Partner von
Partner von

Gunter Henn im Interview

Der Architekt Gunter Henn hat Unternehmenszentralen für chinesische Versicherungskonzerne und deutsche Banken, Forschungszentren für BMW und Merck und die Gläserne Manufaktur für VW entworfen. Er sieht in Gebäuden Instrumente zur Selbststeuerung eines Unternehmens.




Herr Henn, kann Architektur die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens verbessern?

Das ist ein wichtiger Aspekt unserer Arbeit. Bauherren fragen uns, wie die Gebäudestruktur eines Forschungsinstituts oder eines Bürogebäudes die Kommunikation der Mitarbeiter untereinander befördern kann, am besten über Fachdisziplinen und Hierarchieebenen hinweg. Genau diese Kommunikation ist eine Voraussetzung für Innovation. Innovation ist ein sozialer Prozess, und Architektur prägt unser Sozialverhalten. Innovation entsteht häufiger durch den Austausch zwischen Disziplinen als aus einer einzelnen Disziplin. Kooperation und Kommunikation sind die entscheidenden Treiber. Gebäude können diese Prozesse fördern – oder auch behindern.

Sie müssen also nicht nur über Architektur nachdenken, sondern auch über die Organisationsstruktur beim Kunden?

Organisation und Architektur bedingen und beeinflussen sich gegenseitig. Und sie verändern sich heute grundlegend. Als Architekten müssen wir die Organisation deshalb immer mitdenken und oft auch mitentwickeln. Ein Firmengebäude ist kein Selbstzweck und kein Renditeobjekt wie bei einem Immobilienentwickler. Das Unternehmen will damit eine höhere Produktivität, eine bessere Produktentwicklung, einen effizienteren Service oder eine signifikantere Außenwirkung erreichen. Und bei all dem geht es um Kommunikation.

Sie bildet heute den Kern der Produktivität, anders als früher in hierarchisch strukturierten Unternehmen. Dort konnte man von oben nach unten planen, anordnen und entscheiden. Die Aufgaben wurden abgearbeitet, das waren relativ lineare Ursache-Wirkung-Mechaniken. Dem entsprach architektonisch der Mittelflur mit Einzelhaft-Arbeitszellen. Die Architektur hat die Organisationsstruktur abgebildet: Im Flur passierte keine Arbeit, da passierte höchstens der Flurfunk.

Wenn die Organisation von der Hierarchie umstellt auf funktionale Differenzierung, also sozusagen von der vertikalen Gliederung in die Horizontale kippt, dann entsteht ein Nebeneinander von autarken Funktionen. Damit steigen die Kombinationsmöglichkeiten erheblich, die Komplexität nimmt dramatisch zu. Das ist eine Struktur wie die neuronalen Netzwerke in unserem Gehirn. Da ist jede Zelle potenziell mit 20 000 anderen Zellen im Austausch. Diese neuen Organisationsstrukturen haben natürlich Folgen für die Gebäudestruktur.

Aber kann man dieses Bild wirklich übertragen?

Davon bin ich überzeugt. Ich stelle mir Gebäude und Organisationen wie Gehirne vor. In der Gehirnforschung spricht man vom Bindungsproblem: Woher weiß eine Zelle, wann sie sich mit welcher anderen Zelle verbinden soll, um etwa eine Wahrnehmung zu verarbeiten? Heute stellen sich im Unternehmen dieselben Fragen: Wie entstehen Bindungen zwischen den einzelnen Disziplinen und Funktionen, analog zu den unterschiedlichen Zentren im Gehirn? Und wie entstehen Bindungen zwischen den einzelnen Menschen, analog zu den Neuronen? Genau da ist die Architektur gefragt: Sie bildet nicht einfach die Struktur der Organisation nach – sie kann ihre Prozesse aktiv steuern. Ein Unternehmen, das Autos produziert, braucht dabei andere Lösungen als ein Max-Planck-Institut oder eine Bank. Der Kommunikationsbedarf ist jeweils sehr unterschiedlich.

