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Große Aufgaben

Wie dreht man einen Konzern? Und wie nimmt man dabei die Leute mit? Personalchefs landauf, landab sind auf der Suche nach einer Antwort.





Dr. Bernhard Beck, Mitglied des Vorstands der EnBW Energie Baden-Württemberg AG

„Die Energiewirtschaft ist schon seit Jahren von fundamentalen Veränderungen geprägt. Das stellt alle unsere Aktivitäten auf eine ganz neue Grundlage. Wir wollen 2020 wieder das Ergebnisniveau des Jahres 2012 erreichen – allerdings mit einem komplett veränderten Portfolio.

Die konventionelle Erzeugung zum Beispiel war ja immer ein großer Ergebnisbringer: 2012 hatten wir im Bereich Erzeugung und Handel ein Ergebnis von 1,3 Milliarden Euro, 2020 werden wir nur noch bei etwa 300 Millionen Euro liegen. Dafür wachsen im selben Zeitraum die Erneuerbaren Energien um 250 Prozent – von 200 auf 700 Millionen Euro. Bei den Netzen planen wir ein Plus von 25 Prozent und verbessern uns von 800 Millionen auf rund eine Milliarde Euro. Im Vertrieb sollen sich die Zahlen von 200 auf 400 Millionen Euro verdoppeln.

Da gibt es also gewaltige Bewegungen, die sind naturgemäß auch in der Organisation für alle deutlich spürbar. Wir sprechen intern nicht von Alt und Neu, schon aus Respekt vor den Feldern, die uns lange ernährt haben. Wir reden lieber von Arbeitsformen in der jeweiligen Welt. Die klassische, prozessorientierte, aufbau-organisierte Welt in unserem Haus ist blau. Rot bezeichnet die Farbe der agilen, bereichsübergreifenden, cross-funktionalen EnBW-Welt. Beide sind für uns überlebenswichtig, aber natürlich wird dazwischen ein kulturelles Spannungsfeld erzeugt.

Wir haben deshalb einen Innovationscampus, in dem wir lernen, trainieren, ausprobieren und an neuen Lösungen arbeiten. Er liegt in Sichtweite zu einem Großkraftwerk und bewusst nicht auf der grünen Wiese. Ich will die Symbolik nicht überstrapazieren, aber es ist schon so: Unsere Innovationen sollen da stattfinden, wo wir sie alle sehen können, um Berührungsängste abzubauen. Wir brauchen Sichtbarkeit, denn es gibt in Zeiten wie diesen auch Skepsis, Verweigerung und Ängste.

Und das Neue ist ja auch nicht per se gut. Man muss da schon klar unterscheiden. Nicht alles ist überall richtig. Wir haben bei uns Extreme. Auf der einen Seite das Kernkraftwerk, auf der anderen das neue Geschäftsmodell von solar+, also die Solarstromerzeugung des Privathaushalts als Teil einer Energy- Community. Im Kernkraftbereich möchte ich null Kreativität in den Abläufen; die Prozesse müssen stabil sein und regelgenau abgearbeitet werden. Dagegen ist die konzeptionelle „Erfindung“ solar+ nur organisierbar in agilen, improvisierenden, wechselnden Teams. Es geht also nicht um Gutes oder Schlechtes – entscheidend ist der jeweilige Kontext.

Leicht ist das nicht, weder für die Mitarbeiter noch für die Führungskräfte. Deshalb schaffen wir Möglichkeiten. Der Mensch aus dem Kernkraftbereich muss im Innovationscampus an einem für ihn völlig neuen Thema arbeiten dürfen. Da kann er seine Erfahrungen einbringen und wird konfrontiert mit trendigen, freakigen Menschen, die ganz anders arbeiten. Die lernen umgekehrt auch, so sorgen wir für gegenseitiges Verständnis der Personen und Prozesse im roten und blauen Bereich. Wir brauchen solche geschützten Räume, in denen die Leute ausprobieren, Fehler machen, ahnungslos und überfordert sein dürfen. Sonst ist ein solcher Wandel nicht zu schaffen.

