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Der Pitch

In Deutschland gibt es rund 19 000 Consultants. Wie findet ein Unternehmen den Ratgeber, der zu ihm passt? Wir haben den Schweizer Beratungsvermittler Cardea um einen echten Fall gebeten. Aus der Flut der Angebote filterte er für seinen Kunden am Ende drei Konzepte. Alle Unternehmen sind anonymisiert, die einzelnen Vorschläge stark gekürzt.





Die Ausgangslage

Lange Jahre liefen die Geschäfte des schwäbischen Technologieunternehmens ATS (Name geändert) gut, doch nun bröckelte der Umsatz. Die Konkurrenz aus Asien, wegfallende Stammkunden, aber auch Gerüchte, dass künftig branchenfremde Wettbewerber in den Markt stoßen wollten, machten das Management des 7000 Mitarbeiter starken Unternehmens nervös.

Weil im Tagesgeschäft wenig Raum für Problemanalysen und neue Strategien blieb, entschied man sich, Hilfe von außen zu holen. Doch wo anfangen? Welche Methoden, Kompetenzen und Lösungsansätze könnten weiterhelfen und würden auch zum Unternehmen passen? Nicht einmal die Geschäftsführung war sich einig, für welche Richtung man sich entscheiden sollte. Als Zulieferer von Bauteilen, Komponenten und technologischen Verfahren für Industrieanlagen musste ATS den eigenen Kunden eigentlich immer eine Nase voraus sein. Sollte der Fokus also auf einer technologischen Neuausrichtung liegen? Auf einer anderen Strategie? Oder auf der Suche nach neuen, innovativen Geschäftsmodellen? Und welcher Ansatz wäre für welches Ziel der richtige?

Um bei der Auswahl keinen Fehler zu machen, suchte ATS bei Cardea Unterstützung. Nach einer ausführlichen Bedarfsanalyse identifizierten die Experten in der Vermittlung von Beratern für eine erste Longlist 19 mögliche Partner. Darunter große Strategie- und Technologieberatungen, aber auch Boutique-Anbieter im Bereich Innovation und digitaler Transformation sowie spezialisierte Digital-Agenturen. Im zweiten Schritt wurden die ausgewählten Beratungen gebeten, sich an einem „Request for Proposal“-Prozess (Ausschreibung) zu beteiligen, in dem sie ihr Unternehmen, ihren Lösungsansatz und ihre Preisvorstellung darlegen sollten.

Nach Durchsicht und Prüfung der 20- bis 70-seitigen Angebote wurde die Longlist in einem systematischen Prozess auf drei Kandidaten reduziert, die im Folgenden kurz vorgestellt werden. Ziel war es, drei unterschiedliche Typen von Beratern und Lösungsansätzen als Entscheidungsgrundlage zu präsentieren.

Vorschlag IDie Innovationsberatung

Unternehmen:
Mittelgroß, etwa 100 Berater, Standorte in Deutschland, Österreich und der Schweiz; auf den Bereich Innovation und die Weiterentwicklung bestehender oder die Entwicklung (disruptiver) neuer Geschäftsmodelle spezialisiert

Arbeitsweise:
Open Innovation, Agile Innovation, Design Thinking, Co-Entrepreneurship, End-to-End-Beratung (also von der Marktabklärung über die Ideengenerierung und die Entwicklung des Geschäfts-modells bis hin zur anschließenden Markteinführung)

Kunden/Märkte/Referenzen:
Kunden vorwiegend aus dem Mittelstand, aber auch aus Konzernen, überwiegend im DACH-Raum tätig. Kunden sagen über die Beratung: „Hoher Pragmatismus“, „Zeigen großes Engagement“, „Reagieren flexibel auf Kundenbedürfnisse“, „Hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitenden“.

Team:
Hohe Seniorität, Branchen- und Spezialwissen. Der Managing Partner hat 18 Jahre, sein Projektleiter fünf Jahre Berufserfahrung, die vorgeschlagenen Experten kommen aus der Mikrosystemtechnik und der Technologie- und Elektronikbranche. In derselben Besetzung hat das Team bereits an sieben Referenzprojekten bei vergleichbaren Kunden aus der Metallerzeugungs- und Grundstoffindustrie, dem Maschinenbau, der Elektronik und der Bauindustrie gearbeitet.

Präsentation:
100 illustrierte Slides zum Vorgehen mit zum Teil detaillierten Projektbeispielen, viel Text, sehr nutzwertig aufbereitet. Botschaft: Es handelt sich nur um einen ersten Entwurf, die Bereitschaft ist groß, das Angebot flexibel an Änderungswünsche anzupassen.

Lösungsvorschlag:
Die Vorgehensmethodik zielt darauf ab, Innovations- und Strategiearbeit offener zu gestalten. Das soll in zehn Schritten passieren. Die einzelnen Pojektphasen beinhalten die Suche nach kompetenzverwandten Wachstumsfeldern, deren Vertiefung und Verdichtung, die Ermittlung der Kundenbedürfnisse sowie das Ausarbeiten von neuen Geschäftsmodellen. Insgesamt präsentiert man den eigenen Weg nicht als „Big Bang“, sondern als iterativen Strategieprozess.

