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Die Neinsager

Eine Karriere in der klassischen Unternehmensberatung ist für viele gute Leute nicht mehr attraktiv. Vier ehemalige Berater erzählen, was sie zum Ausstieg bewog.





„Ich wollte mein Leben zurück.“
Miriam Hofbauer, 39, Zürich

Ich kann es gut verstehen, wenn Leute angesichts meiner Entscheidung den Kopf schütteln. Partner werden – das ist für viele Berater ein Traum! Doch als es für mich endlich so weit war, nach elf Jahren bei Accenture und Capco, bin ich ausgestiegen. Aber ich musste mein Leben wieder in die Balance bringen. So konnte es einfach nicht weitergehen.

Ich habe das lange nicht gemerkt. Als Projektleiterin habe ich IT-Projekte betreut, vor allem im Bankensektor, und mich zur Senior-Managerin hochgearbeitet. Ich war ehrgeizig und wollte zeigen, dass ich was kann. Als Lohn für harte Arbeit gab es gutes Geld und gute Partys. Doch irgendwann kam ich an den Punkt, an dem mich das Geld nicht mehr gereizt hat. Der Preis dafür war zu hoch: Ich hatte kein Privatleben mehr.

Wochenlang schlief ich nur vier Stunden pro Nacht. Ich hatte keine Energie für etwas jenseits der Arbeit. Ein Fernstudium zur Entwicklungshilfe musste ich nach einem Semester abbrechen. Drei Jahre in Folge konnte ich mein Patenkind an seinem Geburtstag nicht sehen. Und meine Familie lebt in Österreich – da fliegst du bei 70 Stunden Wochenarbeitszeit auch nicht mehr hin. Das alles hat mir wehgetan. Natürlich habe ich mir lange eingeredet, das sei alles nur vorübergehend. Doch da macht man sich etwas vor.

Der Arbeitsdruck gehört zum System. Als Berater steckst du in einem Hamsterrad, das bloß aussieht wie eine Karriereleiter. Die Firma dreht das Rad immer schneller, und du versuchst mitzulaufen, die Karrierekarotte stets vor der Nase. Zudem existiert die unterschwellige Erwartung, dass du dauernd Zusatzaufgaben übernimmst, die berühmte Extrameile gehst: dass du ein White Paper zu einem Best-Practice-Case schreibst, an einer Recruiting-Messe teilnimmst, ein Angebot extra aufsetzt. Das ist alles selbstverständlich. Auch ich habe mir das lange zu eigen gemacht, weil das alle Kollegen ähnlich sahen und man zum Reflektieren schlicht keine Zeit hat.

Damit habe ich erst begonnen, als meine Vorgesetzten meinen Sprung in die Partnerschaft befürworteten. Das war eine Zäsur, und mir wurde klar: Wenn ich so weitermache, bleibe ich auf der Strecke. Denn als Partnerin hätte sich das Rad noch schneller gedreht: Man kann zwar operative Tätigkeiten abgeben, betreut dafür aber mehrere Projekte gleichzeitig, kümmert sich um neue Aufträge und übernimmt interne Aufgaben wie Schulungen oder Veranstaltungen. Man konkurriert mit echten Alphatieren, unter denen eine hohe Rivalität um Kunden und Boni herrscht. Und das ist nicht meine Sache.

So habe ich mich also entschieden, auszusteigen. Meine Vorgesetzten fanden das traurig, aber nachvollziehbar. Sie konnten mir auch keine Alternativen bieten. Mehr Zeit für mich – dafür hätten sie die Struktur der Beratung ändern müssen. Doch die gilt global, kein Standort kann sich da ausklinken. Eine 80-Prozent-Stelle im Projektgeschäft gibt es nicht, und einen Job im Haus wollte ich nicht.

Deshalb ist die klassische Unternehmensberatung für mich seit Februar 2016 vorbei. Ich bin auf die Unternehmensseite gewechselt, als Projektleiterin und stellvertretende Standortchefin bei dem Multichannel-Dienstleister Foryouandyourcustomers. Ich bin dort sehr zufrieden. Ich berate intern und leite Projekte, bei denen es vor allem um die Umsetzung von IT-Prozessen geht. Und ich habe mein Leben zurück.

In unserer eher kleinen Firma konkurrieren keine Alphatiere miteinander, wir tauschen uns wirklich aus. Hier erwartet auch niemand, dass ich rund um die Uhr verfügbar und ständig beim Kunden bin. Ich kann weitgehend selbst entscheiden, auch über meine Zeit. Und mit 40 bis 50 Stunden die Woche arbeite ich nun in einem gesunden Maß.

