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Bilfinger

Bilfinger hat Schmiergeld gezahlt und ist dabei erwischt worden. Ein US-Gericht hat dem ehemaligen Baukonzern deshalb einen Aufpasser ins Haus geschickt. Zur Strafe. Aber vielleicht ist es auch eine Chance.




• Die Palme im Foyer des Büroturms am Carl-Reiß-Platz in Mannheim hat schon bessere Tage gesehen. Betreten die Mitarbeiter morgens die Bilfinger-Welt, passieren sie die übermannshohe Pflanze ohne einen Blick. Die Spitzen vieler Blätter sind braun. Vielleicht müsste die Palme umziehen. Eine Standortveränderung täte ihr sicher gut.

Vor wenigen Jahren war Bilfinger der zweitgrößte Baukonzern Deutschlands: Seit 130 Jahren in Mannheim beheimatet, achteinhalb Milliarden Euro Umsatz, 74 000 Mitarbeiter, Geschäfte auf dem gesamten Globus. Dann begann der Riese zu wanken. „Wir besaßen zeitweise mehr als 600 Gesellschaften – Ende dieses Jahres werden es weniger als 200 sein. Wir haben uns vom klassischen Baugeschäft getrennt und aus einigen Risikoregionen bewusst zurückgezogen. Der komplette Vorstand und ein Großteil des Managements sind neu, ebenso unser Verhaltenskodex und das Leitbild.“

Das sagt Olaf Schneider, 47, seit November 2015 Chief Compliance Officer im Mannheimer Hochhaus. Schneider achtet darauf, dass bei Bilfinger keine Schmiergelder gezahlt werden und auch sonst alles juristisch einwandfrei läuft. Das war bis vor einigen Jahren nicht immer der Fall: Zwischen Nigeria und Brasilien, Ungarn und Rumänien haben die Mitarbeiter Millionen verteilt. 2013 wies ein amerikanisches Gericht die Zahlungen nach – seitdem steht der Konzern unter US-Aufsicht. Schneider verdankt diesem Umstand seinen Job. Und nicht nur er.

„Der Konzern hat in den vergangenen Jahren eine Metamorphose durchlaufen: Rund 100 Mitarbeiter arbeiten jetzt für den Bereich Recht und Compliance. Unsere Experten sind überall vor Ort, nicht nur in Mannheim. Jeder Bilfinger-Mitarbeiter weltweit kann sich jetzt an unser Compliance Help Desk wenden mit Fragen wie: Darf ich jemanden einladen? Darf ich eingeladen werden? Mit wem darf ich zusammenarbeiten? Wie gehe ich mit Geschenken um? Im vergangenen Jahr sind fast 900 Anfragen aufgelaufen.“

Zehn Stockwerke über der Palme lehnt sich Schneider im Konferenzraum des Bilfinger-Vorstands entspannt in seinem Stuhl zurück. Es gab gute Zeiten hier im Haus, sehr gute sogar, auch für die Foyer-Palme. Da war Schneider aber noch nicht hier. Und es gab Zeiten, da war er zwar schon hier, aber das entspannte Zurücklehnen war eher schwierig.

2006 ermittelt das FBI gegen drei Angestellte und einen Berater des US-Pipelinebauers Willbros aus Houston – bis die Firma auspackt. Um den Auftrag zum Bau einer Erdgasleitung im Niger-Delta im Wert von 387 Millionen Dollar zu erhalten, wurden zwischen 2003 und 2005 nigerianische Beamte mit mehr als sechs Millionen Dollar bestochen. Das ist laut des Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) von 1977 ein schweres Vergehen. Die USA betrachten Korruption als existenzielle Bedrohung des freien Welthandels und verfolgen jede Tat, bei der ihre Bürger involviert sind – mit globalem Anspruch.

„Das FCPA will Wettbewerbsverzerrung durch Korruption verhindern“, sagt Andreas Pohlmann, einer der angesehensten Compliance-Fachleute in Deutschland. Das Gesetz geht davon aus, dass Korruption wie Doping im Sport wirkt: Du sicherst dir einen Vorteil, und auch wenn deine Konkurrenten nicht genau wissen, wie du es machst, ahnen sie, dass es nicht mit rechten Dingen zugehen kann – sie können schließlich einschätzen, was möglich ist und was nicht. Also stehen sie vor der Wahl: Entweder sie schmieren selber oder spielen nicht mehr mit.