Haben Sie Beispiele?

Wie sorgt man dafür, dass 2000 Leute, die an der Entwicklung eines neuen Automodells arbeiten, immer den Stand des Gesamtprojektes kennen, um selbst zu entscheiden, wann sie sich wie einbringen? Man braucht einen Indikator, an dem jeder ablesen kann, an welcher Stelle seine Kompetenzen gebraucht werden.

Im Forschungs- und Innovationszentrum FIZ, das wir für BMW in München gebaut haben, arbeiten für jede Modellreihe jeweils 200 bis 800 Entwickler. Das quadratische Gebäude hat ein großes Atrium. Darin steht ein Glasbau, in dem auf vier Ebenen im Rapid-Prototyping-Verfahren die jeweiligen Arbeitsstände gezeigt werden. Das Wissen um den Projektstand wird externalisiert. Dieser physische Attraktor ist eines der Instrumente in der Gebäudestruktur, das die Selbststeuerung unterstützt: Jeder ist aufgefordert, permanent die Gesamtentwicklung zu beobachten.

Wie war das vorher?

Da gab es für jeden Projektentwicklungsprozess ein dickes Manual. Darin war im Detail festgelegt, zu welchem Zeitpunkt was entschieden und abgearbeitet werden muss. Das Produkt wurde aber immer komplexer, die Zahl der Fach-disziplinen nahm zu, und die Digitalisierung des Automobils sorgte für zusätzliche Herausforderungen. Diese Komplexität kann man nicht einfach abschaffen, die vielen Möglichkeiten der Bindungen müssen bestehen bleiben. Es muss also stark selektiert werden, und zwar ständig. Die Manuals waren im neuen Gebäude nach kurzer Zeit überflüssig. Die Selbstorganisation war schneller.

Für Mitarbeiter, die auf Anweisung warten, sicher nicht leicht.

Das liegt nicht jedem, das stimmt. Zentrale Steuerung wird durch Kommunikation und eigene Wahrnehmung ersetzt. Aber das ist kein Selbstläufer, dieser sich selbst steuernde Prozess braucht einen klaren Rahmen, die Fokussierung auf das Produkt. Unsere Formel war damals: „The project is the boss.“ Die Voraussetzung dafür, dass das funktioniert, ist ein Gebäude, das entsprechende Kommunikation freisetzt. Für ein Pharmaunternehmen beispielsweise muss das ganz anders aussehen.

Nicht nur weil eine Tablette viel kleiner und ihre Zusammensetzung unsichtbar ist: Das Innovationspotenzial ist höher. Das Innovationszentrum der Firma Merck in Darmstadt gliedert sich in acht Projektbereiche, die doppeltsymmetrisch in der Mitte von einer Art begehbarem Möbiusband einsehbar und zugänglich sind. Das ist jeden Tag auf dem Weg zum Arbeitsplatz die unmittelbare gegenseitige physische Wahrnehmung wie auf einer Bühne, auf der jeder gleichzeitig Schauspieler und Zuschauer ist.

Das bedeutet einen Kulturbruch zum bisherigen Mittelgang mit Einzelzellen im alten Gebäude. Die Projekte zeigen ihre jeweiligen Arbeitsstände auf großen Bildschirmen. Dadurch steigt die Aufmerksamkeit und gegenseitige Wahrnehmung, jeder Mitarbeiter bekommt in Echtzeit Informationen aus allen Projekten. So kann er jederzeit entscheiden, wo und wann zu welchem Thema ein eigener Beitrag sinnvoll ist und welche Informationen für das eigene Projekt wichtig sind.

Kann es ein Zuviel an Kommunikation geben?