Ich kann wieder sein, wer ich bin: ein Mensch, nicht nur eine Arbeitskraft. Ich habe mein Fernstudium wieder aufgenommen, die Wochenenden sind frei für Privates. Über Weihnachten war ich eine Woche zum Tauchen – so etwas wäre früher unmöglich gewesen. Ich bin froh, dass ich die Reißleine gezogen habe. Zurück in die klassische Beratung? Das reizt mich wirklich gar nicht.

„Ich will Verantwortung und eine Zukunft.“
Jonas Sachtleber, 28, Köln

Anfangs hat mich die Beratung fasziniert: die guten Leute, die Art der Arbeit, der Kontext.Nach meinem Studium – Kulturwissenschaft und Kommunikation – bin ich deshalb zu Oscar gegangen, einer Beratung, in der ausschließlich Studenten und Absolventen arbeiten, in der Regel zwei Jahre. Ich war zunächst für die Akquise und Geschäftsentwicklung zuständig, danach war ich mehr als ein Jahr lang Geschäftsführer.

Während dieser Zeit habe ich mir nicht nur das Handwerkszeug eines Beraters draufgeschafft und beim Kunden angewandt – ich trug auch Verantwortung für 60 Menschen und habe mehr als 100 neue Mitarbeiter eingestellt. So hatte ich nach Oscar durchaus Angebote von namhaften Consulting-Firmen. Aber ich bekam auch eine Offerte von einem Kunden: Der TÜV Rheinland wollte mich haben. Ich habe keinen Moment gezögert.

Denn das Unternehmen bot mir etwas, das im Karrieremodell der Beratungen nicht vorgesehen ist: Führungsverantwortung, obwohl ich noch jung bin. Im Consulting muss man mindestens fünf Jahre arbeiten, um so weit zu kommen. Beim TÜV dagegen rückte ich sofort an die Spitze des deutschen Competence Center Recruitment, dessen Prozesse ich vorher als Berater bei Oscar analysiert hatte. Nun führe ich 25 Mitarbeiter, die sich pro Jahr um rund 1000 Einstellungen für 220 deutsche Standorte kümmern.

Die Chance, schon früh Verantwortung übernehmen zu können, ist aber nicht der einzige Grund, warum ich mich gegen eine Beraterkarriere entschieden habe. Ich habe mich auch gefragt, womit ich mich beschäftigen will und wohin es mich nach dem Einstieg führen kann. Und da tun sich die Unternehmensberatungen doch recht schwer mit guten Angeboten.

Der TÜV ist wirklich relevant. Er sorgt zum Beispiel dafür, dass Arbeitsplätze sicherer werden oder die Umwelt weniger belastet wird. Ich spüre diese Relevanz auch konkret in meinem Tun. Im Consulting dagegen würde ich sogar als Partner kaum etwas machen, das mich reizt – man macht eben Vertrieb, betreut Key Accounts und besetzt Projekte mit Beratern. Letztlich geht es immer nur um das Management von Ressourcen. Hier manage ich die Schicksale von Menschen, etwa indem ich Arbeitszeitmodelle für Eltern entwickle.

Und ich kann mich weiterentwickeln. Unser Unternehmen ist in mehr als 60 Ländern tätig – ich könnte ins Ausland gehen und unseren Recruiting-Prozess internationalisieren, immerhin gilt das deutsche Center als Leuchtturm. Kaufmännische Leitung oder Personalleitung ist natürlich Zukunftsmusik, ich stehe schließlich noch am Anfang. Aber es sind zumindest Optionen. Zumal das Einkommen durchaus dem in der Beratung ähnelt. Hinzu kommen Standort- und Arbeitsplatzsicherheit sowie eine Betriebsrente.

Als junge Führungskraft hast du es auch in einem Konzern nicht leicht. Aber zumindest wirst du nicht wie im Berateralltag verbrannt, wo es heißt: up or out – Aufstieg oder Scheitern. Und die klassische Exit-Option, das alte Zukunftsmodell der Berater, wird immer fragwürdiger: Das Versprechen, nach dem Consulting mit einer guten Ausbildung und tollen Kontakten eine Unternehmenskarriere starten zu können, lässt sich immer seltener halten.

