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Henry Mintzberg im Interview

Berater werden meist überschätzt, findet der kanadische Management-Vordenker Henry Mintzberg. Aus Sicht des 78-Jährigen können sie jedenfalls nichts, was eine Gruppe von Managern nicht auch könnte.





Herr Professor Mintzberg, reden wir einmal über Grundsätzliches. Über den Begriff des „Telos“, wie der griechische Philosoph Aristoteles ihn gebraucht. Telos bedeutet bei ihm so viel wie Ziel oder Zweck. Es ist das Telos eines Messers, gut zu schneiden. Wenn es nicht schneidet, taugt es nichts. Das Telos eines Arztes ist es, zu heilen. Wenn er nicht heilt, ist er kein Arzt. Was ist das Telos eines Managers?

Das Telos eines Managers ist es, dafür zu sorgen, dass die Organisation effektiv funktioniert. Es ist sein Job, die Organisation aufzubauen, sie am Leben zu erhalten – und manchmal auch, sie wachsen zu lassen.

Was ist das Telos eines Beraters?

Das Telos eines Beraters ist es, den Kunden zu erleuchten.

Warum brauchen Manager denn Erleuchtung?

Tja, wer braucht überhaupt Erleuchtung? Ich glaube: vor allem diejenigen, die für die Arbeit anderer Menschen verantwortlich sind.

Sie haben selbst einen Großteil Ihres Arbeitslebens dieser Aufgabe gewidmet: andere zu erleuchten. Etwa durch Ihre Bücher, durch Ihre Arbeit als Hochschullehrer. Aber auch durch die Organisation CoachingOurselves. Was hat es damit auf sich?

Nun, das entstand so: Mein Stiefsohn Phil hatte diesen Job bei einer kanadischen Tech-Firma. Sie hatten die Programmierung ausgelagert; so wurden die Programmierer des Unternehmens auf einmal Manager, die sich mit ihren freien Kollegen herumschlagen mussten. Und natürlich hatten sie damit große Probleme. Phil musste die Sache hinkriegen – und zwar ohne Budget. Deshalb hat er mich um Rat gefragt.

Sie haben ihm vermutlich empfohlen, erst einmal eines Ihrer Bücher zu lesen.

Das habe ich tatsächlich. Aber im Ernst. Vor allem habe ich ihm geraten, zu sprechen. Am Ende haben sich Phil und seine Leute regelmäßig in einem informellen Rahmen getroffen, fast immer zum Mittagessen. Alle saßen am selben Tisch und haben von ihren Erfahrungen und Schwierigkeiten erzählt, wie sie darauf reagiert haben, was geklappt hat und was nicht.

Phil war sich darüber im Klaren: Die Sache muss Spaß machen, sonst sind die Mitarbeiter beim nächsten Mal nicht mehr dabei. Jedenfalls lief die Sache so gut, dass Phil immer mehr solcher Runden ins Leben gerufen hat. Die Treffen haben eine Menge Enthusiasmus in die Firma gebracht und die ganze Kultur dort zum Besseren verändert.

Danach haben Sie und Phil mit dieser Idee ein eigenes Unternehmen gegründet?

Genau. Wir haben heute ungefähr 80 oder 90 thematische Module. Zum Beispiel das Modul „Silos and Slabs“, in dem es um horizontale und vertikale Barrieren innerhalb eines Unternehmens geht. Oder wir reden über die „blinden Flecke von Organisationen“. Als Unternehmen kann man einzelne Module oder ganze Modulserien kaufen.

Und dann setzt sich das Management als Team zusammen und redet darüber – für eine Stunde oder 90 Minuten. Über Strukturen, Strategien, über Verhandlungstechniken, was auch immer.

Solche Gruppen funktionieren vermutlich am besten innerhalb eines Unternehmens.

Nein, nicht unbedingt. Wie Sie vielleicht wissen, betreibe ich mit meinen Kollegen seit mehr als 20 Jahren das International Masters Program for Managers. Da arbeiten wir auch mit solchen Gruppen. In so einer Gruppe sitzen Manager aus den verschiedensten Industrien und Unternehmen zusammen und beraten sich gegenseitig. Sie machen sich jedes Mal Notizen über die Erkenntnisse, die sie dabei gewinnen. Das funktioniert ganz wunderbar.