In unserem Haus kann sich grundsätzlich jeder bewerben und für eine gewisse Zeit von seinem eigentlichen Job freistellen lassen, um im Innovationscampus an neuen Themen mitzuarbeiten. Danach geht es zurück in das angestammte Umfeld, und davon profitiert die gesamte Organisation: Der neue Geist wird immer wieder in die Bereiche hineingetragen. Aber auch das muss gelernt werden: Loslassen. Abschied nehmen. Neu beginnen. Das erfordert auch ein Umdenken in der Führung. Deshalb stellen wir unsere Führungskräfte in den Trainings auch in den blauen und in den roten Raum. Wir tun das bildlich, in Aufstellungen. „Du arbeitest derzeit in Blau, also klassisch prozessgetrieben. Wohin entwickelst du dein Geschäft in zwei Jahren?“ Dann wandern die Leute nach Rot. „Und wo genau stehst du heute?“ Manche machen da einen Spagat, dass ihnen die Hose reißt.

Wir müssen dennoch lernen, damit umzugehen und den Respekt voreinander nicht zu verlieren. Das gilt für alle, nicht nur bei uns. Den Wettbewerbern und Partnern geht es nicht anders. Das wissen wir, denn wir bewegen uns ja heute in diversen Communitys und tauschen uns aus. Wir treffen uns regelmäßig mit Kollegen aus anderen großen Unternehmen, schließlich arbeiten wir alle an den gleichen Fragen. In diesen Runden stellen wir uns auch gegenseitig zum Beispiel unsere Trainingsprogramme vor, wir lernen viel voneinander. Und wir unterstützen uns.

Das läuft ganz anders als früher, in diesen Gruppen sind wir schon, wo die Organisation noch hinmuss: auf den nächsthöheren Level.“

André Becker, President Human Resources bei BASF

„Digitalisierung ist ein Kernthema, das überall diskutiert wird. Aber hören Sie sich einmal um: Es gibt kaum einen Experten und kaum einen Berater, der nicht an irgendeiner Stelle den Zeigefinger hebt und vor den Gefahren der neuen Technologien und der vernetzten Welt warnt. Meist bleibt es jedoch beim Oberbegriff und sehr allgemein.

Für die BASF ist es wichtig, das Thema für die Mitarbeiter so greifbar wie möglich zu machen. Denn bei uns geht die Digitalisierung außerdem mit dem demografischen Wandel einher. Ab 2019 werden Jahr für Jahr 800 bis 1000 der insgesamt 39 000 Mitarbeiter am Standort Ludwigshafen in Rente gehen. Smart Manufacturing, Robotics, Augmented Reality, Predictive Maintenance – wir gehen fest davon aus, dass wir durch die Effizienzgewinne aufgrund dieser Tools und Prozesse nicht alle rentenbedingten Mitarbeiterabgänge am Standort Ludwigshafen ersetzen müssen. Voraussetzung ist allerdings eine durchdachte Personalplanung, die die Sorgen der Mitarbeiter aufgreift und die Chancen der Veränderung hervorhebt.

Kritiker werden jetzt wieder sagen: Siehst du, der technologische Fortschritt frisst eben doch Jobs. Denen halte ich entgegen: Gäbe es die Digitalisierung nicht oder gingen wir dabei nicht mit, könnten wir unseren Erfolg nicht halten, und das würde sich definitiv auf die Arbeitsplatzsicherheit auswirken.

Fakt ist aber auch, dass es bei mehr als 114 000 Mitarbeitern und bei Produktionsstandorten in mehr als 80 Ländern natürlich auch Kollegen geben wird, deren Aufgaben im Unternehmen wegfallen und die daher anderweitig eingesetzt werden. Genau aus diesem Grund ist lebenslanges Lernen für uns kein Schlagwort, sondern eine immer wichtiger werdende Realität. Und deshalb sind seit einigen Jahren Inhalte von Digitalisierung auch fester Bestandteil der Ausbildung bei BASF. Derselbe Lehrberuf hat heute andere Inhalte als noch vor fünf oder gar zehn Jahren.