„Ich möchte selbst bestimmen, was läuft.“
Christoph Hardt, 36, Berlin

Selbstbestimmung war mir immer wichtig. Ich hatte schon als Schüler Ideen für eigene Unternehmen. Aber dafür fehlte mir früher der Mut. Deshalb habe ich nach dem Studium einen Job bei McKinsey angenommen. Die Zeit dort war eine Voraussetzung dafür, dass ich nach sieben Jahren doch noch mein eigenes Unternehmen gegründet habe. Aber meine Erfahrungen in der Beratung waren auch ein Grund, sie wieder zu verlassen.

Zunächst wirkt die Freiheit in der Beratung sehr groß. Es gibt keine Abteilungsgrenzen, die Arbeitsschwerpunkte kann man selber wählen. Ich habe mich irgendwann auf Marketing & Sales im Energiesektor spezialisiert. In den Projekten ist eigentlich nur der Zeitrahmen fix. Und dann ist da auch noch die große Spielwiese mit allem, was neben der Projektarbeit möglich ist: sich ums Recruiting kümmern, Veranstaltungen organisieren oder sich Fachwissen aneignen, das man seinem Arbeitgeber zur Verfügung stellt.

Man scheint seine Geschicke also selbst in der Hand zu haben – aber man bleibt ein Angestellter. Ich habe die Freiheit irgendwann eher als Last empfunde, weil man letztlich doch an Grenzen stößt. Man muss Budgets erbetteln und hat immer einen vorgesetzten Partner mit im Boot. Außerdem muss alles, was man tut, für den Arbeitgeber am Ende wirtschaftlich verwertbar sein. Deshalb habe ich bestimmte Ideen gar nicht erst vorgetragen, etwa einen standardisierten Ansatz für Pitch-Präsentationen, mit dem man auch kleine Unternehmen hätte umwerben können. Ich wusste, dass bei McKinsey alles maßgeschneidert wird, also habe ich es gelassen.

Man könnte sagen, das ist mein persönliches Problem. Aber jenseits aller Details bleibt ein Fakt: Trotz all der formalen Freiheit war ich nie für etwas vollkommen selbst verantwortlich – es gab immer ein hohes Maß an Einmischung und Kontrolle.

Damit war ich irgendwann durch. Kurz vor der Junior-Partnerschaft spürte ich, dass ich mich entscheiden muss – und ich entschied mich gegen die Beratung. Ich wusste, dass die Zeit als Junior-Partner sehr hart werden würde, bevor dann die Partnerschaft käme. Ich hatte Angst, in den Investment-Modus zu kommen, in dem man Dinge nur erträgt, weil am Ende ein großes Ziel steht. Ich muss schon aus der Gegenwart Mehrwert ziehen können, weil ich sonst unglücklich werde. Also habe ich meinen Mentor angerufen und meinen Ausstieg angekündigt.

Die Zeit war reif für eine eigene Gründung. Außerdem dachte ich, wenn mir nichts einfiele, könnte ich meinen Lebensunterhalt immer noch als freier Berater verdienen. Darüber bin ich dann auf die Idee zu Comatch gekommen, einer Vermittlungsplattform für Unternehmen und Berater, die ich im Oktober 2014 mit einem McKinsey-Kollegen gegründet habe.

Nun bin ich seit mehr als zwei Jahren Unternehmer und habe trotz einer 60-Stunden-Woche das Gefühl absoluter Selbstbestimmung. Das Wissen, zu nichts wirklich gezwungen zu sein, ist ungemein befriedigend. Natürlich gibt es auch Nachteile. Man muss zum Beispiel wirklich alles selbst erledigen, auch Ablage, Abrechnung und die Bestellung des Toilettenpapiers. Aber am Ende bin ich die Person, die entscheidet, ob und wie wir etwa Werbung machen oder eine Studie in Auftrag geben. Für so ein Projekt rufen wir dann den besten Professor an – bei McKinsey hätte vermutlich allein die Abstimmung über so eine Person drei Monate gedauert. Und bei kleinen Alltagsentscheidungen kann ich jetzt einfach mal etwas ausprobieren.

Ja, ich bin wirklich glücklich. Ich möchte aber auch meine Zeit bei McKinsey nicht missen. Ich habe dort eine unbezahlbare Ausbildung bekommen. Doch die Firma war eben ein Ort zum Lernen, nicht zum Bleiben. Jedenfalls für mich.

„Meine Arbeit soll einen Sinn haben.“
Tian Wang, 27, Berlin

Zweierlei ist mir wichtig: Das Unternehmen, für das ich arbeite, soll etwas anbieten, das sinnvoll ist. Und ich muss meinen eigenen Beitrag dazu ebenfalls als sinnvoll empfinden können. Vor allem dieser persönliche Sinn ist mir in meiner alten Firma abhandengekommen. Deshalb habe ich nach gut drei Jahren schließlich gekündigt.