Doch die Willbros-Männer haben in Nigeria nicht allein agiert. Ein technischer Leiter des Nigeria-Geschäftes der damaligen Bilfinger Berger AG und zwei deutsche Manager der Konzerntochter Julius Berger Nigeria haben mitgemacht. Ihr Kalkül war simpel: Hat man erst einmal den Auftrag, können sich die Firmen das Schmiergeld leicht zurückholen – das Angebot wird einfach mit einem Aufschlag von drei Prozent versehen. Kein seltenes Vorgehen.

Im Mai 2008 setzt ein texanischer Bezirksrichter zunächst mit Willbros ein Deferred Prosecution Agreement (DPA) auf, eine Art Vergleich. Fünfeinhalb Jahre später folgt ein ähnliches DPA mit Bilfinger. Auf 56 Seiten zeichnen die Ermittler detailliert das Bestechungsschema nach – zum Teil wurde das „Landschaftspflege“-Geld in bar aus Deutschland nach Abuja geflogen. Zwischendurch mussten die Bilfinger-Leute den Willbros-Angestellten sogar eine Million leihen, damit die weiter schmieren konnten.

Der Richter setzt 32 Millionen Dollar Strafe für Bilfinger fest. Darüber hinaus müsse der Konzern ein Compliance-Programm aufbauen und drei unabhängige Kandidaten vorschlagen, von denen einer vom US-Justizministerium zum Corporate Compliance Monitor bestimmt wird. Das heißt: Bilfinger bekommt einen Aufpasser – den die Firma selbst bezahlt.

Im Sommer 2011 war Roland Koch mit viel Wind bei Bilfinger Berger gestartet. Der ehemalige CDU-Spitzenpolitiker hatte als neuer Vorstandschef den Namen des Konzerns in Bilfinger geändert und für ein neues Logo gesorgt, eine grünblaue Endlosschleife. Doch als das Papier aus Texas vor ihm lag, wusste der gelernte Wirtschaftsjurist: Der Verhandlungsspielraum liegt bei null. Würde der Konzern Geschäfte in den USA oder auch nur mit US-Firmen oder -Behörden abwickeln wollen, musste er zustimmen. Ende November 2013 wurde die Vereinbarung unterzeichnet. Nach Siemens und Daimler war Bilfinger der dritte deutsche Konzern unter US-Aufsicht. Im vergangenen Jahr folgten Volkswagen und die Deutsche Bank. Demnächst könnte der Ritt auch SAP drohen, die US-Börsenaufsicht ermittelt bereits.

Auch wer nicht schmiert, wird akzeptiert

Andreas Pohlmann kennt beide Seiten eines solchen Deals. Der Frankfurter Anwalt wurde Chief Compliance Officer bei Siemens, nachdem die Staatsanwaltschaft dort 2006 Akten und Computer beschlagnahmt hatte. Heute berät seine Kanzlei Pohlmann & Company verschiedene Firmen, etwa die brasilianische Petrobas, und fungiert als Monitor, zum Beispiel eines niederländischen Unternehmens. Mehr will und darf der 60-Jährige nicht sagen. Pohlmann saß zudem über viele Jahre in unterschiedlichen Unternehmen, er kennt also die Abläufe, das Vorstandsdenken, die Krisensitzungen.

Herr Pohlmann, täuscht das, oder drängt das Thema Compliance derzeit massiv nach vorn?

Das tut es. Der Siemens-Fall war der Big Bang. Seitdem ist die Sensibilität für das Thema extrem gewachsen. Es geht dabei ja nicht nur um Korruption, sondern auch um windige Finanzgeschäfte wie bei der Deutschen Bank oder um Produktmanipulationen wie in der Automobilindustrie. Vorstände bislang nicht betroffener Unternehmen lesen die Zeitung und fragen sich: Kann uns so etwas passieren? Sollen wir präventiv handeln? Wir erhalten derzeit zum Beispiel Anfragen aus dem Chemiesektor und der Pharmaindustrie.