Die BASF spricht zudem gezielt Vertreter neuer Berufe an. Unter dem Titel „Coding Chemistry“ haben wir beispielsweise kürzlich einen Hackathon veranstaltet und IT-Spezialisten eingeladen, in einer Nacht-Session an BASF-Themen zu arbeiten. Aber wir sind keine Hellseher. Auch ein Personalchef kann nicht sagen, wie der optimale Arbeitsplatz bei BASF in Zukunft aussehen wird. Eines aber kann ich Ihnen versichern: Menschenleere Fabriken sind nicht unser Ziel, wir wissen sehr gut, wem wir unseren Erfolg verdanken.

Wir müssen miteinander im Gespräch bleiben. Unsere Vertrauensleutevollversammlung zum Beispiel, die wir zweimal im Jahr für die rund 1000 Vertrauensleute abhalten, schätze ich sehr. Die Vertrauensleute sind betrieblich gewählte Arbeitnehmervertreter, sie sind für uns unheimlich wichtig, weil wir über sie immer mitbekommen, was die Belegschaft beschäftigt. Wenn wir da über Digitalisierung sprechen, bekommen wir zwar keine Standing Ovations. Aber die Leute hören zu. Das ist wichtig, denn der Wandel, der uns bevorsteht, kann uns nur gemeinsam mit unseren Mitarbeitern gelingen.“

Aki Ben-Ezra, Senior Director HR Strategy & Diversity bei Adidas

„Dass im Rahmen der Digitalisierung oft das Wort Herausforderungen fällt, irritiert mich. Das klingt ja fast, als würden durch die neuen Technologien Dinge auf uns zukommen, mit denen wir zusätzlich „on top“ umgehen lernen müssen. Dabei ist es doch so: Die Digitalisierung führt nicht zu mehr Arbeit, sondern eigentlich nur dazu, dass wir unsere Aufgaben anders verrichten als zuvor. Vielleicht ist das am Ende sogar die größte Herausforderung für uns alle? Wir müssen unsere Gewohnheiten verändern und das Neue nicht als Bedrohung, sondern nur als Entwicklung begreifen.

Mitarbeiter haben heute leichter direkten Zugang zu Informationen, sowohl zu öffentlich zugänglichen als auch zu internen Informationen. Bei Adidas haben beispielsweise alle Mitarbeiter über ein Portal Zugriff auf ihre eigenen Personaldaten. Führungskräfte bekommen einen erweiterten Zugang, natürlich nur im Rahmen des legal Zulässigen: Wo haben ihre Mitarbeiter vorher im Konzern gearbeitet? Wie sieht es mit der Gehaltsstruktur aus? Wer möchte sich gern wohin entwickeln?

Das ist im Vergleich zu früher ungeheuer praktisch, aber man muss auch lernen, mit dieser Transparenz umzugehen. Sie erzwingt ein anderes Verhalten. Wir haben ein soziales Netzwerk, in dem jeder mit jedem – unabhängig von Hierarchien – in Kontakt treten kann, also auch mit Kasper Rorsted, unserem Vorstand. Beantwortet er jede Anfrage? Vermutlich nicht, dafür sind 55 000 Mitarbeiter einfach zu viel. Aber er weiß wie wir alle, dass er unternehmerische Entscheidungen auch begründen und erklären können muss und nutzt unser Intranet hierfür sehr aktiv.

In der Personalabteilung hilft es für unsere Arbeit, dass unsere Firmenstrategie auf drei große Fragen heruntergebrochen wurde: Wie wollen wir mit der zunehmenden Geschwindigkeit in Handel, Produktion und Logistik umgehen? Welche Folgen wird der Trend zur Urbanisierung auf uns als Sportartikelhersteller haben? Und wie kann es uns gelingen, Open Source und Partnerschaften besser als Quelle und Motor zu nutzen, um Innovation und Veränderungen möglichst schnell umsetzen zu können?

