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MOIA

Der größte Autobauer der Welt plant die Zukunft. Und engagiert dafür eine kleine Beratung aus München?




• Ole Harms und Matthias Kempf streiten, wem die Kaffeetasse vor ihnen auf dem Tisch gehört. Die Sticheleien sind nicht ganz ernst gemeint, zeugen aber von einer gewissen Vertrautheit. Harms – weißes Hemd, hellblaues Sakko, fescher Seitenscheitel – und Kempf, etwas gesetzter im dunklen Sakko, haben in den zurückliegenden zwei Jahren die Zukunft der Mobilität rauf und runter diskutiert, oft nächtelang und bis aufs Blut. Harms in seiner Funktion als Geschäftsführer der mittlerweile 13. VW-Marke MOIA, Kempf als Gründungspartner der kleinen Beratung Berylls Strategy Advisors. Das in München ansässige Unternehmen gewann in den vergangenen Jahren diverse Auszeichnungen und Preise vor allen Großen der Branche – im Bereich Automotive, für gute Beratungsleistung und branchenübergreifend für Kundenzufriedenheit.

Harms und Kempf sitzen in einem hippen Co-Working-Space am Potsdamer Platz in Berlin. In wenigen Tagen bezieht MOIA den ersten eigenen Firmensitz, gleich auf der anderen Seite des Tiergartens. Die Neugründung soll bald zu einem weltweit führenden Mobilitätsdienstleister wachsen. Volkswagen CEO Matthias Müller verspricht schon in einigen Jahren mehr als eine Milliarde Euro Umsatz. Hunderte Millionen Euro wurden bisher investiert, allein 267 Millionen Euro in den israelischen Fahrdienst Gett.

Wie ist es dazu gekommen? Ein Rückblick auf die kurze Zeit, in der aus einigen Ideen das Unternehmen MOIA wurde.

Herbst 2015 bis Frühjahr 2017
Beginn der Beratungsdienstleistung von Berylls für die VW AG

Erste Themen:
• Due Diligence im Bereich Mobilitätslösungen
• Beratung zur Mobility-Strategie, umfangreiche Marktanalysen
• Beratung Firmen-Ausgründung
• Vorbereitung Day-1 Readiness für MOIA als eigenständige Geschäftseinheit • Dezember 2016: Verkündung MOIA Gründung auf Tech Crunch London
• Januar 2017: Gründung MOIA

Herbst 2015 – Volkswagen plant die Zukunft

Die Branche ist von neuen Mobilitätslösungen und digitalen Geschäftsmodellen elektrisiert. „Alle redeten plötzlich über Carsharing und davon, dass die Tage des privaten Pkw und damit der großen Autobauer gezählt seien“, erinnert sich Ole Harms und fügt mit einem Schulterzucken an: „Gleichzeitig eilten die Absatzzahlen von Rekord zu Rekord. Wir stellten uns also die Frage, wie wir uns für die Zukunft optimal aufstellen können.“

Die Volkswagen AG entscheidet den vielleicht bedeutendsten Strategiewechsel ihrer Geschichte: die Transformation zum Mobilitätsdienstleister. Statt immer mehr Autos zu bauen, sollen künftig immer mehr Menschen bewegt und zugleich die Zahl der Fahrzeuge in den Städten reduziert werden. MOIA nennt das Social Movement. Eine der ersten Fragen war: Brauchen wir dafür einen Berater? „Zunächst war die Tendenz, dass wir es allein mit der internen Expertise versuchen“, sagt Ole Harms, der selbst zwölf Jahre als Berater gearbeitet hat.

Matthias Kempf hatte sich auch schon mal aus dem Beratungsgeschäft verabschiedet, „weil man viel zu selten die Umsetzung der begleiteten Vorhaben und Projekte erleben konnte“. Das Übliche: Entweder ist das Mandat bis dahin abgelaufen oder aber, und das ist viel häufiger der Grund, die guten Ideen werden am Ende eben doch nicht umgesetzt.

Nach acht Jahren bei Mercer Management Consulting und Oliver Wyman wechselte Kempf deshalb 2008 ins Management der Hilti Deutschland AG. Warum er 2011 doch in die Beratung zurückkehrte und Gründungspartner der kleinen Consulting-Firma Berylls wurde, begründet er mit seiner Begeisterung für das Thema Mobilität. Als Kempf vom Vorhaben der Volkswagen Gruppe hörte, lud er das Team von Harms zu einem zweitägigen Schnupper-Workshop ein. Ohne Kosten für den Kunden. Nur der Versuch, sich kennenzulernen und den anderen zu überzeugen.