Ja, vor allem wenn sie nicht zielgerichtet ist. Das soziale Dauer- rauschen im alten Großraumbüro war eigentlich Terror. Genauso wichtig wie Orte der Face-to-Face-Begegnung sind Orte der Konzentration. Das ist wie in der Gesellschaft die Unterscheidung zwischen öffentlichem und privatem Raum. Beides ist notwendig, und beides muss klar voneinander unterschieden werden. In der Architektur ist das vorbildlich im mittelalterlichen Kloster gelöst: Es gibt die Zelle und den Kreuzgang. Das ist ungeheuer modern und funktional. Wer im Kreuzgang ist, signalisiert, dass er ansprechbar ist. Dass ich mich dort befinde, ist schon eine Mitteilung. Solche Codierungen des Raumes in Orte der Begegnung und des Rückzugs braucht man auch in Open Offices.

Ich war vor einiger Zeit in der Zentrale eines Musikkonzerns. Alle Büros hatten Glaswände, die Mitarbeiter hatten sie mit Plakaten und Zetteln blickdicht zugeklebt – ein Art Notwehr gegen die Zumutung der Architektur. Was kann schiefgehen, wenn Unternehmen besonders moderne, offene, kommunikative Arbeitsräume bauen wollen?

Wenn man überall alles möglich machen will und auf räumliche Differenzierung verzichtet, überfordert man die Beteiligten. Dann gewährleisten die Räume weder Konzentration noch produktive Kommunikation. Fehlplanungen wie das von Ihnen genannte Beispiel sind dafür typisch. Man muss die Dinge trennen. Die Unterscheidung der Funktionen ist eine der Hauptaufgaben der Architektur.

Im neuen Apple Park laufen die Mitarbeiter angeblich oft aus Versehen gegen die Glaswände. Ist dieser gigantische Ring-Bau funktional oder eher eine gebaute Machtdemonstration?

Ich glaube vor allem, dass es schwer ist, sich darin zu orientieren, sodass man sich nur im eigenen Arbeitsbereich zurechtfindet. Nach außen ist das hermetisch abgeschlossen, der Ring bezieht sich nur auf sich selbst. Das passt ja ganz gut zu einem selbstbewussten Konzern. Die vielen Glaswände sind dann eher eine rhetorische Geste als ein Zeichen echter Durchlässigkeit.

Kennen Sie Ähnliches aus Ihren Gesprächen mit Kunden?

Ein Konzern wollte ein neues Verwaltungsgebäude mit viel Glas. Das sollte Offenheit demonstrieren, aber Glas schafft noch keine offene Unternehmenskultur. Ich habe ihnen davon abgeraten. Sie brauchen etwas völlig anderes: ein neues Forschungszentrum mit einer Architektur, die echte Begegnungen ermöglicht, statt sie nur architektonisch zu illustrieren. Es geht um die Organisationskultur, nicht um Glasfassaden. Ich bin nicht rausgeflogen, im Gegenteil, der Vorstandsvorsitzende ist aufgestanden und hat gesagt: Do it.

Funktioniert es, die Start-up-Folklore mit Tischfußball, bunten Farben und Sitzsäcken in Großunternehmen zu kopieren?

Das wird zum Fake, und relativ schnell sind das Mitteilungen, die man nicht mehr wahrnimmt. Wir haben für eine große Bank gearbeitet, die in ihrer Zentrale über mehrere Jahre Smart-Office-Lösungen getestet hat. Smart Office bedeutet: Clean Desk, 80 Schreibtische für 100 Leute, jeder sucht sich jeden Morgen einen freien Arbeitsplatz. Als Ausgleich gab es wilde Räume, Liegestühle, eine Südsee-Fototapete, irgendwelche Strandbuden mit Bikinis, fast wie eine Parodie auf die Start-up-Gimmicks. Nach drei Wochen wirkt das nur noch penetrant. Die Mitarbeiter haben es nicht angenommen.

Smart Offices waren vor etwa einem Jahrzehnt eine große Mode. Aber am Ende sind die Einsparpotenziale minimal, und wenn es nicht gut gemacht ist, können die Zumutungen für die Mitarbeiter enorm und ziemlich dysfunktional sein. Der einzige Vorteil ist die größere Verdichtung und die Beweg- lichkeit, wenn Teams immer neu zusammenfinden.

