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Die Gründer von Klaiton im Interview

Berater gibt es viele – aber wie findet man den richtigen für sein Projekt? Ganz sicher nicht über Google, weiß Klaiton-Gründerin Tina Deutsch.





Vermittlungsplattformen wie Klaiton gelten als eine Art Parship der Unternehmensberatung. Wozu braucht es sie überhaupt?

Unter anderem weil in den meisten Unternehmen der Einkauf von Beratungsleistungen einen eher unbedeutenden Anteil des Einkaufsvolumens ausmacht. Schließlich sucht man sich nicht jede Woche einen Berater aus. Das bedeutet, dass nur die allerwenigsten Einkäufer auf Beratungsleistungen spezialisiert sind.

Deshalb übernehmen wir die Suche, das Briefing und die Vorauswahl geeigneter Kandidaten aus unserem Netzwerk geprüfter Berater. Wir agieren als eine teilweise ausgelagerte Personal- und Einkaufsabteilung für den deutschen Mittelstand und für Großunternehmen. Und wir glauben, dass wir durch unser Matching das Beste einer großen Unternehmensberatung mit der Wendigkeit und Flexibilität freier Berater zusammenbringen.

Wie muss man sich Ihren Matching-Prozess vorstellen?

Firmen, die Berater suchen, beschreiben uns zunächst ihr Unternehmen und ihr Problem. Wenn nötig, helfen wir ihnen, ihr Projekt auf den Punkt zu bringen. Mit Unterstützung unseres Algorithmus identifizieren wir dann passende Berater aus unserem Netzwerk, die alle dasselbe Briefing erhalten und sich auf das Projekt bewerben können. Jedem Kunden schlagen wir am Ende meistens drei Berater vor, die fachlich, methodisch sowie kulturell passen und Zeit haben. Alle drei Vorschläge sind gleich strukturiert und daher für den Kunden tatsächlich vergleichbar.

Klingt nicht unaufwendig. Was kostet es?

Den Unternehmenskunden kostet es nichts. Sollte es zum Vertrag kommen, geben uns unsere Berater 10 bis 25 Prozent ihres Beratungshonorars ab.

Sie und Ihr Gründungspartner Nikolaus Schmidt waren lange Unternehmensberater für Deloitte. Was spricht dagegen, für ein Projekt einfach die großen Namen zum Pitch antreten zu lassen?

Wir wollen den besten Berater zum Kunden bringen und sind deshalb sehr unparteiisch. Bei großen Beratungsunternehmen hingegen schickt man Ihnen möglicherweise eher den Berater, der gerade wenig zu tun hat. Wir bei Klaiton haben aber gar keine angestellten Berater, die wir auslasten müssten, sondern können uns ganz darauf konzentrieren, die fachlichen, methodischen und persönlichen Kompetenzen unserer Netzwerkpartner zu prüfen.

Wie stellen Sie das an? Schließlich steht und fällt der Erfolg Ihrer Vermittlung mit der Feinkörnigkeit Ihres Auswahlverfahrens.

Das stimmt. Wir leisten uns deshalb einen extrem aufwen-digen vierstufigen Selektionsprozess, in dem wir von jedem Berater mindestens zwei Kundenreferenzen prüfen. Außerdem erfolgen ausführliche Gespräche sowie ein diagnostisches Onlineverfahren, bevor wir jemanden überhaupt in unser Netzwerk aufnehmen. Unsere aktuell rund 300 spezialisierten Berater haben wir aus mehr als 2000 Auswahlgesprächen herausgefiltert.

Wo und wie ist die Idee zu Klaiton entstanden?

Wir arbeiteten beide als Bereichsleiter bei Deloitte Human Capital Consulting, als wir eines Abends bei einem Drink zusammensaßen und uns fragten, was wir mit unseren weiteren Karrieren anfangen wollten. Was uns aufgefallen war: Die Motivationen von Unternehmen, die Beratungsunterstützung brauchen, und die von Unternehmensberatungen, die Beratungsleistung verkaufen müssen, sind keineswegs immer deckungsgleich.

