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Covestro

Branchenkenntnisse sind bei der Digitalisierung nicht essenziell. Manchmal kann es sogar hilfreich sein, ganz naiv zu schauen. So wie es Etventure beim Werkstoffhersteller Covestro getan hat.




• Die Außendienstler von Covestros Polycarbonat-Sparte waren mehr als irritiert. Was hatten ihre Chefs da verkündet? Irgendwelche Berater sollten nach China und Taiwan fliegen, um Interviews zu führen? Mit ihren Kunden? Was sollte das? Wenn ihr etwas über meine Kunden wissen wollt, fragt mich! Ich weiß, wann sie wie viele Tonnen Material gekauft haben. Wie viele Millionen CD-Rohlinge sie damit herstellen. Bei welchem Preis ihre Schmerzgrenze liegt.

Und wie es mit ihrer Zahlungsmoral aussieht. Das weiß ich, der Außendienstler! Und was waren das überhaupt für seltsame Unternehmensberater, die aus einem Berliner Hinterhof in ihre Leverkusener Konzernzentrale gekommen waren? Sie trugen Hoodies, aßen Pizza aus Pappkartons und hackten in Meetings ständig auf ihren Laptops rum. Aber das Schlimmste: Sie hatten keine Ahnung von der Chemiebranche. Wie sollte man mit diesen Leuten ein digitales Abenteuer bestehen?

Angefangen hatte alles mit der vagen Idee einer digitalen Verkaufsplattform für Überschusskapazitäten. Denn die Fabriken von Covestro, ein 2015 aus der ehemaligen Kunststoffsparte von Bayer herausgelöster Werkstoffhersteller, produzieren manchmal mehr, als sich auf Anhieb verkaufen lässt. Polycarbonat beispielsweise, 1953 bei Bayer entwickelt, heute Basis unter anderem für die Produktion von CD-Rohlingen und Flaschen für Wasserspender, wie man sie in vielen Arztpraxen findet. Nicht gerade die Innovations-Speerspitze des Chemiekonzerns, aber ein solider Longseller. „Wir hatten uns gefragt, ob man eine digitale Plattform konstruieren könnte, über die sich gelegentlich anfallende Überschussmengen mit möglichst wenig Aufsehen im Markt platzieren lassen“, erinnert sich Covestros Venture-Manager Thorsten Lampe, der die Leitung des Projektes „Digital Marketplace“ übernahm. Bis dato wurden – wie überall in der Chemiebranche – die meisten Bestellvorgänge zwischen Außendienstlern und Kunden per Telefon, Mail oder Fax abgewickelt.

Den Start in die digitale Ära wollten die Leverkusener allerdings nicht allein mit Bordmitteln bestreiten, denn damit hatten sie schon schlechte Erfahrungen gemacht: Ein großes Software-Projekt, das sie in Eigenregie durchziehen wollten, war gescheitert. „Da wurden lange Zeit bei allen Beteiligten Anforderungen gesammelt, was die Software können muss“, erinnert sich Dirk Wurster, verantwortlich für den globalen Verkauf bestimmter Polycarbonate. Am Ende stand ein hochkomplexes Produkt, das die ursprünglichen Erwartungen aber nur zum Teil erfüllte. Auch die großen Strategieberatungen, die einige Jahre zuvor mit Effizienzprogrammen ein und aus gegangen waren und nun Digitalisierungsstrategien mit datengetriebener Analyse, Maturity Assessment und Roadmap Creation anpriesen, schienen nicht geeignet.

Mitte des Jahres 2016 kam es, auf einer Messe war es wohl, zu einem Kontakt zwischen dem Covestro-Vorstand und Gisbert Rühl, dem Vorstandsvorsitzenden des Stahlhändlers Klöckner & Co SE. Rühl empfahl den Chemie-Managern Etventure, eine 2010 gegründete Beratung aus Berlin mit rund 250 Leuten, spezialisiert auf digitale Geschäftsmodelle. Die hatte es geschafft, die komplette Lieferkette des bis dahin rein analog aufgestellten Stahlunternehmens zu digitalisieren, und zwar ausgesprochen schnell und vergleichsweise geräuschlos. Im vergangenen Jahr erwirtschaftete Klöckner bereits gut eine Milliarde Euro Umsatz über die neuen digitalen Kanäle – rund ein Sechstel des Gesamtumsatzes. Eine Top-Referenz.