Harms erinnert sich, dass er den Termin in Erwartung einer der üblichen Unternehmenspräsentationen besuchte. „Doch dann ging dieser Mensch direkt ans Flipchart und begann seine Kreise zu zeichnen.“ Das imponierte Harms, beide waren sofort in der Materie, die Chemie stimmte. Nach den zwei Tagen waren sie inhaltlich bereits auf dem Weg. Dass es fortan zusammen weitergehen würde, war schnell klar. Ein Zuckerschlecken aber wurde es für beide nicht.

Ole Harms suchte einen Berater, der ihn fordert …
… und hat ihn in Berrylls-Partner Matthias Kempf gefunden.

Mobilität vom Kunden her – nicht vom Auto

Eine der ersten Leistungen von Berylls ist die Entwicklung eines sogenannten Marktmodells. In 80, später 120 Städten werden Potenziale für neue Mobilitätskonzepte sowie bereits existierende Pläne und Vorhaben analysiert. Außerdem sezieren die Berater die Konzepte der Wettbewerber. Kempf und Harms definieren mit ihren Teams und teilweise auch mit dem Konzern zunächst 50 Dienstleistungen, die für ein Geschäft denkbar wären. Diese vertrauliche Liste wird sehr schnell auf eine kleine Zahl reduziert. Danach wird geprüft, zu welcher der VW-Marken sie passen könnten.

Aber wozu braucht einer der größten und erfolgreichsten Autobauer der Welt überhaupt einen externen Berater? Welche Expertise kann ein kleines Unternehmen wie Berylls bieten, über die ein Konzern wie Volkswagen nicht schon verfügt? Ole Harms sagt: „Wir brauchten keinen Berater, der unsere Vorhaben bestätigt oder untermauert, sondern einen echten Sparringspartner, der Mobilität nicht vom Auto, sondern vom Kunden her denkt.“ Er nennt es einen externen Impuls, der mit einem virtuellen Netzwerk aus mehreren Experten der verschiedenen VW-Marken verknüpft wurde. Und dann wurde diskutiert und gestritten.

Besonders hitzig geschieht das im zweiten Schritt: bei der Zuordnung und Priorisierung von Geschäftsfeldern, die für MOIA geeignet sind. Spätestens jetzt beginnt die Reise ins Ungewisse: Kommt das autonome Fahren? Ja? Oder doch nicht? Harms erinnert „lustige Sessions“, weil Kempf und sein Team niemandem nach dem Munde reden, nicht allgemein verbreitete Überzeugungen postulieren, sondern hinterfragen, nerven, verneinen. Es habe am Anfang einen Moment gegeben, sagt Kempf, wo die Berater nach einer intensiven Auseinandersetzung gefragt haben, ob der Kunde das wirklich wolle. „Die Antwort war: Macht weiter, fordert uns.“

So wird infrage gestellt, was in Stein gemeißelt scheint, werden reihenweise Ideen für Dienstleistungen verworfen, die bislang als essenziell galten. Parking zum Beispiel, im Konzern ein Zukunftsthema – zum Konzept von MOIA passte es nicht. „Schließlich tritt MOIA mit der Mission an, die Zahl privater Pkw in den Städten zu reduzieren, und nicht, effizient mehr Fahrzeuge zu parken. Wir wollen doch Menschen bewegen.“

MOIA – das sind elektrische Transportmittel für Menschen in Städten. Die Passagiere buchen und bezahlen über eine App.

Harms beschreibt den Prozess als eine Verständigung auf gemeinsame Annahmen. „Wir sprechen von ,shared beliefs‘. Machen wir uns doch nichts vor: Letztlich weiß niemand ganz genau, was kommt. Unsere Frage lautet also: Woran glauben wir?“ Die zwei wichtigsten Kriterien für das kollektive Bekenntnis: Existiert eine strategische Relevanz? Und ist der Markt ausreichend groß?

