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Klaus Weinmaier

Was zeichnet Orte aus, an denen das Neue erblühen kann? Innovationsberater Klaus Weinmaier hat es herausgefunden – auf einem Innovation-Roadtrip. 




Herr Weinmaier, Sie haben sich im vergangenen Jahr in ­Europa und den USA Städte und Regionen angeschaut, die besonders innovativ sind. Wie kam es dazu?

Meine Frau hatte ein John-Knight-Stipendium an der Universität in Stanford bekommen, weshalb wir ein Jahr in Kalifornien gelebt haben. Wir beide fanden diese Zeit unheimlich spannend und inspirierend: Wir hatten das Gefühl, an jeder Ecke Menschen zu begegnen, die an neuen Ideen arbeiten.

Wir haben uns schon vorher für Innovationsprozesse inte­ressiert, doch wenn man tagtäglich auf Menschen trifft, die ständig dabei sind, sich über ihre Gedanken, Projekte und Geschäftsideen auszutauschen – und das nicht nur mit Freunden oder Bekannten, sondern auch mit vollkommen Fremden – dann ist das schon sehr inspirierend. Als unsere Zeit in den USA um war, haben wir uns also gefragt: Wieso scheint die Region um Stanford von Neuem geradezu zu vibrieren? Finden wir Ähnliches vielleicht auch anderswo? Und wenn ja: Was macht diese Orte aus? 

Sie wollten also herausfinden, welche Rahmenbedingungen Innovationen antreiben?

Ja, denn dahinter steckt natürlich auch die Frage, wie ein Umfeld geschaffen werden kann, das Veränderung und Kreativität fördert. Wir hatten, wenn Sie so wollen, das Ziel, die DNA der Innovation zu finden und zu ergründen. Deshalb haben wir unsere Tour auch Innovation-Roadtrips getauft.

Ein ehrgeiziges Unterfangen, zumal Sie beide von Haus aus keine Wissenschaftler sind.

Das stimmt. Meine Frau ist Journalistin, und ich habe lange im Verlagswesen gearbeitet, bevor ich Berater und Innovations-Coach wurde. Worin wir aber beide sehr erfahren sind, ist das Zusammentragen unterschiedlicher Informationen ­sowie das genaue Beobachten und Analysieren. Außerdem haben wir uns beide mit dem Thema Innovation immer ­wieder beruflich auseinandergesetzt.

Klaus Weinmaier, 48, hat 1995 derstandard.at mitgegründet, den nach eigenen Angaben ersten Online-Auftritt einer deutschsprachigen Tageszeitung, wo er bis 2011 blieb. Als seine Frau, die Journalistin Anita Zielina, ein John S. Knight Journalism Fellowship an der Stanford University erhielt, zog er mit ihr für ein Jahr nach Kalifornien, wo er eine Ausbildung zum Design Thinking Coach machte, ebenfalls in Stanford. Im Anschluss gründete er die Medien-, Digital- und Innovationsberatung Engagement Lab, in der er auch eigene Projekte wie zum Beispiel die Innovation Roadtrips durchführt. Klaus Weinmaier lebt und arbeitet in Zürich, Hamburg und Wien.

Und, gibt es so etwas wie eine Innovations-DNA?

Tatsächlich haben wir in den von uns besuchten Städten eine Reihe von Gemeinsamkeiten gefunden, bei denen wir sicher sind, dass sie maßgeblich zu einem Mehr an Neuem beitragen.
Wir können aber auch sagen: Den einen richtigen Weg, um Inno­vationen anzustoßen, gibt es nicht. Es kommt sehr stark auf die inpiduelle Situation und die spezifischen Gegebenheiten vor Ort an. Da unterscheiden sich Städte nicht wesentlich von Unternehmen. 

Was macht erfolgreiche Regionen Ihrer Erfahrung nach aus?

Wir waren in Malmö (siehe auch Seite 120), in Kopenhagen, Amsterdam und San Francisco. Austin war unsere vorerst letzte Station. An all diesen Orten haben wir eine starke Vernetzung zwischen den unterschiedlichen Akteuren gefunden: Die Kommunen und Städte arbeiten beispielsweise sehr eng mit den ansässigen Bildungseinrichtungen zusammen, denn alle Beteiligten haben erkannt, dass die Kooperation mit Hochschulen, aber auch anderen wissenschaftlichen Einrichtungen sehr fruchtbar sein kann.