Ist denn in den vergangenen Jahren die Wahrscheinlichkeit gestiegen, erwischt zu werden?

Ja. Sie ist mittlerweile sehr hoch, zum einen dank der Whistleblower, aber auch durch die intensive Zusammenarbeit sämtlicher Ermittlungsbehörden von den USA über Europa bis nach Südamerika und Asien. Selbst wenn an nur einem Ihrer Standorte eine Straftat entdeckt wird, schadet das dem Gesamtunternehmen. Sie bekommen Auflagen aller Art und haben außerdem nicht nur Strafen zu zahlen, sondern auch das Disgorgement, wie die Amerikaner sagen: Ihnen werden die Gewinne, die Sie durch Bestechung erzielt haben, sofort abgeschöpft.

Aber es gibt doch auch legitime Gefälligkeiten?

Es gibt zwei Mythen, die ich ständig höre. Der eine Mythos lautet: „Ich habe das Geld nicht in mein Portemonnaie gesteckt, sondern etwas fürs Unternehmen getan.“ Das ist Humbug. Ein Mitarbeiter, der besticht, will den Auftrag ergattern, um einen Bonus einzustecken und voranzukommen.

Und der andere Mythos?

Der lautet: „Ohne Gefälligkeiten wirst du dort nichts.“ Das „dort“ steht für sehr viele Länder. Doch es gibt kein Land, in dem Bestechung erlaubt wäre. Außerdem ist meine Erfahrung: Wenn Sie in dem Markt und gegenüber Ihren bisherigen Geschäftspartnern klar kommunizieren, dass Sie nicht bestechen, wird das auch akzeptiert. Genau das war unsere Erfahrung nach der Neuausrichtung bei Siemens.

Das wird einfach hingenommen?

Sie müssen natürlich ein wettbewerbsfähiges Produkt haben. Und die Unternehmensführung muss die Leute vor Ort unterstützen, die Kultur muss stimmen.

Was bedeutet das konkret? Haben Sie ein Beispiel?

Wenn Sie in Regionen wie Middle East Ihre Leute auf eine Baustelle einfliegen wollen, brauchen Sie Arbeitserlaubnisse – und die Behörden wissen genau, unter welchem Druck Sie stehen, weil Sie Fristen einhalten müssen. Da werden Sie gern mal nach sogenannten Facilitation Payments gefragt, nach Erleichterungszahlungen, die einen Vorgang beschleunigen.

Aber solche Zahlungen sind nach amerikanischem Recht sogar erlaubt, oder?

In der Tat sind die Amerikaner, was Facilitation Payments angeht, etwas lockerer. Aber ich sage Ihnen, was ich auch als CCO von Siemens gesagt habe: Wir dulden solche Zahlungen nicht. Weil sie schwer abzugrenzen sind. Was ist Beschleunigung und was Bestechung? In einem Unternehmen, das in vielen Ländern tätig ist, ist das nicht zu unterscheiden.

Der Bribery Act, der 2010 in Großbritannien in Kraft trat, ist da viel restriktiver. Wenn Sie international tätig sind, arbeiten Sie wahrscheinlich häufig mit britischen Firmen zusammen – und dann sollten für Ihr Unternehmen die strikten Regeln gelten. Die Briten setzen übrigens ebenfalls zunehmend unabhängige Monitore ein.

Das heißt aber, Sie müssen auf der Baustelle eventuell auf die Arbeitskräfte warten.

Ja. Oder ich gehe den offiziellen Weg und spreche die Vorgesetzten an oder die diplomatische Vertretung, um Druck zu machen. Die Unternehmen haben normalerweise eine entsprechende Position – wenn sie es wollen. Aber das darf die Zentrale nicht ihren Mitarbeitern überlassen, sie muss ihnen dabei helfen.