Gleichzeitig hatten wir einige Erfahrungen mit freien Beratern gesammelt, von denen im deutschsprachigen Raum ja Zigtausende unterwegs sind. Darunter sind natürlich weniger gute und sehr gute – aber wie unterscheidet man die einen von den anderen? So entstand die Idee eines kuratierten Marktplatzes für freie Unternehmensberater, der einen Matching-Algorithmus mit einem aufwendigen Auswahlverfahren kombiniert. Am 1. Juli 2015 sind wir live gegangen.

Die Consultants, die Sie über Klaiton vermitteln, sind ausschließlich freie Unternehmensberater. Weshalb bieten die ihre Leistungen nicht direkt per Netzwerkplattform an?

Plattformen funktionieren überall dort gut, wo es um klar definierte, standardisierbare Projektleistungen geht. Wenn Sie beispielsweise einen Softwareentwickler mit Java-Kenntnissen suchen, der Ihren Webshop programmiert, ist das Matching relativ simpel. Im gehobenen Management-Consulting aber geht es selten um standardisierte Projekte, sondern um individuelle Probleme, die es zu lösen gilt. Dafür muss man diese Probleme natürlich erst einmal sauber definieren. Und da kommen wir ins Spiel.

Vom Berater zum Berater-Vermittler: die Klaiton-Gründer Tina Deutsch und Nikolaus Schmidt

Was spricht gegen das Naheliegende: das klassische Einholen von Empfehlungen?

Auf den ersten Blick nichts, schließlich ist Beratung ein Beziehungsgeschäft. Viele Auftraggeber fragen deshalb auch zuerst in ihrem Netzwerk nach Personen, mit denen andere gute Erfahrungen gemacht haben. Daraufhin werden ihnen aber meist zahlreiche ungeordnete Empfehlungen zugeleitet, die teilweise überhaupt nicht zum aktuellen Projekt passen. Und wenn sie passen, haben die Berater entweder keine Zeit oder sind anderweitig nicht mehr verfügbar. Deshalb verbringt der potenzielle Auftraggeber erst einmal viel Zeit mit dem Prüfen und Aussortieren von Empfehlungen, dem Anschreiben, Gespräche-Führen und Auswählen, bevor er mit dem eigentlichen Projekt loslegt.

Auf den zweiten Blick ist es daher sehr viel effizienter, gleich erfahrene Experten mit der Suche zu beauftragen. Wir helfen dem Kunden, Projektkontext, Zielsetzung, besondere Herausforderungen, Rahmenbedingungen, Budget, Zeitraum, Standort und mehr zu definieren. Durch dieses Scoping wird aus einem diffusen Problem ein konkretes Projekt, für das wir dann genau den Richtigen suchen und finden können.

Worauf muss man achten, wenn man einen passenden Berater finden will?

Klassischerweise wird auf spezifische Referenzen („Hat genau das Gleiche schon woanders gemacht“), tiefe Branchenerfahrung („Unsere Branche tickt ganz anders als alle anderen“) sowie funktionelle und methodische Kompetenz Wert gelegt. Die persönlichen Kompetenzen und der kulturelle Fit des Beraters und des Auftraggebers hingegen stehen selten im Fokus. Die sind aber erfolgsentscheidend.

Klingt eher nach einem Nice-to-have-Faktor.

Ist es aber nicht, und das sagen nicht wir, sondern unsere Unternehmenskunden. Vergangenes Jahr haben wir sie gefragt, welches nach ihrer Erfahrung der wichtigste Erfolgsfaktor für Beratungsprojekte ist. Häufigste Antwort: Fachliche Kompetenz ist ein Hygienefaktor. Für nachhaltigen Erfolg muss vor allem die Chemie zwischen uns und dem Berater stimmen.

Das aber ist eine große Herausforderung. Kann sich der Berater in die Kultur einfügen und die Sprache des Unternehmens annehmen, ohne ein Teil des Systems zu werden? Da gibt es Projekte und Unternehmen, die strukturierte und stark steuernde Berater benötigen. Andere Firmen haben möglicherweise genau diese Kompetenzen bereits an Bord und brauchen daher eher einen Kreativen, der frische Impulse ins Unternehmen bringt und eine Befeuerung mit neuen Inhalten schafft. Und das sind nur zwei von vielen Varianten.

Nennen Sie mal Beispiele.