In Malmö wird dieses Prinzip der Kollaboration zwischen Kommune, Hochschulen und Unternehmen übrigens Triple Helix genannt. Dort hat man sogar eigens eine Universität gegründet, um sich als Innovations- und Forschungs­standort zu etablieren. 

Die Verbindungen und Vernetzungen von unterschiedlichen Disziplinen und Akteuren produzieren neues Wissen, das ist bekannt. 

Ja, aber es geht nach meiner Beobachtung eben nicht nur darum, dass sich die unterschiedlichen Akteure kennenlernen: Für ein Klima, in dem Neues wächst, ist auch räumliche Nähe nötig. Die Regionen um Malmö und Kopenhagen beispielsweise profitieren stark voneinander – allerdings erst seit dem Bau der Brücke über den Öresund, die Dänemark und Schweden miteinander verbindet und so die beidseitige Erreichbarkeit erheblich erleichtert. 

Das Neue scheint generell überall dort zu entstehen, wo Menschen aus verschiedenen Bereichen unkompliziert zusammenkommen können. Deshalb ist es wichtig, Orte der Begegnung zu schaffen. Zum Beispiel Innovationslabs, wo sich Forscher aus Unternehmen und Hochschulen mit anderen treffen können, um Ideen zu diskutieren und gemeinsam voranzubringen. Oder Workspaces, in denen Start-ups unterschiedlicher Branchen angesiedelt sind, die sich gegenseitig unterstützen können. Wie so ein Ort aussehen kann, zeigt die Media Evolution City in Malmö, wo sich die örtliche Neue-Medien-Szene trifft.


Ohne das Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten und die Fähigkeiten anderer funktioniert Fortschritt nun mal nicht. Das bedeutet aber auch, dass eine Stadt nicht nur guten Willen braucht, sondern auch Ressourcen wie Flächen und Geld zur Verfügung stellen muss.

Ohne den Willen der Verantwortlichen, die geeignete Atmosphäre zu schaffen, geht es natürlich nicht, da unterscheiden sich Städte und Kommunen nicht von Unternehmen. Und man muss auch investieren. Ob in Mitarbeiter, Gebäude, Hochschulen, Flächen oder Infrastruktur hängt aber von der Ausgangslage ab. Kopenhagen und Amsterdam beispielsweise sind für ihre innovativen Verkehrskonzepte bekannt. Amsterdam investiert außerdem viel in nachhaltige Energiekonzepte und Technik. Das ist ein Magnet für Menschen mit entsprechenden Interessen, Kenntnissen und Geschäftsideen. Und das zieht dann auch andere Branchen an. 

Das klingt fast so, als ließe sich Innovation planen.

Selbstverständlich, jedenfalls zum Teil. Zwar lässt sich der Erfolg nicht erzwingen, aber eine Kommune oder eine Stadt kann auf jeden Fall gute Grundvoraussetzungen schaffen und die Richtung vorgeben. Und dann gilt es auch, Experimente zuzulassen und zu beobachten, was sich entwickelt. Das scheint allemal besser, als in Aktionismus zu verfallen. 

Ein gutes Beispiel dafür ist die Papierinsel in Kopenhagen. Da hat sich die Stadt erst einmal zurückgenommen und gesagt: „Die Bürger sollen in den nächsten fünf Jahren die Möglichkeit erhalten, das neue Viertel selbst zu gestalten.“ Man hat die Leute machen lassen. Dabei ist unter anderem eine Markthalle mit Streetfood entstanden, die nun eine große Anziehungskraft für Feinschmecker, Köche und die Lebensmittelindustrie weit über Kopenhagen hinaus entwickelt. Erst danach haben sich die Stadtplaner ans Werk gemacht. Mittler­weile ist das neue Wissenschaftsmuseum „Experimenta­rium City“ eingeweiht, es werden Büros und Wohnraum gebaut. Doch die Strukturen, die sich entwickelt haben, bleiben weitgehend bestehen. Ich bin überzeugt davon, dass ein solches Vorgehen einen Standort für kreative und innovative Menschen attraktiv macht. So kann er letztlich eine Art Plattform für neue Ideen werden. 

All das klingt aber auch nach einem ziemlichen Wagnis für die Verantwortlichen.