All das mag stimmen, doch wenn man mit Managern redet, die in Afrika oder Zentralasien Geschäfte machen, hört man andere Geschichten. Niemand möchte direkt zitiert werden, doch alle sagen: Wer einen Auftrag will, muss schmieren – es geht nur darum, sich nicht erwischen zu lassen. Wie das funktionieren kann, beschreibt der britische Journalist Tom Burgis in dem Buch „Der Fluch des Reichtums“: Wenn europäische oder US-Unternehmen mit Firmen vor Ort kooperieren, sind deren verborgene Hintermänner oft die Politiker, die über die Vergabe der Aufträge entscheiden. So können sich die westlichen Unternehmen offiziell an die Regeln halten, während die Partner vor Ort die Drecksarbeit erledigen – die Bestechung wird outgesourct. Nach Fällen wie Bilfinger überprüfen die Unternehmen natürlich, wie sauber ihre Kooperationspartner sind. Doch das dient nur dazu, „später alles abstreiten zu können“, erfuhr Burgis von einem Ex-Spitzenbanker.

Nicht alle Entscheider plagen deshalb Gewissensbisse. In einer aktuellen Umfrage des Wirtschaftsprüfers Ernst & Young waren fast 75 Prozent der jüngeren deutschen Manager der Ansicht, dass es okay sei, sein Unternehmen durch Bestechung „über einen Wirtschaftsabschwung zu retten“. 43 Prozent der befragten deutschen Unternehmen stimmten sogar der Aussage zu, dass „Bestechung beziehungsweise korrupte Methoden hierzulande weitverbreitet sind“.

Mark Livschitz spielt bei Bilfinger den Herakles

Seit Sommer 2014 steht Bilfinger unter Aufsicht des US-Justizministeriums. Es berief Mark Livschitz, 50, als Monitor, einen Zürcher Anwalt, spezialisiert auf „white collar crime practice“. Livschitz setzt sich mit seinem Team wochenlang in die Mannheimer Zentrale oder in eine von Bilfingers vielen kleinen Firmen im Ausland und flöht dort die Buchhaltung. Er lädt sich auch zu Vorstands- und Aufsichtsratssitzungen ein. Und er berichtet regelmäßig nach Washington. Im ersten Jahr fand Livschitz 29 verdächtige Transaktionen: Schmiergelder an Behörden, um zum Beispiel in Rumänien drei Kraftwerke zu verkaufen, in Kasachstan Filterpressen, in China einen Ikea-Markt oder in Brasilien die Ausrüstung von Verkehrsleitzentralen zur Fußball-WM.

Eine der Aufgaben des altgriechischen Helden Herakles war es, die Rinderställe des Königs Augias auszumisten. Heroisch war das deshalb, weil es 30 Jahre lang niemand getan hatte – bei mehr als 3000 Rindern. Ähnlich muss Livschitz die Situation bei Bilfinger vorgekommen sein. Und offenbar waren, vorsichtig formuliert, nicht alle Vorstände kooperativ. Da wirkt es gar nicht mehr so abwegig, dass Bilfinger von den vor 2015 in den Vorstand eingetretenen Mitgliedern Schadenersatz im „niedrigen dreistelligen Millionen-Euro-Bereich“ fordern will.

Livschitz darf und möchte nicht über laufende Verfahren sprechen. Doch im April 2015 sagte er der Wirtschaftswoche, es sei „nicht optimal“, dass der künftige Bilfinger-Vorstandschef wohl erst in der zweiten Hälfte von Livschitz’ Tätigkeit das Amt übernehme. Gerade der Vorstandschef müsse eng mit ihm zusammenarbeiten: Ob Bilfinger seine Compliance-Ziele erreiche, hänge „zu 90 Prozent davon ab, wie die oberste Führungsmannschaft die Unternehmenskultur vorlebt“. Da ahnte der Schweizer nicht, dass der avisierte Chef bald ein Ex sein würde. Zwischen 2014 und 2016 sah Bilfinger vier CEOs: Koch, Bodner, Utnegaard – und seit Juli 2016 Thomas Blades. Im Interview deutete Livschitz zudem an, eventuell länger bei Bilfinger zu sein. Er ist es nun bis Dezember 2018.

Doch nicht nur Mark Livschitz berichtet nach Washington – der Konzern selbst tut es auch. Wie oft war Olaf Schneider im vergangenen Jahr in den USA, um vor dem Justizministerium über die Fortschritte im Konzern zu berichten? Bilfingers Compliance-Chef blickt kurz an die Decke und zählt mit den Fingern. „Fünfmal“, sagt er.