Schon in den ersten Gesprächen mit Etventure wurde klar, dass hier eine ganz andere Berater-Spezies am Start war als die vertrauten Powerpoint-Leute mit ihren Excel-Tabellen, Benchmark-Analysen und Best-Practice-Cases. Mitgründer und Geschäftsführer Philipp Depiereux, der einen grauen Hoodie mit dem Firmennamen und dem Schriftzug „Echte Unternehmer“ trägt, redet nicht lange drum herum. Digitale Geschäftsmodelle mit langfristiger Strategie angehen? „Da vorn ist der Mülleimer, schmeiß sie da rein.“ Sein Leitspruch: „Wir sind die Hardcore-Umsetzer.“ Auch wenn es beim Chef-Digitalisierer daheim komplett analog zugeht: kein Handy, kein Tablet und für die vier Kinder, die alle Waldorfschulen und -kitas besuchen, auch kein Fernsehen. Sie streifen durch den Wald und basteln daheim.

Nur nicht das nächste Megaprojekt anzetteln

Depiereux, ein beeindruckend schnell sprechendes und dabei druckreif formulierendes Energiebündel, das seine Herkunft aus dem Rheinland nicht ganz verleugnen kann, bemüht gern das Bild einer „grünen Wiese“, wenn er die Arbeitsweise seines Unternehmens beschreibt. „Wir lassen die Kernorganisation erst mal in Ruhe und gehen mit einer Handvoll Leute auf die grüne Wiese, lernen ein paar Kunden und ihre Schmerzpunkte kennen und entwickeln daraus Ideen, die wir dann innerhalb von wenigen Stunden oder Tagen mit einem ersten Prototyp testen.“ Auf gar keinen Fall dürfe man die Kernorganisation aufwühlen, wo alle in Panik geraten, wenn sie das Wort Disruption hören. „Nur nicht das nächste Mega-Digitalprojekt anzetteln mit fünf Millionen Euro Budget, 80 Leute gebunden und zwei Jahre Entwicklungszeit. Und dann geht das Ding live und nach ‘nem halben Jahr fragt jemand: ‚Wie viel haben wir jetzt online verkauft? Nutzen die Kunden das überhaupt?‘“ Dann haben die Bewahrer, Bedenkenträger und Verhinderer mal wieder einen großen Sieg errungen.

Diesmal lag die grüne Wiese in China und Taiwan. Die dortigen Kunden, die von Covestro Polycarbonat vor allem für die Produktion von DVD-Rohlingen beziehen, gelten als vergleichsweise digitalaffin und haben ein Auge für kurzfristige Schnäppchen. Thorsten Lampe hoffte, dass man „dort schnell mal etwas ausprobieren kann“. Für Etventure flog der Senior Project Manager Taro Hildebrand nach China, der schon bei Klöckner dabei war, ein Betriebswirt mit Schwerpunkt industrielles Management und Logistik. Aus Hongkong kam seine Kollegin Heike Kraft dazu.

In Leverkusen sah man der Mission mit einer Mischung aus Neugier und Skepsis entgegen. „Wir waren alle übergespannt“, erzählt Thorsten Lampe. „Auch unser Topmanagement hat ganz genau beobachtet, was unsere Leute eigentlich mit den Beratern machen und ob die Truppe tatsächlich mit etwas Verwertbarem zurückkommt. Wir hatten so etwas ja noch nie gemacht.“ Bei ihren Besuchen hatten Taro Hildebrand und Heike Kraft stets einen oder zwei Covestro-Außendienstler im Schlepptau. Immerhin hatten sie die Kontakte zu den Inhabern oder Geschäftsführern von etwa 15 Kunden hergestellt. Außerdem waren die Vertriebsleute begierig zu wissen, welche Methoden die Berater wohl im Gepäck hatten.

Dirk Wurster (links) und Thorsten Lampe von Covestro waren sehr gespannt, was die branchenfremden Berater zum Vertrieb ihrer manchmal recht poppigen Werkstoffe zu sagen hätten.

Warum schläft der Kunde manchmal unruhig?

