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Kulturarbeit

• Gesprächen mit Unternehmensberatern jenseits der 40 haftet immer etwas Heroisches an. Wenn sie von Kunden und Projekten früher Berufsjahre erzählen, geht es regelmäßig um kühne Pläne, couragierte Diskussionen, riskante Manöver – und extreme Arbeitsbedingungen.



So manche Erinnerung wird im Nachhinein vermutlich ein wenig poliert, grundsätzlich aber stimmt zumindest der letzte Punkt: Der Alltag des Unternehmensberaters war nie leicht. Lange Tage, permanenter Druck, dauernde Reisen, arbeitsreiche Wochenenden und der Verzicht auf Hobbys oder Familie gehörten ebenso zum Job wie das gute Gehalt, das hohe Image, das noble Hotel oder die Reise in First und Business Class als Ausgleich für die Schufterei.

Dass Generationen von Berufseinsteigern das klaglos mitgemacht haben, ist eigentlich erstaunlich. Umso weniger verwunderlich hingegen, was derzeit allerorten zu beobachten ist: Den Beratern geht der Nachwuchs aus.

Immer weniger gut ausgebildete junge Leute wollen ihr Leben dem Job unterordnen. Sie suchen spannende Aufgaben und sind auch bereit, sich dafür zu quälen – aber sie verpflichten sich nicht mehr um jeden Preis. Die Vertreter der neuen Generation machen ernst mit der alten Idee, Leben und Arbeit miteinander zu versöhnen. Sie stellen Sinnfragen, fordern Freizeit und Familie und wollen lieber persönlich wachsen, als in der Firmenhierarchie aufzusteigen. Dafür sind sie umgekehrt bereit, sich einzubringen und für die Sache zu engagieren – jedenfalls solange sie ein Thema reizt.

Nie zuvor sei es so schwer gewesen, ausreichend viele gute Leute zu rekrutieren, berichten Personaler. Um überhaupt noch das Interesse für Beratung zu wecken, müsse jeder einzelne Kandidat mühsam überzeugt werden, sagt Kai Bender, der Deutschlandchef von Oliver Wyman und nennt die Bemühungen der konkurrierenden Arbeitgeber um den begehrten Nachwuchs „Differenzierung im Quadrat“. Dabei ist es mit der Einstellung der Kandidaten längst nicht getan. Die neuen Mitarbeiter wollen auch integriert, herausgefordert, bei Laune und bei der Stange gehalten werden.

Für das Gros der Unternehmensberatungen bedeutet das eine Menge Arbeit. Sie müssen nicht nur neue Kampagnen und Recruiting-Tools schaffen, ihre Staffing-Abteilungen erweitern und flexible Arbeitszeitmodelle entwickeln. Wenn sie sich für die Begleitung ihrer Kunden in die digitale Welt personell rüsten wollen, müssen sie auch neue Karrieremodelle kreieren, Organisationen, Strukturen, Arbeitsweisen und Prozesse verändern – und an den Grundfesten ihres Selbstverständnisses rütteln. Das über Jahrzehnte proklamierte Credo „Client first, firm second, self third“, das zur DNA von McKinsey gehört, aber branchenweit gelebt wurde, kann nicht länger gelten, wenn es vorangehen soll.

Wer als Unternehmensberatung gegen die Autonomie eines Freelancers, aufregende Start-ups, innovative Mittelständler oder die Googles und Amazons dieser Welt konkurrieren will, muss sich neu erfinden. Mit dem Kauf einer Agentur, dem Bau eines Innovation Labs, dem hippen Büro im Berliner Hinterhof oder dem Versprechen einer Karriere ist es nicht mehr getan.

Keine schlechte Entwicklung. //

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