Die Fragen bilden Korridore und helfen uns zu fokussieren. Ganz konkret etwa dabei, wenn wir überlegen, welche Fähigkeiten wir bei künftigen Mitarbeitern und Nachwuchskräften suchen und ausbauen wollen, damit wir besser für diese Themen gerüstet sind.

Wenn man Neuland betritt, und das tun wir alle, wenn wir versuchen, uns heute für die Fragen von morgen zu rüsten, gibt es keine Patentrezepte. Wir probieren aus, machen Experimente. Wir nutzen inzwischen beispielsweise auch Algorithmen für Textanalysen, die das Feedback, das Mitarbeiter anonym auf unseren internen Plattformen ihren Chefs und Kollegen geben, strukturieren. Früher wäre so etwas unvorstellbar gewesen. Heute helfen Digitalisierung und Datenanalyse die Personalarbeit effektiver und interessanter zu machen. Und Mitarbeiter wie Unternehmen wer- den damit autonomer.“

Jürgen Holeksa, Mitglied des Vorstands der ZF Friedrichshafen AG, verantwortlich für Personal, Governance, Dienstleistungsgesellschaften

„Der Großteil unseres Unternehmens ist einer disruptiven Transformation aus- gesetzt: Geschäftsmodelle, wie wir sie heute kennen, und unsere langfristigen Geschäftsbeziehungen mit etablierten Produkten in einem bekannten Markt-umfeld wird es bald nicht mehr geben.

Wir wissen heute schon viel darüber, was es nicht mehr geben wird, aber wir stochern oft noch im Nebel, wenn es darum geht zu sagen, was kommt.

Sicher ist: Die Arbeitsplätze in den Produktionen werden sich fundamental verändern. Wir werden andere Produkte herstellen. Unsere mechanischen Produkte werden intelligent sein, sie werden miteinander vernetzt sein, die Bremse wird mit dem Airbag sprechen, weil beide dasselbe Signal aus der Umfelderkennung bekommen werden: Achtung, da ist ein Hindernis.

Aber auch unser Marktumfeld verändert sich radikal. Die Marktteilnehmer ändern sich. Da sind die Googles, die Apples, die Ubers, aber auch chinesische Internetgiganten wie Baidu, die plötzlich vom Google-Konkurrenten zum Automotive-Player werden und den Bereich der Elektromobilität aufmischen. Das alles verändert unsere Branche – und es verändert uns.

Es wird die ZF der zwei Geschwindigkeiten geben. Es wird die ZF geben, die bislang mit etablierten Technologien erfolgreich gewesen ist und damit auch weiterhin gutes Geld verdienen wird. Und muss. Denn mit den Erträgen aus dem Stammgeschäft finanzieren wir die neue Welt. Jene zweite, schnelle ZF, die mechanische Systeme und digitale Erweiterungen intelligent verknüpft und auf Basis von Algorithmen Geschäfte, Produkte und Prozesse neu denkt.

Dabei darf es uns aber nicht passieren, dass intern so etwas wie eine Bad Bank entsteht. Wir dürfen nicht zulassen, dass sich Mitarbeiter im falschen Teil der Firma aufgehoben fühlen. Gehöre ich zur Zukunft – oder zur Bad Bank mit der Perspektive, bald nicht mehr da zu sein?

Es wird darum gehen, die beiden Geschwindigkeiten zuzulassen, ohne Verlierer zu produzieren. Das ist die große Herausforderung.

Im Privaten sind wir ja alle unglaublich entspannt. Wir können uns prima vorstellen, dass unser Kühlschrank mit dem Supermarkt um die Ecke kommuniziert und ihm mitteilt, dass wir gerade zwei Liter Milch verbraucht haben, deren Ersatz wir beim nächsten Einkauf vorkonfektioniert im Einkaufswagen vorfinden.