In einer sehr kreativen Organisation mit flachen Hierarchien, in der sich alle duzen, wird ein steifer, formeller Anzugträger schlecht andocken können. Da braucht es eher einen lockeren Pragmatiker, der dynamisch und spritzig ist. Wohlgemerkt: Beide Beratertypen scheinen auf dem Papier – also von ihrer Expertise und Erfahrung her – perfekt geeignet. Aber nur der eine wird in der Unternehmensrealität Erfolg haben können. Deshalb schauen wir neben den fachlichen Kompetenzen sehr stark auf die Beratertypen. T-Shirt-Typ oder Anzug-Typ? Corporate-Typ oder KMU-Typ? Banking-Typ oder Produzierende-Industrie-Typ?

Damit Ihr Matching wirklich passt, müssten Sie aber die Unternehmen, denen Sie Berater vorschlagen, eigentlich ebenso intim kennen wie Ihre Consultants.

Guter Punkt. Leider haben wir meist nur wenig Zeit, um zu ergründen, was das Unternehmen ausmacht. Wir haben da allerdings Indikatorfragen entwickelt, die uns ein ganz gutes Gefühl geben für das, was gebraucht wird. Und wenn es um komplexere Projekte geht, nehmen wir uns durchaus die Zeit, um in einem längeren persönlichen Gespräch herauszufinden, wie eine Firma im Inneren tickt. Ganz schlecht können unsere Empfehlungen nicht sein: Etwa jedes zweite unserer Projekte geht in irgendeine Form der Verlängerung. //

In neun Schritten zur Frustration

Wie werden Berater gesucht? Meist muss es sehr schnell gehen. Also wird, noch bevor das Problem genau umrissen ist, der Einkauf beauftragt, passende Kandidaten zu identifizieren. Dann nimmt das Problem seinen Lauf.

Schritt 1: Google. Identifikation derjenigen Berater, die sich am besten im Netz positionieren. Manchmal auch Senden einer Rundmail an Bekannte aus anderen Firmen, die man nach Empfehlungen fragt.

Schritt 2: Kontaktaufnahme mit fünf Kandidaten, die auf ihrer Homepage/ihrem Xing-Profil/aufgrund einer Empfehlung am geeignetsten erscheinen; jeder der fünf erhält ein telefonisches und dadurch meist leicht unterschiedliches Briefing.

Schritt 3: Auf Basis der dürftigen Informationen bereiten sich alle Berater vor und erscheinen zu einem Kennenlerntreffen mit 2 bis 3 Ansprechpartnern im Unternehmen.

Schritt 4: Drei der fünf Berater werden in die enge Auswahl genommen und erstellen ein Angebot.

Schritt 5: Die Angebote erweisen sich als heterogen und sowohl inhaltlich als auch im Preis nicht vergleichbar. Außerdem gibt es Rückfragen zu Aspekten des Projektes, die intern bisher übersehen worden sind.

Schritt 6: Info an alle Berater, dass die Entscheidung dauern wird. Regelmäßige Rückfragen der Kandidaten, deren Beantwortung Zeit kostet.

Schritt 7: Das interne Team entscheidet sich, das Projekt nun doch etwas anders anzugehen. Die drei Berater werden kontaktiert und informiert. Einer springt ab, weil er inzwischen auf einem anderen Projekt ist. Die beiden anderen sind frustriert, aber bereit, ein überarbeitetes Angebot abzugeben.

Schritt 8: Das Unternehmen beauftragt einen der beiden verbliebenen Kandidaten, allerdings nur mit einem Viertel des zuletzt angebotenen Projektumfangs. Der Berater ist nicht glücklich, willigt aber ein.

Schritt 9: Das Projekt wird abgeschlossen, die Rechnung gestellt. Unternehmen und Berater sind nur mäßig zufrieden. Irgendwie hat es nicht richtig gepasst. Die Expertise war okay, aber Aufgabe, Akzeptanz und Ergebnis waren am Ende unbefriedigend. 

Klaiton Advisory mit Sitz in Wien und Düsseldorf ist ein Netzwerk aus – nach eigenen Angaben – rund 300 Beratern. Zu den Investoren des 2015 gegründeten Unternehmens gehören eine ehemalige Vorständin der Bank Austria/Unicredit sowie der ehemalige Office Manager von McKinsey Österreich. Seinen Namen hat sich das Start-up von Harvard-Professor Clayton Christensen ausgeliehen, der als Erfinder der Theorie der Disruptiven Innovation gilt.

klaiton.com