Wir haben das bei einem Smart Office für einen Autozulieferer genutzt. Da gibt man morgens in den Computer ein, an was man heute arbeitet, und erfährt, wo man sich mit welchen Kollegen zusammensetzen kann, sodass sinnvolle Gruppierungen entstehen.

Andere typische Fehler?

Oft sieht man Gebäude, bei denen die Planer verstanden haben, dass Kommunikation wichtig ist. Aber sie arbeiten nur mit Symboliken, statt wirklich Raum für Kommunikation zu schaffen: eine riesige Eingangshalle mit einsamen Bambuspflanzen, die nach einem halben Jahr eingehen. Ein leerer Raum, in dem nichts stattfindet, wie die Foyers vieler Banken. Da darf nichts passieren, weder Kommunikation noch sonst etwas, dafür sorgt schon die Security. Brücken und bunte Farben sollen dann Offenheit und Begegnung signalisieren, aber das nutzt kein Mensch.

Das sieht man sehr schön und abgründig in dem Dokumentarfilm „Play Hard Work Hard“ von Carmen Losmann. Das sind leere Gesten, die in einer hierarchischen Organisation Selbststeuerung durch Kommunikation behaupten, ohne dieses Versprechen einzulösen.

Nicht jedes Unternehmen hat den Mut zu sich selbst steuernden Strukturen. Wie groß waren die Freiräume, als Sie die Unternehmenszentrale des größten chinesischen Lebensversicherers China Life in Peking geplant haben?

Man spürt überall die Hierarchie, das drückt sich auch in der Architektur aus. Der Chef sitzt im Eckzimmer gen Westen, der Vize im Eckzimmer gen Osten. Das sind klare Codierungen. Aber in den eigentlichen Arbeitsräumen öffnet sich das. Was bei diesem Bau fehlt, sind offene Räume der informellen, auch zufälligen Kommunikation. Dafür war das Kontroll- bedürfnis noch zu groß, aber das ändert sich.

Wir arbeiten derzeit an den Plänen für die Westlake University in Hangzhou, das sind Gebäude für vier Fakultäten, Medizin, Molekularbiologie, Science und Ingenieurwissenschaften. Jede hat ihre Labore und Gebäude. Wir haben den Wettbewerb gewonnen, weil wir die Begegnung zwischen den Fakultäten nicht nur in der Mensa zum Thema gemacht haben. Wir haben das den Academic Ring genannt, Orte für informellen Austausch. Kommunikation, Interdisziplinarität, Selbstständigkeit, Diskurs müssen auch durch die Architektur freigesetzt und provoziert werden. Begonnen haben wir in China mit Produktionsgebäuden, dann kamen Verwaltungsbauten, seit zwei, drei Jahren bauen wir vor allem für Forschung und Lehre. Das spiegelt die Entwicklung der chinesischen Gesellschaft und Wirtschaft.

Hat es Folgen für die Architektur, dass neben den Grenzen zwischen Abteilungen auch die Außengrenzen der Unternehmen durchlässiger werden?

In hohem Maße. Durch Digitalisierung, veränderte Arbeitsorganisation und die Wissensgesellschaft lösen sich die Grenzen auf. Das Innovationszentrum von BMW öffnet sich immer mehr, nach innen und nach außen. Dort arbeiten jetzt 25 000 Leute, bis 2050 können es laut Masterplan 40 000 werden. Die können sich nicht alle kennen, sie sollen aber auch nicht mehr top-down geführt werden.