Vor einiger Zeit kehrte eine Teilnehmerin von Lufthansa mit ihrem Notizheft zurück in ihr Unternehmen und meinte: „Das hier ist das beste Management-Buch, das ich je gelesen habe.“ Das finde ich ganz wunderbar. Jeder Mensch sollte das von sich selbst sagen können: Mein bestes Buch habe ich selbst geschrieben.

Wie viel Anleitung ist dafür nötig? Brauchen die Teilnehmer einen Coach?

Manchmal hilft es, den Prozess ein wenig zu steuern. Wir haben da 30 Manager in einem Raum sitzen, mit jeweils zehn, fünfzehn oder noch mehr Jahren an Berufserfahrung. Wenn jemand von einem Problem aus der Praxis erzählt, bei dem er nicht weiterkommt, geben wir das an die Runde: „Wie seid ihr in der Vergangenheit mit so einem Problem umgegangen?“ Denn davon können Sie ausgehen: Jeder, der da sitzt, hat viele Dinge schon so oder ähnlich erlebt.

Dann sagt der eine: „Ich habe das so und so gemacht. Es hat nicht funktioniert.“ Und der andere hat vielleicht genau das Gegenteil erlebt: „Ich habe das so und so gemacht – und es lief super.“ Das ist zunächst einmal ungeheuer erleichternd für die Leute: zu sehen, dass es anderen genauso geht. Und dann helfen sie sich gegenseitig. Sie erarbeiten für die konkrete Situation eine vielleicht gangbare Lösung.

Nach einer Weile braucht man uns da nicht mehr. Bei CoachingOurselves schicken wir nur am Anfang einen Coach mit in die Runden, um die Sache zum Laufen zu bringen. Danach bekommen die Gruppen das allein hin.

Sie halten Berater für ziemlich überflüssig. Der Austausch in Peergroups sei viel schlauer und absolut ausreichend, behaupten Sie. Aber diese Form von Beratung ist doch nur ein ganz schmaler Ausschnitt dessen, was Beratung, was Consulting insgesamt ausmacht.

Sie haben recht, da gibt es eine große Bandbreite. Ich sehe vor allem drei Kategorien. Manche Berater arbeiten analytisch, sie suchen nach Zahlen und Statistiken. Daneben gibt es die prozessorientierten Berater. Sie helfen zum Beispiel dabei, eine Firmenkultur aufzubauen oder Abläufe im Management zu verbessern.

Und dann ist da noch das, was ich als Guru-Consulting bezeichne. Diese Leute sitzen zu Füßen des Managements und sagen weise Dinge. Aber alle drei Arten von Beratern wollen das Management oder die Organisation erleuchten.

Wie häufig gelingt das?

Das kann ich schwer beurteilen. Manchmal erlebe ich Dinge, die funktionieren. Aber das allermeiste sieht nur auf den ersten Blick gut aus und wird der Sache letztlich schaden.

Wer beurteilt das? Solange das Management als Auftraggeber mit dem Ergebnis zufrieden ist …

Das ist Teil des Problems. Wenn die Geschäftsführung den Laden ruiniert, reicht es nicht, nur diese Leute auf seine Seite zu bekommen. Das Telos eines Beraters ist es, das Schicksal einer Firma zu verbessern. Und nicht, mit dem Vorstand zu kuscheln oder der Firma das Geld aus der Tasche zu ziehen.


Auch der klügste Berater ersetzt nicht den ehrlichen Austausch des Managements

Ist der gierige Berater nicht ein überholtes Klischee?

Ein Berater ist jemand, der sich deine Uhr leiht, dir sagt, wie spät es ist – und dann deine Uhr behält. Das ist ein alter Witz, ich weiß. Aber diese Haltung „Hauptsache, ich kann bei meinem Auftrag viel Geld verdienen“, die gibt es natürlich. Und sie ist nicht besonders hilfreich. Ich gebe allerdings zu: Wer gegen das Management berät, wird unter Umständen nicht weit kommen.