Aufwand:
Etwa 100 Beratertage, circa drei bis vier Monate

Preis(modell):
Team-Mischsatz (Managing Partner, Experten, Projektleiter, Projektassistenz): 2400 Euro pro Tag

Fazit des Beratungsvermittlers

+ Innovativer Ansatz
+ Starkes Netzwerk zur Einbindung unterschiedlicher Experten aus Industrie, Wissenschaft und Technologie zur Umsetzung des Open-Innovation-Ansatzes
+ Pragmatisches Vorgehen, flexibel in der Zusammenarbeit, da die Beratung den Prozess auch in modularen Baukästen anbietet
+ Team mit viel Erfahrung, gute Referenzen, Branchenexpertise und hohe Methodenkompetenz

Vorschlag IIDie Digital-Agentur

Unternehmen:
Eher klein, rund 20 fest angestellte Berater, Sitz in Großbritannien, auf die Konzeption und das Design von neuen (digitalen) Geschäftsmodellen und Services spezialisiert

Arbeitsweise:
Agile Innovation, Design Thinking, Acceleration, Sprint, Prototyping, Start-up-as-a-Service

Kunden/Märkte/Referenzen:
Die Agentur arbeitete sowohl für B2B- als auch für B2C-Kunden, auch aus der Elektronik- und Komponenten-Zulieferer-Branche. Wenig Erfahrung mit Kunden aus dem DACH-Raum.

Kundenstimmen:
„Sehr interdisziplinär und innovativ“, „Nicht nur kreative Ideen, sind auch stark in der Umsetzung“, „Ergebnisorientierter und partnerschaftlicher Ansatz“.

Team:
Relativ jung, keine klassischen Berater, viele aus dem Bereich Marketing und Design, Trendanalyse und Co-Creation. Der Projektleiter hat acht Jahre, der Senior Consultant fünf Jahre Berufserfahrung.

Präsentation:
Zehnseitiges Angebot, in dem das Vorgehen, das Team und die Kosten dargestellt werden. Im Anhang: zehn detailliert aufbereitete Cases erfolgreich abgeschlossener Innovationsprojekte.

Lösungsvorschlag:
Ganzheitlicher Blick auf den Bereich Innovation, Schwerpunkt sind dabei die Faktoren Menschen (Mitarbeiter, Unternehmenskultur, Kunden), Technologie und Kernkompetenzen sowie Business Impact. Agile Projektsteuerung, neueste Methoden, Innovationsentwicklung nach einem Sprint-Ansatz mit sehr kurzen Rückkopplungszyklen. Die Agentur setzt auf schnelle Ergebnisse und den kreativen Prozess. Botschaft dahinter: Verbindung von Design, Technologie und Menschen.

Aufwand:
Etwa drei Monate, circa 30 bis 60 Beratertage für Phase 1 und 2 (ohne Prototyping/Launch)

Preis(modell):
Erfolgsabhängiges Honorarmodell mit einem fixen und einem variablen Anteil. Der Fixpreis wird zwischen 50 000 und 100 000 Euro geschätzt, die erfolgsabhängige Umsatzbeteiligung beträgt jedoch nicht mehr als fünf Prozent vom Umsatzplus.

Fazit des Beratungsvermittlers

+ Ganzheitlicher Ansatz
+ Partizipative Zusammenarbeit mit Kunden, State-of-the-art-Methoden und starke Umsetzungsorientierung
+ Überzeugende Referenzen, gerade im Bereich der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle und Services
+ Authentisches und motiviertes Team mit hoher Glaubwürdigkeit, dass Leistungsversprechen eingehalten werden

Vorschlag IIIDie Strategieberatung

Unternehmen:
Große, etablierte Beratung mit mehreren Tausend Beratern und Standorten weltweit

Arbeitsweise:
Trend- und Suchfeldanalyse, Data Mining und Datenbank-Analytics, Experteninterviews und Stage-Gate-Prozesse zur Identifikation von Opportunitäten auf Basis von disruptiven Gefahren

Kunden/Märkte/Referenzen:
Allein in den vergangenen zwölf Monaten mehr als 150 Projekte im Bereich der Geschäftsfeld- innovationen und Markteintrittsstrategien, die Kunden stammten überwiegend aus Konzernen und dem großen Mittelstand.

Kundenstimmen: „Methodisch sehr strukturiert“, „Faktenbasiert“, „Breiter Pool von Industrieexperten und Zugang zu Kunden“.

Team:
Klassisch hierarchisch, bestehend aus Partner, Projektleiter, Consultants, Research-Mitarbeitern, Analysten und Projektmanagement-Support

Präsentation:
30-seitiges Angebot, das Vorgehen, Team, Erfahrungen und Kosten skizziert und Hypothesen zu möglichen Expansionsfeldern und Technologietrends auflistet. Nach erster Besprechung des Angebots nochmals überarbeitetes Proposal eingereicht.