Die Abgrenzung zur Stadt, zu Hochschulen, zu Lieferanten, zu Start-ups, die früher sehr strikt war, ist amorph geworden, flüssig. Das geht bis hin zu einer öffentlichen Theaterbühne, die in den Komplex rein soll. Man holt das urbane Leben ins Unternehmen. Die Öffentlichkeit im Unternehmen soll mit den Begegnungsarealen selbst etwas Urbanes bekommen. Öffnung ist aber mehr als die Anwesenheit von Kunden und Besuchern im Unternehmen oder von Mitarbeitern draußen in der Stadt. Das Unternehmen öffnet sich auch für neue Sinnbezüge, und um das zu können, muss die interne Kommunikation anschlussfähig werden, sie muss selbst komplex genug sein.

Bei der Zentrale von Continental in Hannover, die wir derzeit planen, schaffen wir räumliche Verbindungen zwischen allen Abteilungen. Wir haben das die Knowledge Line genannt, ein Raum der internen Öffentlichkeit. Verschiedene Gebäude docken da an. Das kann ein Gebäude für Start-ups sein, eines für die Verwaltung, eines für Labore, aber auf dieser Agora der Knowledge Line begegnen sich Mitarbeiter aus allen Bereichen. Gerade weil wir die Dauerkommunikation in der medialen Vernetzung erleben, wird Face-to-Face-Kommunikation unter Anwesenden immer wichtiger.

Haben Sie Beispiele für unterschiedliche Begegnungsräume?

Der Prototyp im BMW-Innovationszentrum schafft eine andere Codierung als die zentrale Achse in der Maschinenbau-Fakultät der TU München. An der Universität dienen die Begegnungsräume dem sozialen Leben der Studenten, dem Kennenlernen, dem zweckfreien Austausch. Das ist ein völlig anderer Vorgang als die auf die Entwicklung eines Produktes fokussierte Kommunikation bei BMW.

Der Soziologe Niklas Luhmann unterscheidet da die Sachdimension von der Sozialdimension. Die können wir getrennt behandeln, in der Realität treten sie aber nur zusammen auf, sie stehen sozusagen unter Kombinationszwang. Diese „Mechanik“ kann man nutzen, indem man an den sozialen Begegnungen arbeitet, um in der Sache etwas zu erreichen, oder eher sachliche Themen einsetzt wie den Prototyp im BMW Projekthaus, um etwas Soziales, um eine bestimmte Kommunikation zu erzeugen.

Es gibt sicher auch Organisationen, die kein hohes Innovationspotenzial, sondern eher Zuverlässigkeit und regelhafte Abläufe brauchen. Ein Finanzamt oder eine Buchhaltung brauchen wahrscheinlich keine ausgeprägte Debattenkultur und kreativen Freiräume. Aber solche mechanischen Arbeiten werden zunehmend von Algorithmen übernommen. //

Professor Gunter Henn ist seit 1979 CEO von HENN. Das Architekturbüro, 1947 von seinem Vater Walter begonnen, ist heute mit seinem Sohn Martin Henn bereits in der dritten Generation. 350 Architekten, Designer, Planer und Berater sind weltweit tätig. Das Büro mit Standorten in München, Berlin und Peking hat sich auf neue Arbeitswelten in Forschung, Entwicklung, Lehre, Produktion und Verwaltung und auf deren kulturelle und urbane Verflechtungen spezialisiert. Bekannte Bauten: Osram Hauptverwaltung in München, BMW Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) in München, Gläserne Manufaktur Dresden, AutoStadt Wolfsburg, Max-Planck-Institut für Hirnforschung in Frankfurt, Merck Innovationszentrum in Darmstadt, Zalando Hauptverwaltung in Berlin, Continental Hauptverwaltung in Hannover, Nanopolis Research Campus in Sozhou, China Life Headquarter in Peking, Haikou Tower in Haikou, Westlake University in Hangzhou. Gunter Henn war Gastprofessor am Massachusetts Institute of Technology (MIT) und Inhaber des Lehrstuhls für Industriebau an der Technischen Universität in Dresden. Mit Tom Allen (MIT) entstand das Buch „The Organization and Architecture of Innovation – Managing the Flow of Technology” (2007).