Herr Livschitz, wie war das Klima dort?

Die Zusammenarbeit mit dem Ministerium ist hervorragend: In den vergangenen zweieinhalb Jahren haben wir ein vertrauensvolles Verhältnis aufgebaut, der zuständige Staatsanwalt äußert sich oft positiv über unsere Fortschritte. Wir haben angenehm professionelle, intensive Gespräche, in denen wir erläutern, wie wir unseren Verpflichtungen nachkommen.

Und falls ein Whistleblower Ihrer Revision einen Hinweis auf Geldwäsche oder Reputationsrisiken liefert?

Systematische Verfehlungen oder korruptive Sachverhalte hatten wir schon länger nicht mehr. Aber jedes Unternehmen mit rund 36 000 Mitarbeitern hat mögliche schwarze Schafe – und die möchte ich selber finden. Falls wir also Missstände erkennen, verheimlichen wir das in Washington nicht, sondern vermitteln: Wir haben das Problem erkannt und diese oder jene Maßnahmen ergriffen.

Ein Ex-FBI-Mann gegen die „Good Old Boys“

Ein weiterer Dauergast im Hause Bilfinger ist seit Anfang 2016 Louis Freeh. Der heute 68-jährige Jurist galt früher als unnachgiebiger Ermittler. Er war Chef des FBI und hat unter anderem eine DNA-Probe von Bill Clinton besorgt, die dazu beitrug, dass der US-Präsident die Affäre mit seiner Praktikantin eingestand. Seit seinem Abschied beim FBI 2001 ist Freeh Berater. Er hat sich mit Schmiergeld im Weltfußball beschäftigt und mit Waffengeschäften des saudischen Prinzen.

Auch die Daimler AG hat mit Louis Freeh ihre Erfahrungen. Zunächst engagierten die Stuttgarter den Ex-Ermittler 2006 als Berater – und dennoch akzeptierte das US-Justizministerium ihn dreieinhalb Jahre später als „Independent Monitor“. Einige Experten schüttelten darüber den Kopf. Derselbe Mann sollte jene Compliance-Strukturen bewerten, die er selbst aufzubauen half? Doch als mächtiger Monitor zeigte Freeh Härte. Seine ersten Berichte nach Washington wiesen mit dem Daumen nach unten: „Ein Good-Old-Boys-Netzwerk bestimmter Daimler-Führungskräfte widersetzt sich weiterhin dem Wandel“, hieß es da.

Bis heute ist Freeh in Stuttgart berüchtigt – nicht nur für seine Honorarrechnungen (bis zu 25 Millionen Euro pro Jahr), sondern auch für seinen Investigationsstil. Er ließ sich von Managern Akten aushändigen und grillte sie danach im Interview. Viele gingen. Freeh soll Telefondaten abgeglichen haben und in Vorstandssitzungen hineingeplatzt sein. „Das muss er bei uns nicht, die Tür steht hier schon offen“, sagt Olaf Schneider und lacht. „Louis ist bei uns Berater – wir laden ihn freiwillig ein. Den Monitor übrigens auch.“

Freeh unterstützt Bilfinger vor allem im Umgang mit dem Department of Justice (DoJ). Er gilt als Türöffner, denn er kennt die Staatsanwälte im DoJ und in der US-Börsenaufsicht SEC. Er weiß, worauf ihr Augenmerk liegt. Er hat auch darauf geachtet, dass die wichtigen Bilfinger-Leute die Details ihres eigenen Compliance-Programms überblicken, als er sie in Washington den DoJ-Leuten vorstellte. „Louis ist ein unabhängiger und sehr erfahrener Spitzenberater, deshalb werden seine Statements bei unseren regelmäßigen Treffen in Washington vom DoJ sehr wertgeschätzt“, sagt Olaf Schneider.

Das Monitoring fällt mit einer Konzernkrise zusammen, die es in sich hat: Anfang 2014 liegt die Bilfinger-Aktie auf einem Allzeithoch. Der Konzern denkt schon in Dax-Dimensionen, also an den Aufstieg in die Liga von BASF, SAP und HeidelbergCement, den Nachbarn in der Region. Doch dann kommt der Absturz, ähnlich wie nach der Finanzkrise 2008. Aber während damals der gesamte Aktienindex abstürzte, fällt jetzt nur der Kurs von Bilfinger. Ein Grund: Durch die Energiewende bricht die Kraftwerkssparte ein – Bilfinger hat das ebenso unterschätzt wie die vier Stromriesen.

