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La Famiglia

Beziehungen unter Beratern sind dicker als Blut. Die Wege können sich trennen, verbunden aber bleiben Arbeitgeber und Mitarbeiter meist ein Berufsleben lang. Jens Hohensee von der Boston Consulting Group treibt das System mit seinen „Career-Services“ auf die Spitze.




Herr Hohensee, Sie leiten eine Art Inhouse-Jobvermittlung. Wie lang ist die Kontaktliste in Ihrem Mobiltelefon?

Jens Hohensee: Es ist sicher eine vierstellige Zahl.

Wie pflegt man ein so großes Netzwerk?

Nun ja, man muss sich schon ein wenig kümmern. Geburtstags-E-Mail und Weihnachtskarte sind selbstverständlich – aber ich versuche auch, so gut es geht, Präsenz zu zeigen. Durch einen Antrittsbesuch nach einer erfolgreichen Vermittlung oder auch auf einen Kaffee, wenn man mal wieder vor Ort ist.

Weitverzweigte Alumni-Netze und ein intensiver Kontakt zu Ex-Mitarbeitern sind auch bei anderen Beratungsfirmen üblich.

Ja, das stimmt wohl. Was die anderen Wettbewerber genau machen, kann ich nicht sagen. Aber zumindest bieten alle großen Gesellschaften diese Dienstleistung heute an. Wir waren dabei aber sicher eine der Ersten, und ich helfe auch nicht nur den Kollegen, die unser Haus verlassen, bei einem Neustart. Unser Service steht allen offen, auch denen, die schon lange nicht mehr bei uns arbeiten und sich beruflich verändern wollen.

Sie meinen, Sie bieten mir als neuem Mitarbeiter eine Art lebenslange Vermittlungsgarantie?

Wenn Sie es so nennen wollen. Ich helfe Ihnen jedenfalls gezielt bei der Suche nach einem neuen Job und begleite Sie dort bis zum Ende Ihrer Probezeit.

Warum tun Sie das? Ist das Ihre Antwort auf den akut gestiegenen Wettbewerbsdruck?

Wir sehen in unseren Ex-Beratern ideale Multiplikatoren, daher ist das Netzwerk ein Gewinn für das Unternehmen. Aber der Service ist auch ein Argument für Kandidaten, sich für uns als Unternehmen zu entscheiden.


Auch in der Beraterbranche findet ein Umdenken statt. Hop oder top ist keine zukunftstaugliche Personalstrategie mehr.

Sie versprechen eine Karriere mit Netz und doppeltem Boden:  Wer hierherkommt, der kommt auch wieder weg und immer wieder unter?

Ich würde die Botschaft an unsere Mitarbeiter so formulieren: Wir sind an deiner Seite. Auch wenn du woanders hingehst, bist du für BCG nicht weg. Damit steigt die Wertschätzung für das Unternehmen.

Weniger wohlwollend könnte man das auch Klüngel nennen.

Ich sehe darin eher ein Zeichen dafür, dass auch in der Beraterbranche ein Umdenken stattfindet. Hop oder top ist keine zukunftstaugliche Personalstrategie mehr.

Was hat sich geändert?

Viele junge Menschen wollen nicht mehr ein Leben lang den gleichen Job machen. Sie planen flexible Karrierewege, möchten vielseitig und interdisziplinär arbeiten. Die Vorstellungen von Karriere sind heute einfach andere: Für viele geht es nicht mehr nur um einen Aufstieg in der Hierarchie – sie streben eher nach Zufriedenheit im Job. Deshalb kommen die Leute häufig zu uns, weil sie wissen, dass vielfältige Aufgaben sie erwarten. Zudem können sie nach einigen Jahren sehr leicht in ein anderes Unternehmen wechseln. Dann sind wir ein tolles Sprungbrett.

Macht es einen Unterschied, ob jemand freiwillig springt oder vom Unternehmen geschubst wird?

Nein, dieses Denken ist old school, nicht mehr zeitgemäß.
Es fragt auch auf der anderen Seite keiner. Was zählt, ist,
dass man BCGler war. Das steht für eine gute Ausbildung, ein hohes kognitives Vermögen und überdurchschnittliche analytische Fähigkeiten.

Was erwarten die Kandidaten, die bei Ihnen einsteigen?

Die Vergütung spielt auf jeden Fall eine nachgelagerte Rolle. Wichtig sind interessante Aufgaben, ein spannendes Umfeld, die Unternehmenskultur, flexible Arbeitszeiten.


Top-Adresse: Die Berater im Hamburger BCG-Büro arbeiten im Chilehaus, einer Ikone des Expressionismus.

Wie viele Mitarbeiter vermitteln Sie im Laufe eines Jahres?

Mehrere Hundert.

Wie hoch ist Ihre Vermittlungsquote?

Hundert Prozent.

Sind darunter mehr freiwillige oder eher unfreiwillige Wechsel? 

Etwa ein Drittel der vermittelten Kandidaten geht, weil eine Weiterentwicklung bei BCG nicht mehr möglich ist. Zwei Drittel suchen von selbst nach einer neuen Herausforderung.

Was heißt das: Eine Weiterentwicklung ist nicht möglich?

Es kommt irgendwann der Moment, in dem sich ein Mitarbeiter entscheiden muss, ob er auch Führungsverantwortung übernehmen will, und auch wir müssen entscheiden, ob wir das dem Kandidaten zutrauen. Und manchmal passt eine Person eben einfach nicht zu einer Position.

Sind das die schwierigen Fälle, wenn man eine 100-Prozent-Vermittlungsquote beibehalten will?

Schwierig ist grundsätzlich eine gewisse Unstetigkeit in der Karriere. Wenn Kandidaten in sehr unterschiedlichen Jobs tätig waren, kann das ein Zeichen dafür sein, dass es eine Fehlwahrnehmung der eigenen Stärken und Kompetenzen gibt. Dann muss ich mich mit dem Kandidaten gemeinsam bemühen, seine Ansprüche zu verändern. Es ist wichtig, nicht zu opportunistisch in den Markt zu gehen und stattdessen sorgsam abzuwägen zwischen dem Spatz in der Hand und der Taube auf dem Dach.

Wohin wollen Sie Ihren Service entwickeln?

Wir möchten natürlich grundsätzlich das Netzwerk noch sorgfältiger pflegen und auch die Kontakte unter den Alumni fördern. Darüber hinaus ist es unser Ziel, unseren Service als wichtigsten Ankerpunkt für Karrierefragen weiter zu festigen, um die Werdegänge von Kollegen und Ehemaligen professionell zu begleiten. BCGler sind zwar in den Dax-Unternehmen beispielsweise schon recht gut vertreten. Nun wollen wir uns aber auch auf den großen Mittelstand, auf Start-ups und noch unterrepräsentierte Branchen konzentrieren. Es gibt viele anspruchsvolle Positionen, für die wir die richtigen Leute haben. //


 

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