Strato7

Es ist Samstagmorgen, Sie sind vor zwölf Stunden aus dem chinesischen Chongqing zurückgekehrt. Was ist das für ein Land, das Sie hinter sich gelassen haben?

Wieder ein anderes als jenes, das ich vor vier Wochen verlassen habe. China hat seine permanente Häutung zum Standard gemacht. Ich kehre jedes Mal nachdenklich zurück – aber auch staunend.

Was hat sie zuletzt in Erstaunen versetzt?

Häufig sind es signifikante Kleinigkeiten. Ich war mit einem Freund in der 18-Millionen-Einwohner-Metropole Shenzhen unterwegs. Es war unerträglich heiß, und wir hatten nichts zu trinken dabei. Mein Freund hat dann kurzerhand per Drohne zwei Flaschen Tee geordert, die nach wenigen Minuten an einem definierten Punkt abgesetzt wurden. Selbstverständlich eiskalt.

Oder die Fahrt mit einem Kunden in einem von einer KI gesteuerten Auto durch das städtische Chaos von Chongqing: Während der 60-minütigen Fahrt musste er dann doch vier- oder fünfmal zum Steuer greifen. Ich weiß ehrlich noch nicht, wann ich mich sicherer fühle: Wenn mein Kunde fährt – oder wenn die KI fährt.

Nachdem Sie viele Jahre in und mit der chinesischen Stahl- und Automobilindustrie arbeiteten, haben Sie jetzt ein Buch über Chinas wirtschaftliche Erfolgsformel verfasst: „China Speed“. Warum?

Ich habe beobachtet, dass China Speed in der deutschen Wirtschaft immer noch missverstanden wird. Viele unterschätzen es als ein staatlich verordnetes System, das vor allem auf dem schnellen Kopieren westlicher Technologien basiert.

Dass chinesische Firmen von Hochgeschwindigkeitszügen über Solartechnologie bis zu kompletten Fahrzeugmodellen wie dem Range Rover Evoque in Europa abgepauscht haben, ist doch Fakt.

Falsch. Der chinesische Ansatz lautet: Kopieren – Lernen – Bessermachen! Das ist etwas völlig anderes als schlichtes Nachahmen.

Sie setzen sich seit Jahren intensiv mit der chinesischen und der deutschen Automobilindustrie auseinander und haben in beiden Ländern zahlreiche Einblicke in Innovations- und Produktionsprozesse gewinnen können. Was denken Sie, wenn der deutsche Autobauer Volkswagen China Speed ganz offiziell zum Leitgedanken erklärt und für die Entwicklung neuer Modelle von der Idee bis zum fertigen Auto künftig höchstens noch 36 Monate brauchen will?

Bei China Speed handelt es sich nicht nur um eine technologische Entwicklungsgeschwindigkeit, die auf der Exzellenz von Ingenieuren beruht. Und es erschöpft sich auch nicht im „996-Arbeitsmodus“, also dem eine Zeitlang in chinesischen Start-ups wie Alibaba und Tencent populären Arbeitstakt von 9 Uhr morgens bis 9 Uhr abends – und das an sechs Tagen die Woche.

China Speed ist vielmehr ein gesamtgesellschaftliches Phänomen. Sie können das unter anderem daran sehen, dass neue Technologien in kürzester Zeit von breiten Bevölkerungsschichten angenommen werden. So haben etwa die Bezahldienste in Multifunktionsapps Bargeld fast verdrängt.

In Chongqing konnte ich eine Melone für 10 Yuan, umgerechnet etwa 1,20 Euro, bei einem alten Bauern aus dem Umland mit meiner Alipay-App zahlen. Zu China Speed gehört aber auch, dass ganze Bevölkerungsgruppen zur „Transformation“ gezwungen werden – wie jene rund 300 Millionen Wanderarbeiter, die in der Industrie oder auf den Großbaustellen des Landes gebraucht werden. Für den Fortschritt werden sie entwurzelt.

Was lernen wir daraus?

Die Voraussetzungen für China Speed sind sehr spezifisch. Wir werden China nicht mit einer Kopie dieses Konzepts überholen können. Unsere Chance heißt vielmehr: German Speed – oder auch European Speed.

Wie könnte German Speed aussehen?

Aktuell stellen wir die Gründlichkeit zu oft über die Geschwindigkeit. German Speed hieße, die Tiefe unserer Entwicklungsprozesse, für die wir zu Recht bewundert werden, mit höherer Innovationsgeschwindigkeit und Interdisziplinarität zu verbinden.

Das klingt nach einem Widerspruch.