Der Baukonzern will nicht mehr bauen

Der Konzern kündigt an, mehr als 1200 Stellen zu streichen. Zwei Gewinnwarnungen werfen Roland Koch aus dem Chefsessel. Weitere Schmiergeldzahlungen werden bekannt. Die Aktie, die ein Jahr zuvor bei 91 Euro lag, ist Anfang 2015 nur noch die Hälfte wert, ein halbes Jahr später liegt sie bei 32 Euro. Da hat Bilfinger schon verkündet, auf seine neue Konzernzentrale für 50 Millionen Euro zu verzichten. Es folgen weitere Verkäufe, neue Vorstände, eine neue Strategie. Langsam konsolidiert sich das Unternehmen. Im September 2017 steigt Bilfinger trotzdem in den SDAX ab.

Bilfinger ist auf einem harten Weg. Der Baukonzern will ein Industriedienstleister werden – Wartung, Service und technische Beratung sind heute lukrativer als das Bauwesen. Deshalb produziert er seit Jahren ähnliche Schlagzeilen: „Bilfinger verkauft Tiefbaugeschäft an Schweizer Implenia“ (22.12.14), „Bilfinger verkauft Kraftwerkssparte – 550 Jobs betroffen“ (18.6.15), „Bilfinger verkauft Wassertechnologiesparte an Chinesen“ (7.2.16), „Traditionskonzern Bilfinger verkauft seine profitable Bausparte“ (2.6.16).

Allein durch diese letzte Transaktion verlor der Konzern 40 Prozent seines Umsatzes. Seit 1883 sitzt Bilfinger in Mannheim. Und seit mehr als einem Jahrhundert hat das Unternehmen gebaut.

Compliance kann ein Wettbewerbsvorteil sein

Vom zehnten Stock reicht der Blick weit über Mannheim hinaus. Man kann sich gut vorstellen, wie die Vorstände Anfang der Siebzigerjahre hier die Aussicht genießen. Ihre Firma baut an der U-Bahn in Berlin mit, am neuen Elbtunnel in Hamburg, am Olympiastadion in München. Sie hat in Venezuela die längste Schrägseilbrücke der Welt gebaut und die Mehrheit an Julius Berger übernommen, einem Baukonzern, der halb Lagos errichtet hat, einst Nigerias Hauptstadt. Und mehr: Staustufen, Schiffshebewerke, Fernmeldetürme, Fischereihäfen, Kernkraftwerke, Kauf- und Krankenhäuser. Vom zehnten Stock aus kann man der Kurt-Schumacher-Brücke über den Rhein beim Wachsen zuschauen. Auch die baut Bilfinger.

Heute genießt Christoph Bäumer den Blick von oben. Lange kann er das nicht mehr. Noch in diesem Jahr wird seine Firma den neuen Stammsitz nahe Mannheims Hochschule beziehen. Bäumer, 50, seit 2016 Leiter des Einkaufs, möchte noch mal Fotos von hier oben knipsen. Das neue Gebäude hat nur sechs Stockwerke. Ist es ein Abstieg? Oder die Erdung, ein Neuanfang? Bäumer klingt nicht, als würde er es bedauern. Es ist nur der Blick, der ihm fehlen wird.

„Ich kaufe Gerüste, Rohre, Isolierungen für Bilfinger ein, aber auch die IT. Da rollen wir gerade ein neues konzernweit einheitliches System aus. Unsere IT-Systeme waren heterogen, kaum kompatibel, die Prozesse ungleich. Wenn wir zum Beispiel beim Einkauf Geldströme prüfen wollten, bekamen wir von den Kollegen riesige Excel-Tapeten. Jetzt haben wir eine Lösung, die topaktuell ist, transparent und zentral gewartet wird. Das ist eine langfristige Investition. Und damit sind wir auch strukturell besser gegen mögliche Compliance-Verstöße gesichert. Wir schlagen zwei Fliegen mit einer Klappe.