In der Arbeitswelt aber haben wir alle Ängste vor dieser neuen Zeit. Wir fürchten das Diffuse, Abstrakte, Ungewisse. Ich verstehe das gut. Schließlich kann ich noch nicht sagen, was kommt, aber ich muss unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bitten, engagiert und zuversichtlich weiterzumachen. Das ist nicht leicht. Aber es ist auch nicht allein eine Bedrohung: Das Internet der Dinge bedeutet nicht das Ende der Arbeit, sondern die Veränderung der Arbeit.“

Oliver Maassen, Leiter Human Resources TRUMPF Gruppe

„Ich komme aus der Finanzdienstleistung. Mein Horizont war früher der nächste Quartalsbericht. Hier und heute bin ich in einem Unternehmen, das als Familienunternehmen auch in Generationen denkt. Manche mögen das als behäbig empfinden, ich sehe es als Chance: Projekte werden hier auf eine solidere Basis gestellt.

Nehmen wir unser Ziel, noch internationaler zu werden. Natürlich sind wir auch heute schon in vielen Ländern der Welt aktiv, aber wir steuern unser Geschäft noch sehr stark aus unserer Firmenzentrale im schwäbischen Ditzingen. Wenn wir in einer immer globaleren Welt erfolgreich bleiben wollen, müssen wir uns mehr öffnen. Aber was bedeutet das eigentlich? Brauchen wir dafür neue Mitarbeiter? Sicherlich, aber wichtiger ist doch die Frage: Wie kann es uns gelingen, auch diejenigen, die schon seit Jahrzehnten für uns tätig sind, dafür zu begeistern? Was bedeutet Öffnung mit Blick auf die Unternehmenssprache? Und wie wirkt sie sich auf interne Prozesse aus?

Mit solchen konkreten Fragen versuchen wir unsere zentralen strategischen Ziele greifbar zu machen. Und so gehen wir auch mit unseren anderen Zukunftsthemen um. Das müssen wir auch, denn da darf man sich nichts vormachen: Wir gehen derzeit durch einen der größten Transformationsprozesse unserer Unternehmensgeschichte. Es gibt wirklich keinen Bereich bei uns, der sich durch die Digitalisierung nicht neu definieren wird. Ich bin aber sehr sicher, dass die DNA unserer spezifischen Firmenkultur Bestand haben wird – es wird uns gelingen, in die neue Welt voranzugehen und die guten Dinge der alten Welt mit hinüberzunehmen.

Breiter Konsens ist uns wichtig. Deswegen versuchen wir die Fragen, die uns beschäftigen, möglichst detailliert und umfassend herunterzubrechen. Wir wollen möglichst viele Menschen an den Prozessen beteiligen. Verordnen kann man das nicht, das funktioniert nur, wenn es freiwillig passiert. Dazu müssen die Menschen aber auch spüren, dass es uns ernst ist, wenn wir sagen, dass wir mit ihnen gemeinsam Neuland betreten wollen. Wir sind da schon auf einem guten Weg. Als wir kürzlich dazu aufgerufen haben, einer internen Social-Media-Plattform zum Thema „Digitale Innovation“ beizutreten, meldeten sich innerhalb der ersten Stunden Hunderte Mitarbeiter an. So etwas freut mich sehr

Wir wollen dieses Jahr 1700 Stellen neu besetzen – bei einem Unternehmen mit 12 000 Mitarbeitern und boomenden Märkten keine einfache Aufgabe. Inzwischen suchen wir überall auf der Welt nach Talenten, ein Software-Ingenieur mit Maschinenbau- Know-how ist das ganz große Los. Aber auch Service-Techniker sind kaum noch zu finden. Privat reisen die Menschen gern, beruflich hat kaum jemand Lust, morgen nach Südkorea und übernächste Woche nach Kanada zu fliegen, um Maschinen zu warten.