Es ist einer. Mit ihm umzugehen hieße, Entscheidungen zu treffen, die Risiken beinhalten. Dinge zu tun, deren Wirkungen wir nicht hundertprozentig absehen können. Wir müssen unsere Entwicklungszeiten massiv verkürzen und die Industrialisierung von Innovationen früher in unsere Entwicklungsprozesse integrieren. China zeigt uns, dass nicht nur ein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch möglich ist.

Einige Manager der deutschen Automobilbranche wähnen sich bereits im fernöstlichen Geschwindigkeitsrausch. Der Entwicklungsvorstand von BMW Joachim Post erklärte bei der Vorstellung der „Neuen Klasse“ des Konzerns: „Was wir in den nächsten zwei Jahren vorhaben, wird uns keiner so schnell nachmachen. Das ist mehr als China Speed.“

Hier zeigt sich auf jeden Fall die richtige Attitüde: China Speed nicht bloß kopieren, sondern auf eigene Art übertreffen zu wollen. Doch vermutlich hat der BMW-Vorstand ganz bewusst nur von jenem schmalen zweijährigen Zeitkorridor gesprochen, in dem die Münchner tatsächlich 40 Modelle auf den Markt bringen werden. Längerfristig fürchte ich allerdings, dass sich hier nicht nur BMW in die Tasche lügt.

Warum?

Analysen des deutschen Center of Automotive Management (CAM) belegen, dass die europäische Automobilindustrie massiv an Innovationsgeschwindigkeit verloren hat. Wollen wir den Vorsprung chinesischer Autobauer aufholen, müssten wir das Tempo bei Neuentwicklungen innerhalb von zwei Jahren etwa verfünffachen.

Um das zu erreichen, brauchen wir keine zweijährigen Sprints, die enorme Ressourcen binden, nicht nachhaltig sind und uns vollkommen erschöpfen, sondern eine grundsätzlich andere Art und Weise, unsere Organisationen zu führen.

Wie müsste diese organisationale Transformation aussehen?

Wir sind hochinnovativ, verwechseln bei der Industrialisierung aber oft das Ideal- mit dem Zielbild. Während wir uns zu lange mit dem Erreichen eines vollkommenen Ideals aufhalten, gehen Chinesen bei 80 Prozent Entwicklungsstand in die Produktion.

Ein weiteres Beispiel ist unser aussichtsloser Versuch, mit einer Verschiebung des Verbrenner-Aus eine 150 Jahre alte Antriebstechnologie retten zu wollen. Was würde ein Technologieführer tun? Er würde sich nicht erst im Jahr 2035, sondern bereits 2030 vom Verbrenner verabschieden – und sich hier und heute daran machen, die Chinesen technologisch zu überholen.

Für die Automobilbranche sind in Deutschland Hunderte Beratungsunternehmen tätig. Im Auftrag der Aachener Entwicklerschmiede fka bauen Sie nun eine weitere Consultancy auf. Wer braucht die noch?

Die Automobilindustrie braucht uns zur Beantwortung der tiefergehenden strategischen Fragen: Was bedeutet die neue Mobilität für das Verständnis von Innovation und Kultur in der Branche? Welche Prozesse können wir künftig mit KI bestreiten? Welche grundlegend neuen Organisationsformen benötigen wir? Wir müssen aus der typisch deutschen Ingenieursdenke ausbrechen.

Diese Ingenieursdenke hat immerhin jene Innovationen hervorgebracht, mit denen die deutsche Automobilindustrie an die Weltspitze gelangt ist.

Historisch gesehen war das auch richtig. Nach Analysen der Unternehmensberatung Arthur D. Little beträgt der Entwicklungsrückstand unserer Autoindustrie gegenüber der chinesischen heute allerdings acht Jahre.

Jedes dritte weltweit hergestellte Auto kommt heute aus China. Was machen BYD, Geely und Great Wall Motor so viel besser als Volkswagen, BMW und Mercedes-Benz?

Die chinesischen Original Equipment Manufacturer (OEM) entwickeln ihre Fahrzeuge konsequent für die heutigen Mobilitätsbedürfnisse. Wir Europäer hingegen halten an einem Verständnis von Automobilität fest, das seit den 2010er-Jahren überholt ist.

Wäre das so, dann wären BMW, Mercedes-Benz und Audi doch nicht Anfang des Jahrzehnts noch die Premium-Automobilmarken mit dem weltweit höchsten Absatz gewesen. Woran genau machen Sie Ihre Kritik fest?

Chinesische Autos transportieren dich nicht, sie begleiten dich durchs Leben. Als Software Defined Vehicles (SDV) wissen sie um deine Präferenzen, kennen deinen Tagesablauf und deine momentane Körperverfassung genauso wie die aktuelle Verkehrslage. Sie stellen Route, Abfahrtszeit, Fahrersitz und Temperatur automatisch auf dich ein. Sie tun wirklich alles, damit du dich wohlfühlst.