Lösungsvorschlag:
Sehr datenbasierte und strukturierte Herangehensweise. Es werden fünf Stufen zur Identifikation, Priorisierung und Umsetzung/Operationalisierung neuer Geschäftsfelder skizziert. Das Vorgehen endet mit einer Liste von fünf neuen Geschäftsfeldern, die die Beratung auf Basis globaler Trends für das Unternehmen sieht.

Aufwand:
Zwei Full-Time-Berater und ein Projektleiter, ein Partner (20 Prozent) plus Experten, circa zwei Monate

Preis(modell):
Value-based Pricing, bestehend aus einer Fixpauschale und variablen Gebühren, die pro Ausarbeitung eines neuen Geschäftsmodells entstehen. Der Fixpreis wird mit 200 000 Euro angegeben, der Preis pro Geschäftsmodell-Suche mit 30 000 Euro.

Fazit des Beratungsvermittlers

+ Sehr etabliert und breit aufgestellt, Erfahrung in den unterschiedlichsten Industriesegmenten
+ Breite Palette von Methoden, insbesondere im Bereich Identifikation und Bewertung von Geschäftschancen
+ Vielzahl von Projektreferenzen
+ stark datengetriebener Ansatz zur Absicherung von strategischen Entscheidungen

Das Ergebnis

Für welchen Berater hat sich der Kunde entschieden – und warum? Antworten von Cardea-Chefin Eva Manger-Wiemann.

Frau Manger-Wiemann, das Unternehmen ATS ist fiktiv, basiert aber auf einem realen Fall. Für welchen Berater hat sich der Kunde entschieden?

Im Debriefing nach den Präsentationen war der Eindruck von ATS zum Berater A („Innovationsberater“) sehr positiv. Die Geschäftsführung war beeindruckt vom Verständnis des Beratungsunternehmens für die Projektherausforderung und seiner Fähigkeit, flexibel auf die spezifischen Fragen von ATS Antwort zu geben. Der vorgestellte Ansatz war insgesamt stimmig und wurde vom Kunden als der Passendste für seine Ausgangslage und Ziele angesehen.

War das auch Ihre Empfehlung?

Ja, unsere Einschätzung und Empfehlung deckte sich weitgehend mit dem Kundenentscheid, obwohl grundsätzlich alle drei Firmen die Aufgabenstellung meistern konnten. Die finale Präferenz ergab sich aus der gemeinsamen Diskussion mit dem Kunden nach den persönlichen Präsentationen der Beratungsunternehmen.

Wie lange hat der gesamte Auswahlprozess gedauert?

Von der Anforderungsspezifikation mit dem Kunden bis zur finalen Auswahl dauerte es etwa vier Wochen.

Bekommen Sie hinterher Feedback, wie die Zusammenarbeit gelaufen ist?

Ja, wir holen stets aktiv Feedback über die Zusammenarbeit mit dem Berater und den Projektverlauf beim Kunden ein. Das ist im Hinblick auf unsere eigene Leistung und die künftige Weiterempfehlung der gesetzten Berater sehr wichtig.

Die Proposals sind sehr umfangreich – ist so viel Vorarbeit nötig?

Wenn man einen fundierten Eindruck von den Leistungen, Kompetenzen und Erfahrungen eines Beratungsunternehmens haben möchte, ist das schon notwendig.

Wie ist Ihr Eindruck: Wie viele Unternehmensberater werden so fundiert ausgesucht?

Noch viel zu wenige. Auch bei großen Unternehmen, die systematische Ausschreibungen veranlassen, ist die Gefahr groß, dass immer wieder dieselben bekannten Consultants auf der Longlist erscheinen. Das passiert aus Bequemlichkeit, aus Gewohnheit oder auch mangels fortlaufender Beobachtung des Beratermarktes.

Gerade eine gute Screening-Phase hilft aber, auch neue Anbieter und Methoden ausfindig zu machen und so frischen Wind ins Unternehmen zu bringen.

Welche Tipps haben Sie für Kunden und Berater?

Heutzutage ist es nicht mehr nur der Wissensvorsprung und die fachliche Kompetenz, die den Mehrwert einer Beratung ausmachen. Vielmehr geht es auch darum, den richtigen Beratungsansatz auszuwählen und die unterschiedlichen Rollenkompetenzen des Beraters sicherzustellen.

Das erfordert nicht nur die Prüfung dessen, was ein Berater gut kann, sondern auch wie der Berater mit dem Kunden zusammenarbeitet, sodass es zur Kultur, den Fähigkeiten und der Arbeitsweise der Kundenorganisation passt. //

Eva Manger-Wiemann ist Managing Partner und Mitglied der Geschäftsleitung von Cardea. Die in Zürich ansässige Cardea AG unterstützt und berät Kunden seit 18 Jahren darin, objektiv und effizient den richtigen Berater für ihre Projekte zu finden. Mit mehr als 1600 Projekten für Konzerne und Mittelstandsunternehmen in Europa in nahezu allen Branchen der Industrie, des Handels und der Dienstleistungen und 5000 Beraterkontakten ist die Firma ein anerkannter Gesprächspartner in Fragen rund um den Beratungsmarkt.

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