Dass unser Wachstumskurs für eine gewisse gleichbleibende operative Hektik sorgt, macht die Sache nicht leichter. Ganz bewusst versuchen wir über Schulungen wie Train-the-Trainer wo immer es geht Beratungskompetenz zu internalisieren. Sicher, die Expertise von externen Beratern nutzen wir auch, aber nur punktuell. Und auch nur dann, wenn wir vorher sehr genau definiert haben, was wir von ihnen erwarten. “

Per Wiek, Leiter Personalstrategie und Personalprozesse bei der Deutsche Bahn AG

„Unser Problem ist die schiere Größe. Weltweit arbeiten mehr als 300 000 Menschen für uns, allein in Deutschland sind es 195 000. Sie sorgen dafür, dass mehr als 5,5 Millionen Kunden täglich in einen von 40 000 Zügen steigen, die in unserem Netz unterwegs sind. Das Gewicht der Waren, die mit unseren mehr als 5000 Güterzügen täglich durch Deutschland transportiert werden, beträgt 760 000 Tonnen. Ich könnte endlos weitermachen – mit dem Streckennetz, 33 200 Kilometer, mit der Zahl der Weichen, 72 000. Wir haben in den vergangenen Jahren 60 000 Mitarbeiter eingestellt, für dieses Jahr planen wir mit 19 000 Neueinstellungen. Und all das, Menschen, Material und Maschinen müssen sich auf eine neue Zeit einstellen.

In einem Unternehmen von unserem Kaliber erfordert Veränderung vor allem Geduld und Ausdauer. Wir haben vor drei Jahren einmal versucht, die Herausforderungen der Digitalisierung für uns auf fünf wesentliche Fragen herunterzubrechen. Welche Art von Führung kann uns helfen, möglichst vielen Mitarbeitern Lust auf Zukunft zu machen? Welche neuen Organisationsformen können uns dabei helfen? Was sind die Fähigkeiten, die wir heute, morgen, aber auch noch übermorgen bei unseren Mitarbeitern suchen? Wie können wir dafür sorgen, dass es den Leuten gelingt, sich diese Fähigkeiten anzueignen? Und wie nehmen wir auch unsere Stakeholder mit auf den Weg?

Die Fragen betreffen den gesamten Konzern, deshalb sind sie auch nicht allein von einer Abteilung zu beantworten. Wir haben dafür hierarchieübergreifende Experten-Netzwerke installiert und sie je zur Hälfte mit Menschen von innerhalb und außerhalb der Organisation besetzt. Die 80 Personen, die wir eingeladen haben, sind sehr bewusst gewählt: Darunter sind Wissenschaftler, etwa von verschiedenen Fraunhofer- Instituten, Berater und sogar Vertreter anderer Unternehmen. Auch die 40 internen Teilnehmer sind sorgsam ausgesucht – sie bilden einen guten Querschnitt durchs Unternehmen.

Mitbestimmung wird in unserem Haus traditionell großgeschrieben. Ich betrachte das durchaus als Vorteil: Was wir entscheiden, hat Bestand. Unsere Mitarbeiter fühlen sich unterstützt und ernst genommen, wenn sie sehen, dass ihre Vertreter Seite an Seite mit Führungskräften über die Zukunft unseres Konzerns diskutieren. Klar, pyramidenförmige Organisationen mit wenigen entscheidungsbefugten Führungskräften an der Spitze sind vielleicht schneller. Aber wenn die Belegschaft den Wandel nicht mitträgt, sind Projekte auch schnell zum Scheitern verurteilt.

Unsere Expertengruppen funktionieren inzwischen so gut, dass wir sie noch ein paar Jahre beibehalten wollen. Die Mitglieder treffen sich regelmäßig, auch in kleineren Teams. Sie geben uns Rat und Input, und sie fordern und begleiten uns bei unseren zentralen Themen. Das sind erfreuliche Begleiterscheinungen der Digitalisierung: Transparenz und das Verschwimmen von Grenzen. Wir rücken näher zusammen, diskutieren abteilungs- und hierarchieübergreifend. Und bringen dadurch das Außen und Innen einer Organisation zusammen.“

Dr. Anna-Katharina Wittenstein, Vorstand des Mechatronik-Konzerns Wittenstein SE

„Das Verhältnis zu unseren Kunden ist viel intensiver geworden. Früher galt deren Interesse hauptsächlich dem Produkt: Was bietet es? Welche Probleme kann ich damit lösen? Wenn diese Fragen möglichst konkret beantwortet werden konnten, hatten Hersteller ihre Bringschuld erfüllt. Heute wollen Kunden verstehen, welchen Mehrwert wir ihnen über die reinen Produktfunktionalitäten hinaus bieten und wie wir ihn dauerhaft für sie sichern können.