Wir haben überhaupt viel geändert. Die Unternehmenskultur ist offen und transparent geworden – und bei der Integrität gehen wir keine Kompromisse ein. Wir verzichten auf Geschäfte, wenn sie nicht über transparente Ausschreibungen vergeben werden.“

Herr Schneider, das US-Monitorship für Bilfinger soll am 9. Dezember 2018 enden. Wird es das?

Ich bin zuversichtlich. Wir sind auf einem sehr guten Weg.

Schon Ihre früheren Arbeitgeber MAN und Siemens haben Sie eingekauft, um dort Compliance-Systeme aufzubauen. Wie hat sich das dort ausgewirkt?

Das US-Monitorship bei Siemens war ein großer Erfolg. Dort hat man die Chance genutzt, um die Prozesse und die Kultur zu verändern. Letztlich hat das zu einer höheren Profitabilität geführt. Siemens ist heute ein ganz anderes Unternehmen als vor dem Compliance-Prozess – es hat daraus einen Wettbewerbsvorteil gemacht. Und auf diesem Weg sind wir auch.

Inwiefern?

Mittlerweile honorieren Kunden unsere Bemühungen. Sie erteilen uns nicht nur Aufträge wegen unserer Technologie-Expertise, sondern auch aufgrund unseres guten Compliance-Systems. Zum Beispiel hat uns die Nord Stream 2 AG jüngst mit der Leit- und Sicherheitstechnik für ihre Pipeline beauftragt, ein Volumen von 15 Millionen Euro. Natürlich kannten die unsere alten Probleme, daher sollten wir dort unser Compliance-System vorstellen – und sind mit einer Gratulation aus dem Termin gegangen. Auch das hat zu dem Auftrag geführt.

Sprechen wir übers Geld: Wie viel kostet Compliance?

Bilfinger investiert von 2015 bis 2019 rund 100 Millionen Euro in diesen Bereich. Davon bezahlen wir die Untersuchung aller Korruptionsfälle, den Monitor, Berater, Wirtschaftsprüfer und renommierte Anwaltskanzleien, die uns beim Aufbau unseres neuen Compliance-Systems helfen. Darin enthalten ist auch, dass wir in anderthalb Jahren 33 000 Mitarbeiter geschult und eine Whistleblower-Hotline sowie das Help Desk etabliert haben. Nicht darin eingeschlossen ist der interne Aufwand. Wir haben berechnet, dass ein Drittel der Zeit unserer Führungskräfte in der Zentrale in den Aufbau des Compliance-Systems ging und noch geht. Außerdem führen wir ein einheitliches IT-System ein. Das kostet weitere 50 Millionen Euro.

Bilfinger hat in den vergangenen Jahrzehnten mehrere Hundert Firmen erworben. Haben sich viele davon als kleine Firmen verstanden und deshalb eigene IT-Systeme gehabt?

Genau. Bilfinger war als Konzern nie richtig integriert. Wir haben das Compliance-Thema auch genutzt, um einheitliche Prozesse aufzusetzen und eine Identität zu schaffen, weltweit, in allen unseren Firmen. Und ebenso wichtig: Wir prüfen mögliche Firmenübernahmen jetzt sehr viel gründlicher.

Draußen vor dem Turm am Carl-Reiß-Platz weht ein frischer Wind. Es dunkelt. Vom Dach leuchten der Schriftzug BILFINGER und die blaugrüne Schleife in den Himmel über Mannheim. Der Konzernsitz stammt von 1959. Mit 14 Etagen war er eines der ersten Hochhäuser Mannheims. Heute ist er zu groß. Einige Stockwerke wirken verwaist, gerade mal 250 Mitarbeiter arbeiten noch hier.

Der Umzug ist für den Spätsommer anberaumt. Es gibt keine neue Konzernzentrale für 50 Millionen Euro, sondern einen Bürokomplex mit sechs Geschossen zur Miete. Das ist reell, modern und passt zur Wirtschaft des 21. Jahrhunderts. Olaf Schneider freut sich darauf. Und vielleicht wird es auch die Palme danken. //