Meist begann der Tag mit einem kurzen Rundgang durch die Fabrik des Kunden. Heike Kraft spricht fließend Mandarin, was den chinesischen Gesprächspartnern die mitunter quälende Odyssee durch die englische Sprache ersparte. Das eine oder andere Mal wunderten sich die Etventure-Berater, dass kaum Material auf Lager war – und erfuhren, dass der Kunde meist kurzfristig dort bestellt, wo er das Material gerade am günstigsten bekommt. Ein Kaufverhalten, zu dem die Quartalsangebote von Covestro nicht so recht passten.

Man habe „den Kunden einfach erzählen lassen“, sagt Taro Hildebrand, „um zu verstehen, wie sein Business läuft. Man hangelt sich so durch das Gespräch.“ Um dann, wie ein Physiotherapeut, ganz allmählich zu den Schmerzpunkten zu kommen, den „pain points“, von denen Philipp Depiereux so oft spricht. „Wo sind Ansatzpunkte? Wie kann ich dem Kunden das Leben leichter machen? Warum schläft er manchmal unruhig? Wo verliert er bei der Arbeit die meiste Zeit?“

Der chinesische Kunde will beispielsweise den Covestro-Außendienstler erreichen, weil er wissen möchte, warum der Container mit seinem Material noch immer nicht angekommen ist – aber der Vertriebsmann hat ausgerechnet an diesem Tag frei. Oder: Kann sich der Kunde vorstellen, Preise online auszuhandeln, ohne dass man ständig hin- und hertelefonieren muss? Hervorragende Idee, lautet die Antwort. Andere hadern mit unflexiblen Zahlungsmodalitäten: Der eine steckt gerade in einer kleinen Liquiditätsklemme und würde seine Rechnung gern erst in drei Monaten bezahlen statt in einem – und dafür auch einen Preisaufschlag hinnehmen. Der andere wiederum ist gut bei Kasse und kann sofort bar zahlen – für einen kleinen Discount.

Bei Covestro war man mehr als angetan: Was das Team da alles aus China mitgebracht hatte! „Die schauen vielleicht neugieriger hin, genauer, weil sie so eine Fabrik nicht schon ein Dutzend Mal gesehen haben“, setzt Thorsten Lampe zu einem Credo auf die „gesunde Naivität der Berater“ an. „Für uns gehören viele Fragen nicht zu unserem Business – also hatten wir sie bis dahin nicht gestellt.“

Nun gingen die Designer und Produktmanager von Etventure an die Arbeit. Wichtigster Input waren die Erkenntnisse aus den Interviews mit den Kunden. Nach einem Ideenfindungs-Workshop mit Auftraggebern und Beratern dauerte es nur wenige Stunden bis zum ersten Entwurf eines Start-Bildschirms für eine Onlineplattform. „Wir wollen das immer schnell auf die Straße bringen und zeigen, dass es funktioniert“, begründet Hildebrand das Tempo. So ein erster Prototyp sei „natürlich kein fertiges, TÜV-zertifiziertes, perfekt designtes Produkt“, erklärt Firmenchef Depiereux, „aber dafür weiß man sofort, ob eine Idee das Problem des Kunden löst.“ Das Ganze machte anfangs einen recht spartanischen Eindruck. Kein Labyrinth mit zahllosen Features, sondern nüchterne Informationen über Material, Menge, Preis, Fabrikationsort und Datum der Verschiffung. Und eine Schaltfläche: „Jetzt kaufen!“

Scheitern erlaubt – aber so früh wie möglich!

Mit dem Prototyp im Gepäck flog Hildebrand zurück zu den Kunden in China und Taiwan, „um zu sehen, ob das Wasser schon in die richtige Richtung fließt“. „Morgens Interviews beim Kunden, Prototyp testen, im Feedback kräftig einen draufkriegen, neu designen und am nächsten Tag wieder raus zum Kunden“, beschreibt Philipp Depiereux das Vorgehen. „Wir dürfen scheitern! Aber auf keinen Fall nach dem Rollout in der Kernorganisation, sondern vorher.“