Es reicht einfach nicht mehr, sich stolz zurückzulehnen, wenn man auf der Hannover Messe ein verbessertes oder neues Produkt präsentiert hat. Jetzt fängt die eigentliche Arbeit da erst an: Denn Kunden kaufen nicht mehr Produkte, sie wollen Lösungen, also auch die dahinterliegenden Prozesse.

Dass wir uns als Antriebshersteller heute auch mit Sensorik, Software und Datenanalyse auskennen müssen, ist dabei gesetzt. Und der Markt für IT-Spezialisten im Maschinenbau ist heiß umkämpft. Ebenso bedeutend sind jedoch Fachkräfte aus dem Bereich Service Engineering, das ist in der Öffentlichkeit viel weniger bekannt. In unserer Not haben wir deshalb einen eigenen Studiengang mitgegründet, der im Herbst startet. Als Partner haben wir uns – wie beim Studiengang des Vertriebsingenieurs – für die Duale Hochschule Baden-Württemberg entschieden, deren Campus Bad Mergentheim liegt nur wenige Kilometer von unserem Stammsitz entfernt. 90 Studenten haben inzwischen schon ihren Abschluss als Vertriebsingenieur gemacht und sind heute Teil unserer Belegschaft. Unsere Investition hat sich also ausgezahlt – und wir sind uns ziemlich sicher, dass das beim künftigen „Service-Ingenieur“ so ähnlich sein wird.

Wir brauchen aber nicht nur guten Nachwuchs, sondern auch Erfahrung mit den neuen Prozessen. Deshalb haben wir im vergangenen Jahr in unserer Innovationsfabrik ein Digitalization Center gegründet. Hier sollen Ingenieure Hand in Hand mit Sensorik-, Elektronik- und Software-Spezialisten proben, welche Konzepte von Industrie 4.0 uns wirklich nutzen und wie wir daraus neue Geschäftsmodelle entwickeln können.

Wenn wir als Unternehmen erfolgreich bleiben wollen, muss es uns gelingen, möglichst offen zu bleiben. Wir holen uns Kunden, Wettbewerber, Wissenschaftler, aber auch Philosophen ins Haus – wir beschäftigen uns ja nicht allein mit der Frage, wie wir morgen leben und miteinander arbeiten wollen. Die alten Strukturen stehen unter Druck. Und so, wie wir lernen müssen, unsere Kunden als Partner und nicht bloß als Auftraggeber zu verstehen, müssen wir uns auch in unseren eigenen Reihen auf neue Regeln einigen.

Als wir vor sechs Jahren damit begonnen haben, an den Plänen für ein neues Mechatronik-Zentrum zu arbeiten, haben wir deshalb sehr lange überlegt, wie unsere Vorstellung von moderner Zusammenarbeit in den Neubau einfließen kann. Rund ein Viertel unserer Mitarbeiter arbeitet inzwischen in dem Gebäude, das wir bewusst Innovationsfabrik getauft haben – von der Entwicklung über die Produktion bis zum Vertrieb. Auf Trennwände und geschlossene Abteilungen haben wir hier weitgehend verzichtet: Alle Arbeitsschritte sollten in einem Radius von nicht mehr als 30 Metern stattfinden.

Wenn nicht nur räumliche, sondern auch gedankliche Freiheit nötig ist, um eine neue Entwicklung oder Erfindung möglichst schnell bis zur Marktreife voranzubringen, dann gründen wir auch schon mal ein internes Start-up. Unser Galaxie-Antrieb war so ein Fall: Die Kunst dabei ist es, diejenigen eng zusammenzubringen, die erforderlich sind, um eine neue Entwicklungsaufgabe zu meistern.“ //