Unter anderem teilen die Beteiligten die Annahme, dass Pooling in Zukunft ein wichtiges Thema und damit auch ein sinnvoller „Play“ für Volkswagen sein könnte. Pooling bezeichnet, vereinfacht gesagt, die Idee eines Sammeltaxis, das auf einer Route Passagiere auf Anforderung zu- und aussteigen lässt.

November 2016 bis Juni 2017

• Beratung Geschäftsmodell Shuttle Service sowie Begleitung einer ersten Implementierung in Hannover
• Beratung Entwicklung MOIA Shuttle – diverse Aufgaben von Screening- Anbieter-/Wettbewerbslandschaft bis hin zur Abstimmung mit VW Nutzfahrzeuge

Matthias Kempf sagt: „Unsere Kunden sind enorm anspruchsvoll geworden. Man muss als Berater heute seine Themen sehr gut beherrschen, der Mehrwert der klassischen Beratungsleistung nutzt sich immer schneller ab. Stattdessen müssen wir zwei Ecken vorausdenken: Wenn Problem eins und zwei gelöst sind, was machen wir dann?“

Im Fall von MOIA heißt das zum Beispiel, dass, während man noch über mögliche Geschäftsfelder diskutiert, Berylls bereits weitere europäische Großstädte analysieren lässt, auf der Suche nach einem geeigneten Kandidaten für einen internationalen Rollout. Dabei werden 30 Orte identifiziert, in denen die Rahmenbedingungen günstig sind, um die Anfangsinvestitionen schnell zu amortisieren.

Der wichtigste Schritt steht Ende 2016 noch immer aus: aus einer gemeinsamen Überzeugung ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Kempf sagt, dies sei der Moment, in dem ein Projekt mitunter scheitert oder ins Stocken gerät. Auf die Frage nach dem Warum antwortet er lakonisch: „The empire strikes back.“

Bis zu diesem Zeitpunkt ist das Commitment eines Unternehmens noch billig. „Große Zustimmung erhalten Sie zu einem Projekt in der Regel dann, wenn es noch keine definitiven Entscheidungen erfordert, vor allem hinsichtlich Budget und Aufbau von Teams.“ Sollen aber Pfeiler eingerammt werden, beginne das Taktieren und Zögern. Beispielsweise aus der Sorge einiger, das neue Geschäftsfeld könne dem etablierten gefährlich werden – der ewige Kampf um die Pfründe. Verlierer ist dann nicht selten das Projekt: Die Kontrolle über Gremium und Evaluierungen geht dann so weit, dass es schließlich still und leise zu Grabe getragen wird.

MOIA legt sich in einer finalen Priorisierung auf ein Geschäftsmodell fest, das die Entwicklung eines elektrischen, langfristig auch autonom fahrenden Transportmittels vorsieht, um Menschen in urbanen Räumen zu bewegen. Begleitet von einer effizienten App und leistungsfähigen Algorithmen, mit denen Passagiere Fahrten über ihr Smartphone buchen, abrechnen und an virtuellen Haltestellen zu- und aussteigen können, die nie mehr als 200 Meter von ihrem Standort oder Ziel entfernt liegen. Der Algorithmus berechnet die Routen anhand der Anfragen, wobei die Herausforderung laut Harms darin liegt, „dass niemand lange auf ein Fahrzeug warten und nie das Gefühl haben darf, unnötige Umwege in Kauf nehmen zu müssen, um weitere Fahrgäste einzusammeln.“

Was kommt nach Hamburg? Vermutlich plant das Duo schon den übernächsten Schritt.

Für Kempf war klar: Wenn dieses Projekt in die Phase der Umsetzung gelangen soll, muss eine eigenständige Marke aufgebaut und ein unabhängiges Unternehmen gegründet werden. Harms und Kempf brauchen sechs Monate, dann haben sie von der Konzernleitung das Go für den Aufbau einer eigenständigen Mobilitätseinheit.

Letztlich entschieden darüber kaum eine Handvoll Termine mit dem Vorstand. „In diesen Runden mussten wir das, was wir als Idee im Kopf und woran wir wochenlang gearbeitet hatten, komprimiert in einer Stunde überzeugend präsentieren“, sagt Harms. Kempf bereitet mit ihm jeden Termin akribisch vor, liefert Präsentationen für die Diskussion oft auch über Nacht. Um einen „Punch“ zu landen, das weiß Harms aus Erfahrung, mussten die Botschaften klar und auf den Punkt gebracht sein. Auf keinen Fall darf man abliefern, was Kempf „Pseudopräsentation mit Hunderten Back-up-Seiten für eigentlich einfache Prozesse“ nennt. Für einen Punch brauche es eine präzise Sprache, eine Linie, eine Botschaft, das Einbeziehen der Zuhörer – und Zeit für eine Diskussion.