Meist lässt Hildebrand die Kunden „einfach machen“. Er stellt seinem Gesprächspartner das Notebook mit dem Prototyp „relativ kommentarlos hin“ und beobachtet, wie er sich in dem Tool bewegt, „ob er zum Beispiel mit einer Auktion klarkommt, wo er sich verhakt und warum“. Die Beobachtungen dienen dann als Input für die nächste Modifikation. Manchmal zeichnet er gleich vor Ort eine Skizze auf ein Blatt Papier: hier noch eine Schaltfläche, dort eine neue Option. „Versteht der Kunde das? Oder muss ich eine Schaltfläche besser erklären?“ Mit „Termin der Verschiffung“ etwa konnten die chinesischen Kunden nichts anfangen. „Wer zwölf Wochen auf Material wartet“, das ist Dirk Wurster jetzt klar, „der möchte nicht wissen, wann es losgeschickt wird, sondern wann es ankommt.“ Geradezu begeistert reagierten einige Interviewpartner dagegen, als sie auf dem Bildschirm irgendwann einen Button mit der Aufschrift „Jetzt bieten!“ fanden. Eine Auktion: Die hatten sich etliche Kunden, die gern ein wenig um den Preis zocken, ausdrücklich gewünscht! Drei oder vier Auktions-Varianten wurden seitdem getestet.

Gut zwei Monate nach dem Entwicklungsstart im Januar 2017 war ein „Minimum Viable Product“ (MVP) genannter funktionsfähiger Plattform-Rohbau fertig. Hildebrand vergleicht das MVP gern mit einem Schweizer Offiziersmesser, „an dem nicht 40 Werkzeuge dran sind, sondern nur Messerklinge und Kellnerbesteck – aber mehr braucht ein Kellner auch nicht“. Covestro stellt dort die Angebote ein, der Kunde loggt sich ein und bestellt. Von jetzt an wurden reale Container auf reale Schiffe verladen, Ware gegen Geld.


„So ein Prototyp ist kein fertiges, perfekt designtes Produkt, aber dafür weiß man sofort, ob die Idee das Problem des Kunden löst.“

Ein MVP müsse absolut prozesssicher sein, sagt Hildebrand. „Auf keinen Fall darf es passieren, dass der Kunde über die Plattform bestellt und das Material nie bei ihm ankommt.“ Ganz genau tracken die Covestro-Leute auch, ob Kunden ein zweites und drittes Mal über die Plattform bestellen – oder ob sie beim nächsten Mal doch den Außendienstler anrufen. „Wir hatten uns anfangs zum Ziel gesetzt, dass wir mindestens 20 Kunden bewegen wollen, mindestens zweimal über das MVP einzukaufen“, erklärt Thorsten Lampe. Bald kann er „Ziel erreicht“ melden. „Wir haben diese Wiederholungskäufe tatsächlich gesehen.“

Auf Covestro-Seite ist man in jeder Phase des Projektes in die nächsten Schritte der Berater eingebunden. „Wir sitzen sozusagen auf dem Beifahrersitz“, lobt Thorsten Lampe das Miteinander, „immer mit Blick auf das Armaturenbrett.“

Die nächsten Flüge gingen nach Pakistan und Saudi-Arabien. Dort beziehen etliche Covestro-Kunden Polycarbonate für die Herstellung von Wasserflaschen. Die nächsten Interviewrunden – und immer wieder die Fragen: Was passt schon? Was muss noch passend gemacht werden? Alle zwei Wochen diskutiert eine gemischte Runde aus Etventure- und Covestro-Mitarbeitern, welche zusätzlichen Angebote als Nächstes getestet werden sollen und welche man „besser auf den Parkplatz stellt“.

Der Marktplatz der Chemiebranche

Mit der ursprünglichen Idee eines neuen Absatzkanals für überschüssiges Material hatte bereits der erste Prototyp kaum noch etwas gemein. Mittlerweile reichen die Gedanken sogar weit über ein reines Verkaufs-Tool für Covestro-Produkte hinaus. Könnte man auf der Plattform vielleicht sogar die Produkte anderer Hersteller anbieten? In der analogen Welt galt das als undenkbar.