Ohne das Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten und die Fähigkeiten anderer funktioniert Fortschritt nun mal nicht. Auch da unterscheiden sich Städte nicht von Unternehmen. Umso wichtiger ist es, den Prozess nicht dem Zufall zu überlassen. Natürlich entwickelt sich manches unerwartet gut, vieles klappt einfach. Aber ganz ohne Methodik und Strukturen geht es nicht. Es wäre naiv zu sagen: „Nun strengt euch mal alle an und seid kreativ.“ 

Wie ein Unternehmen muss eine Stadt den einzelnen Akteuren das bieten, was die Amerikaner Empowerment nennen: Der Einzelne muss die Möglichkeit bekommen, Ideen nicht nur zu äußern, sondern sie auch ausprobieren und umsetzen zu dürfen. Dabei hilft ein strukturiertes Vorgehen, das den Beteiligten ein Mindestmaß an Sicherheit vermittelt. Ein gutes Beispiel dafür ist für mich die sogenannte Kickbox, die Adobe einst für seine Mitarbeiter entwickelt hat und die nun auch Externen zur Verfügung steht.

Was kann die Box?

Sie ist eine Art Baukasten, der verschiedene Werkzeuge enthält und den Innovationsprozess in sechs Schritte strukturiert, die alle erfolgreich durchlaufen werden müssen, damit aus einer Idee ein Projekt werden kann. Und sie gibt ihren Nutzern die dafür notwendigen Werkzeuge in die Hand. Zu den Tools gehören Checklisten und Bewertungsbögen, aber auch eine Kreditkarte, mit deren Guthaben erste Kosten unkompliziert beglichen werden können. Die Box hilft bei der Ideenfindung, vor allem aber wird mit ihr der Prozess überschaubar und lässt sich besser planen. 

Aber unabhängig vom gewählten Verfahren sind für die Förderung von Innovationen vier Prinzipien entscheidend: Vertrauen, Befähigung, Struktur und Transparenz. All das braucht es, ganz gleich ob im Unternehmen oder in einer Kommune. Kopenhagen hat einen Weg gewählt, der an das Design Thinking (siehe Seite 14) angelehnt ist: Statt nur Daten zu analysieren und das neue Quartier auf der Papier­insel entsprechend zu planen, hat die Stadt die Wünsche der Bevölkerung in den Vordergrund gestellt.

Was der Nutzer will, ist auch die zentrale Frage im Design Thinking. Einen ähnlich hohen Stellenwert hat das schnelle Umsetzen der Ideen in die Praxis, das Testen und Ausprobieren der neuen Ansätze. Auch das hat die dänische Hauptstadt gemacht – und damit in kurzer Zeit einen attraktiven neuen Stadtteil geschaffen.

Wer testet und probiert, muss auch beenden und verwerfen. Aber nach welchen Kriterien? Ab wann ist eine Idee so gut, dass man sie verfolgen sollte?

Das kommt natürlich auch auf den Einzelfall an. Aber sicher ist: Die Bewertung einer Idee muss transparent sein. Und dafür müssen im Vorfeld klare und eindeutige Kriterien und Strukturen entwickelt werden. Sie machen die Evaluation erheblich leichter und für alle Beteiligten nachvollziehbar. In vielen Leitungsgremien werden Entscheidungen allzu oft mit „ich glaube“ begründet. Das ist fürchterlich! Damit kann man jedes Projekt blockieren – oder auch gegen alle Widerstände durchdrücken. Das ist aber kontraproduktiv, wenn es darum geht, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Neues entwickelt werden soll. Auch deshalb braucht es klare Entscheidungsgrundlagen für die Bewertung einer Idee. Nur so lässt sich das Vertrauen schaffen, das nötig ist, wenn unterschiedliche Akteure erfolgreich miteinander arbeiten sollen. 

Dieses Vertrauen der Stakeholder untereinander haben wir übrigens in allen Städten gefunden, die wir besucht haben. Interessant fanden wir auch, dass unsere ziemlich aufwendige Terminplanung im Vorfeld gar nicht nötig gewesen wäre – wir wurden ständig mit neuen Ansprechpartnern bekannt gemacht und haben viel mehr interessante Menschen getroffen, als wir uns hätten träumen lassen. Und jeder nahm sich die Zeit, mit uns zu sprechen. Das scheint ein weiteres Merkmal innovativer Orte zu sein: Die Menschen haben Inte­resse aneinander und lieben es, ihr Wissen weiterzugeben und anderen zu helfen. //