Sie beobachten und begleiten Organisationen inzwischen seit Jahrzehnten. Machen Manager eigentlich noch immer dieselben Fehler wie vor 20 oder 30 Jahren?

Manche schon. In einigen Fällen ist es eher schlimmer geworden. Etwa bei dieser Obsession, jede Kleinigkeit messen zu wollen. Und bei dem, was man Führen mit Zielen nennt. Man sagt: „Eure Abteilung muss die Kosten um 20 Prozent senken.“ Und dann erwartet man, dass die Mitarbeiter diese Ziele irgendwie erreichen. Am besten noch innerhalb von 100 Tagen. Das ist absurd und schadet jeder Organisation.

Derlei Zielvorgaben funktionieren nur, wenn man sie auch mit neuen Ideen verbindet. Und ja, solche Ideen können auch durch gute Berater in die Firma kommen.

Sie haben einmal in einem Vortrag gesagt, ein Berater arbeite häufig wie ein Altenpfleger. Was meinen Sie damit?

Nun, Beratung ist in sehr vielen Fällen geriatrisch. Man berät alte, kranke Unternehmen, für deren Zukunft es nicht mehr viel Hoffnung gibt. Diese Unternehmen haben einen Haufen Probleme – aber eben auch einen Haufen Geld. Für Beratungsunternehmen ist so etwas eine Goldmine.

Aber eine Landmine ist es auch – allerdings nicht für den Berater, sondern für alle anderen, die an der Sache beteiligt sind. Für viele dieser alten Firmen wäre es jedenfalls besser, schnell an einem Herzinfarkt zu sterben, als über Jahre dahinzusiechen.

Sie denken an die Automobilindustrie?

Natürlich! Chrysler war schon zweimal pleite und wurde jedes Mal von der US-Regierung gerettet. Ich habe in meinem Blog darüber geschrieben unter dem Titel „Enough of More. Better is better.“ Darin zeige ich, wie kontraproduktiv der Aktienmarkt funktioniert.

Man gründet ein Unternehmen, die Sache läuft super, man bringt seinen Laden an die Börse. Genau ab diesem Moment ist man dazu verdammt, immer weiter und weiter zu wachsen. Aber manchmal gibt es eben kein Wachstum mehr. Also fängt man an, Spielchen zu spielen und zu mogeln. Und man kommt auch noch damit durch.

Okay, Volkswagen hat gemogelt, wurde erwischt und verliert jetzt eine Menge Geld wegen der Sache. Aber ich frage Sie: Wie viele Leute aus dem Topmanagement sitzen dafür im Gefängnis?

Keine Handvoll, nach meinem Kenntnisstand. Und die kamen eher aus dem mittleren Management.

Deshalb sage ich immer: Wenn Sie ein Verbrechen begehen, dann ist es besser für Sie, einen weißen als einen blauen Hemdkragen zu tragen.

Wie ist das eigentlich mit Ihnen: Haben Sie nicht auch manchmal als das gearbeitet, was Sie einen Guru-Berater nennen?

Nicht besonders oft, aber manchmal schon.

Und? Wie war das?

Ich finde, dass ich ziemlich gut darin war (lacht). Ich erinnere mich zum Beispiel an einen Fall, da war dieser Vorstand, der die Firma über viele, viele Jahre aufgebaut hat. Alle haben gesehen, dass es allmählich Zeit für ihn wurde, zu gehen. Bis auf ihn selbst, versteht sich. In einem Treffen mit dem oberen Management, bei dem er auch dabei war, habe ich ihn davon überzeugt, sich zur Ruhe zu setzen.

Wie haben Sie das gemacht?

Ich habe eine Geschichte erzählt, eine Metapher benutzt. Irgendwas mit einem Korken in der Flasche, ich weiß das selbst nicht mehr so genau. Jedenfalls hat ihn die Story überzeugt, und er ist in Rente gegangen.

Das Klischee des unangenehmen Beraters sieht anders aus. Der ist in der Regel smart, jung, überheblich – und ahnungslos.