Doch jetzt wird die Idee getestet. Denn die chinesischen DVD-Fabrikanten etwa, die von Covestro mit Polycarbonat versorgt werden, benötigen auch Klebemittel, Silberfolie und Farbstoffe – all dies ließe sich auf der Plattform anbieten. Manche Kunden beziehen 400 verschiedene Rohstoffe, aber nur drei oder vier bei Covestro, erklärt Thorsten Lampe. „Die sagen uns: ‚Geht uns bitte nicht mit Besuchen oder ständigen Anrufen auf den Geist. Aber wenn ihr in der Lage seid, auf der Plattform nicht nur eure Produkte anzubieten, sondern weitere 50 oder 60, zuverlässig und zu einem vernünftigen Preis, dann sehen wir uns das gern an.‘“

Mittlerweile hat das Tool den experimentellen Status des MVP verlassen. Sämtliche 45 Kunden eines Bereichs in der Region Europa/Mittlerer Osten/Afrika wurden im Februar komplett auf die digitale Plattform umgestellt. Seitdem können sie nur noch online bestellen. Und die nächsten Skalierungsrunden für weitere Regionen und Geschäftsfelder sind bereits in Planung.

Auch beim Rollout ist die Berliner Digitalisierungs-Boutique wieder gefordert. Aktuell arbeiten zehn Etventure-Mitarbeiter an dem Projekt – das ist der bisherige Höchststand. In puncto Umfang, Komplexität und Dauer zählt Covestro ohnehin zu einem der bis heute größten Aufträge von Etventure: im Jahr 2017 zu den Top 5, seit der Gründung des Unternehmens zu den Top 10.

Die Plattform wird nun weitere Metamorphosen durchlaufen, bis sie sich zum „Marktplatz der Chemiebranche“ entwickelt hat – so die Covestro-Vision. Bis Ende 2019 sollen über den digitalen Kanal Werkstoffe für bis zu einer Milliarde Euro umgesetzt werden. Das große Rad ist jetzt angeworfen. „Wir wollen Transaktionen schaffen. Nicht zehn, sondern Hunderte und Tausende“, sagt Thorsten Lampe. „Und zwar noch in diesem Jahr.“ //

Der Digitalspezialist

Die Etventure GmbH mit Hauptsitz in Berlin wurde 2010 von Philipp Depiereux, Philipp Herrmann und Christian Lüdtke gegründet. Das Kerngeschäft der Beratung, die derzeit etwa 250 Mitarbeiter beschäftigt, ist die Digitalisierung von Organisationen sowie die Entwicklung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Zu den Kunden zählen Klöckner, SMS Group, Putzmeister, BASF, Wüstenrot & Württembergische, Daimler Financial Services, dm und Audi. Im vergangenen Jahr wurde die Berliner Digitalisierungs-Boutique vom Wirtschaftsprüfungsunternehmen Ernst & Young (EY) übernommen. Das globale EY-Netzwerk eröffne dem Unternehmen neue Möglichkeiten, sagt Depiereux, doch Etventure werde weiterhin als eigenständige Gesellschaft durch die Gründer geführt.

Der Kunststoffspezialist

Der in Leverkusen beheimatete Werkstoffhersteller Covestro AG ging 2015 aus der ehemaligen Kunststoffsparte der Bayer AG hervor und ist seit März 2018 im Dax vertreten. Der Kunstname Covestro setzt sich aus den englischen Wörtern collaboration, investment und strong zusammen. Mit einem Umsatz von 14,1 Milliarden Euro im Jahr 2017 zählt Covestro zu den weltweit größten Herstellern von Polymeren, vor allem Polyurethane und Polycarbonate. Die Kunststoffe werden unter anderem für die Produktion von Schaum- und Dämmstoffen, in Fahrzeugen, Elektro- und Elektronikgeräten sowie für Endprodukte wie CDs und Wasserflaschen verwendet. Das Unternehmen produziert weltweit an 30 Standorten und beschäftigte Ende 2017 rund 16 200 Mitarbeiter. Im vergangenen Jahr kündigte Covestro eine umfassende Digitalisierungsoffensive an. Digitale Technologien sollen künftig in Produktion, Lieferkette, Forschung und Entwicklung, an allen Berührungspunkten mit den Kunden sowie zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eingesetzt werden. Auch die Entwicklung einer digitalen Verkaufsplattform ist Teil der Digitalisierungsstrategie.