Seit Sommer 2017:

• Beratung bei der Erarbeitung eines detaillierten Konzeptes für die operative Betriebseinheit inklusive Rekrutierung und Einbindung der Fahrer
• Topmanagement-Support zu diversen strategischen Fragen auf Basis von Einzel-Workshops in Hamburg, Berlin, Hannover, Wolfsburg

Das Geschäftsmodell von MOIA zielt heute auf drei Bereiche: das sogenannte Ride-Pooling, also das Sammeltaxi als praktische und kostengünstige Ergänzung zu bestehenden Bahn- und Buslinien. Außerdem Ride-Hailing: das Bestellen eines speziell entwickelten Fahrzeugs per App, über die außerdem Rechnungslegung und Bezahlvorgang abgewickelt werden. Die dritte Säule ist eine kommerzielle Spielwiese: MOIA Next, das sich auf Investitionen und die Entwicklung neuer Technologien konzentriert, die die Mobilität in Zukunft revolutionieren könnten.

Der Einstieg ins operative Geschäft bedeutet üblicherweise den Ausstieg der Berater. Bei MOIA und Berylls sind sich aber alle schnell einig, erst einmal gemeinsam weiterzumachen. MOIA ist im ersten Jahr der Gründung damit beschäftigt, die internen Prozesse und Bereiche zu installieren. Harms führt jeden Tag mehrere Bewerbungsgespräche, die Mitarbeiterzahl steigt schnell von 40 auf mehr als 100. Kempf arbeitet derweil das Geschäftsmodell weiter aus, etwa das Pricing. Er geht zum Beispiel der Frage nach, wie man eine Kannibalisierung des öffentlichen Nahverkehrs oder des Taxigewerbes vermeidet und stattdessen Symbiosen schaffen kann. Und er studiert Rechtsgutachten, um herauszufinden, welche Gesetze für den Betrieb des Fahrzeugs relevant sind und wie das Geschäftsmodell davon betroffen sein könnte.

Mit einem eigenen Simulations-Tool, das grobe, aber dafür sehr schnelle Aussagen erlaubt, wird das Geschäftsmodell immer wieder geprüft und neu justiert. Und es wird immer wieder geredet – mit Stadtplanern, Nahverkehrsbetreibern, Bürgermeistern und Verkehrsteilnehmern. Dann beginnen die Vorbereitungen für ein Pilotprojekt in Hamburg. Dort sollen in einem ersten Schritt sukzessive 200, später bis zu 1000 Fahrzeuge durch die Stadt rollen.

Es geht los. Kempf ist derweil schon wieder weiter und fragt sich: „Was machen wir nach Hamburg?“ //

Berylls Strategy Advisory

Das 2011 gegründete Unternehmen ist eine kleine Beratung. Aktuell arbeiten bei Berylls mehr als 40 Topmanagement-Berater, die im Schnitt eine 14-jährige Berufserfahrung haben. Beraten wird ausschließlich in der Automobilindustrie. Der Hauptsitz befindet sich in München, weitere Büros wurden in der Schweiz, China, den USA, Großbritannien und Südkorea eröffnet. Hinzu kommt Berylls Digital Ventures in Berlin. Ziel der Beratung ist es, die Nummer eins in der automotiven Unternehmensberatung zu werden. Die Berater sehen sich selbst als Vordenker, Analytiker und Umsetzer, als Macher – weniger als Berater. Mit diesem Selbstverständnis, sind sie überzeugt, kann man den Kunden auf Augenhöhe als beratender Unternehmer begegnen. Neben Matthias Kempf sind Jan Burghard, Jan Dannenberg und Andreas Radics Gründungspartner. Die vier kennen sich seit vielen Jahren, gemeinsam arbeiteten sie unter anderem bei Oliver Wyman. Im MOIA-Projekt waren vier Mitarbeiter von Berylls involviert, in den Hochphasen sechs.