In die Beratung bin ich eher zufällig geraten. Ich habe BWL studiert und dachte eigentlich an eine Karriere im Konzern. Das Beratungsgeschäft habe ich während eines Auslandssemesters in den USA kennengelernt. Ich mochte die projektbezogene Arbeit und die Vielzahl an Themen. Das Angebot von McKinsey & Company habe ich mit Freuden angenommen.

Für mich galt schon immer: Wenn ich etwas anfange, hänge ich mich richtig rein. Ich habe mich um viele Projekte gekümmert: Excel-Modelle für Produktionsflüsse gebaut und mich mit der Textilindustrie in China beschäftigt, ich war im Einkauf im Bereich Erneuerbare Energien tätig und in M&A-Projekte eingebunden. PowerPoint ohne Ende, Zahlenanalysen, Menschen managen – im ersten Jahr war das sehr cool. Ich fühlte mich wie ein Kind im Süßwarenladen, ich habe alles in mich aufgesogen. Dazu die tollen Hotels und so weiter – es hat mich überwältigt.

Doch als ich das System erst einmal verstanden hatte, stieß ich an seine Grenzen. Ich merkte, dass McKinsey – wie andere Beratungen auch – wie ein Marktplatz funktioniert. Man muss um alles kämpfen – und ich war nicht immer erfolgreich. Das hat mich sehr frustriert. Ich wollte so viel kennenlernen. Aber wenn man erst einmal eine bestimmte Expertise aufgebaut hat, ist man in ihr auch gefangen.

Die Frage, wozu das alles gut sein soll, hat sich mir relativ früh gestellt. Zumal ich immer wieder zu später Stunde Arbeiten erledigen musste, die mir komplett sinnlos vorkamen. Beispielsweise wenn ich für eine Präsentation grüne Kästchen in blaue umformatieren sollte, weil das die Firmenfarbe des Kunden war. So wuchs mein Unbehagen – und das setzte mich unter Stress. Ich war immer eingeschaltet und steckte ununterbrochen viel Energie in eine Arbeit, von der ich nicht wusste, ob sie überhaupt etwas bringt. Ich sah nur noch Ausschnitte der Wirklichkeit, denn am Ende eines Projektes war ich immer schon mit dem nächsten beschäftigt.

Langfristig funktionierte das für mich nicht. Deshalb habe ich mir etwas gesucht, das besser zu mir passt. Etwas, womit ich einen Wert schaffen kann, den ich auch erkenne. An einem Ort, an dem gute Leistung nicht nur der eigenen Karriere dient, sondern auch dem großen Ganzen.

Als neue Heimat habe ich mir ganz bewusst keinen Konzern gesucht, sondern die Organisation On Purpose, die ein Programm für zukünftige Führungskräfte in sozialen Unternehmen anbietet. Dort sammle ich als Partner ein Jahr lang Erfahrungen in dem Bereich. Zunächst war ich ein halbes Jahr für die NGO „Aktion gegen den Hunger“ aktiv: Ich habe als Projektleiterin eine Fundraising-Kampagne mit Restaurants konzipiert, aufgesetzt und zum Abschluss gebracht. Im Moment arbeite ich für „K.lab“, ein Projekt, das Lehrern auf einer Internetplattform verschiedene Unterrichtsmaterialien zur Verfügung stellt. Ich bilde die Schnittstelle zu den Fachleuten.

Das alles schaffe ich nur, weil ich bei McKinsey sehr viel gelernt habe. Ich bekomme nun aber auch das, was ich dort vermisst habe: Ich kann etwas Gutes tun. Und es geht mir selber gut dabei, weil ich den Wert meiner Arbeit sehe. Ich kann als Einzelne viel bewirken, denn in sozialen Unternehmen ist das beratertrainierte Denken eher die Ausnahme. In meinem früheren Job konnte ein Team hoch qualifizierter Berater einen großen Konzern vielleicht einen Zentimeter bewegen. In einem kleinen Sozialunternehmen schafft ein einzelner Berater schnell einen ganzen Kilometer.

Sinn entsteht, wenn man andere Menschen glücklich macht, weil man ihnen wirklich hilft. Das scheint mir ein sinnvoller Einsatz meiner Expertise zu sein, deshalb möchte ich in diesem Bereich bleiben. Die klassische Beratung war nicht schlecht. Nur für mich war das nicht die richtige Welt. //