Aber genau dieser Typus ist eben weitverbreitet, tut mir leid. Viele dieser jungen Leute haben tatsächlich wenig Ahnung und treffen bedeutsame Entscheidungen. Das ist grauenvoll. Nicht nur ethisch und sozial, sondern auch wenn man es aus einer Management-Perspektive betrachtet.

Inwiefern?

Wissen Sie, manchmal höre ich von einem CEO den Satz: „Ich habe eine Beraterfirma angeheuert, um eine neue Strategie für uns auszuarbeiten.“ Und ich antworte jedes Mal: „Man sollte dich sofort rausschmeißen! Strategie ist deine Aufgabe, niemals die Aufgabe einer Unternehmensberatung. Sie können dich mit Ideen oder Daten füttern, aber die Strategie muss von dir kommen!“

Wieso?

Weil Strategie niemals berechnet wird, sondern erlernt. Das geschieht Schritt für Schritt. Man muss sie sich hart erarbeiten, jeden Tag neu. Das funktioniert nicht nach dem Vorbild einer unbefleckten Empfängnis. Und auch nicht wie bei Moses, der einfach auf einen Berg steigt und dann mit den Gesetzestafeln in der Hand wieder herunterspaziert.

Sie überspitzen. Schließlich ist die Strategie eine der Domänen im Consulting-Business.

Ich überspitze keineswegs. Denn all das beruht auf einem großen Missverständnis, nämlich auf dem Glauben an die Planbarkeit von Strategien.

Aber Strategien kann man nicht ausrechnen. Sie bilden sich allmählich in der Praxis, manchmal sogar, ohne überhaupt ausformuliert zu werden. Sie wachsen von unten. Jemand hat eine Idee, startet eine kleine Initiative, irgendwann entsteht daraus die Strategie.

Denken Sie an Ikea. Eines Tages hat einer der Arbeiter dort einen Tisch mit nach Hause genommen. Damit das sperrige Ding in seinen Kofferraum passt, hat er die Beine abmontiert. Und dann sagt ein Kollege: „Hey, Moment mal, wenn unsere Jungs die Beine abschrauben müssen, dann gilt das doch auch für die Kunden. Das könnte doch eine interessante Idee für uns sein.“

So ist das gelaufen?

Na ja, ich war nicht dabei. Aber zumindest ist das die Story, die das Unternehmen selbst erzählt. Und sie ist sehr plausibel. Strategien züchtet man jedenfalls nicht im Treibhaus. Sie wachsen auf der offenen Wiese.

Aber wer hat denn heute noch die Zeit, die Dinge wachsen zu lassen? Die Entwicklungen vollziehen sich doch rasend schnell.

Ja, manchmal steht man tatsächlich mit dem Rücken zur Wand und braucht eine schnelle Lösung. Dann kann Beratung eine wunderbare Sache sein. Aber Tempo ist nicht alles. Ich halte es für einen Fehler, Leute von außen reinzubringen und ihnen viel stärker zu vertrauen als den eigenen Mitarbeitern. Das ist ein sicherer Weg, um die gesamte Kultur in einem Unternehmen zu ruinieren.

Außerdem tun viele Berater so, als säßen sie noch immer in Harvard und würden anhand einer Fallgeschichte eine Projektarbeit für die Universität schreiben. Nach dem Motto: Gib mir 20 Seiten zu lesen, und ich entwickle dir daraus deine neue Strategie.

Sie scheinen die Berater-Zunft nicht gerade zu mögen.

Der Eindruck täuscht. Es gibt sehr viele sehr tüchtige Consultants da draußen, kluge Leute, die ihr ganzes Leben dafür gearbeitet haben, Unternehmen zu helfen und das Management zu erleuchten.

Aber es gibt eben auch die andere Seite: die falschen Vorstellungen von Strategie-Entwicklung, das starre Top-down-Denken, die Entlassungen, die Ahnungslosigkeit. All das ist vielerorts zum Normalfall geworden, und das gefällt mir nicht. Außerdem bleibe ich dabei: Auch der klügste Berater ersetzt nicht den ehrlichen Austausch des Managements. //