Der niederländische EU-Parlamentarier Mohammed Chahim verglich die aktuelle Lage der europäischen Automobilindustrie mit jener des Nokia-Vorstands an dem Tag, als das iPhone auf den Markt kam. Ist das Alarmismus oder Realismus?

Es ist unrealistisch, denn unsere Situation ist sehr viel dramatischer als die des finnischen Handy-Herstellers damals. Wir sprechen ja von Produkten, die das Zwanzig- bis Zweihundertfache eines Handys kosten können, hinter denen ungleich komplexere Wertschöpfungsketten und Technologiesprünge stehen. Das macht die Gravität der Entwicklung um einiges mächtiger.

Dafür wirken Chinas ökonomische Indikatoren aktuell eher ernüchternd: Die aufgeblähte Immobilienbranche kommt nicht aus der Krise, die Wachstumsraten dümpeln immer noch auf Corona-Niveau, die Verbraucherpreise sinken. Beobachten wir hier gerade das Ende eines Hypes?

Was sich da gerade verabschiedet, ist unsere falsche Vorstellung von einer geradlinigen Entwicklung. Tatsächlich war Chinas Aufstieg in den vergangenen 40 Jahren geprägt von dramatischen Konflikten, Widersprüchen und Rückschlägen.

In den Neubauwohnungen, die heute wegen staatlicher Fehlplanung überall im Land leer stehen, könnte man problemlos die gesamte deutsche Bevölkerung unterbringen. Und auch die erfolgreiche Automobilbranche verursacht auf ihrem Höchstgeschwindigkeitskurs heftigste Kollateralschäden.

Welche Fehlschläge meinen Sie konkret?

Aktuell kriselt es vor allem bei der Mensch-Maschine-Interaktion gewaltig. Die Assistenzsysteme chinesischer Automarken wurden bislang als perfekte Autopiloten verkauft, auf die sich Fahrer vollumfänglich verlassen können. Tragischerweise taten das viele Chinesen auch.

Vergangenes Jahr sind drei Studentinnen tödlich verunglückt, die davon ausgingen, ihr Fahrzeug würde sie sicher durch eine Baustelle lotsen. In Chengdu ist ein 31-Jähriger lebendig verbrannt, weil die Software verhinderte, dass sich die Türen seines Fahrzeugs nach einem Unfall öffnen ließen.

Werden solche Katastrophen in China überhaupt öffentlich thematisiert?

Die staatliche Nachrichtenagentur Xinhua verbreitet aktuell Fahrzeugtests, in denen die chinesischen Modelle vernichtend schlecht abschneiden. Gleichzeitig liefern sich die Zertifizierungsorganisationen, die für die Fahrzeugsicherheit zuständig sind, eine öffentliche Schlacht um die Schuld.

Mit Strato7 beraten wir chinesische Behörden, die von unseren deutschen Prüfungs- und Zulassungsprozessen lernen wollen. Deren Qualität wird durchaus geschätzt.

Strato7 wird auch von chinesischen Produzenten beauftragt. Was erhoffen die sich von Ihnen?

Wir beraten unter anderem einen chinesischen Automobilzulieferer, der im Kometenschweif der chinesischen Automobilmarken ebenfalls in Europa Fuß fassen will. Was braucht es dafür? Viele chinesische Automobilhersteller und -zulieferer glauben, mit einer aggressiven Preispolitik, überzeugendem Technologieangebot und erfüllten regulatorischen Vorgaben den europäischen Markt zu erobern. Ein fataler Irrtum!

Er erklärt gescheiterte Markteinführungen, unter anderem jene der Elektrofahrzeugmarke Nio. Um hierzulande gegen eine über Jahrzehnte gewachsene Reputation wie beispielsweise der von BMW anzukommen, braucht es weit mehr.

In Ihrem Buch beschreiben Sie die brutale Methode, mit der die chinesische Regierung den Weg für Branchen wie Elektromobilität oder Batterietechnik ebnete: Erst werden mit staatlicher Steuerung Nachfrage und Markt geschaffen, dann überlässt man diesen einem entfesselten Wettbewerb.

Schließlich werden jene teils schwer gezeichneten Unternehmen, die das Chaos überlebt haben, zu einem funktionierenden System zusammengesetzt – und das alles in enormer Geschwindigkeit.

Exakt. Von den ursprünglich mehr als 300 chinesischen Electric-Vehicle-Herstellern haben bis heute nur etwa 130 überlebt. Vermutlich werden am Ende nur 10 bis 15 von ihnen übrig bleiben. Diese Verluste machen das System aber nicht weniger erfolgreich.

Chinesen akzeptieren Rückschläge als Begleiterscheinung ihrer Entwicklung in Höchstgeschwindigkeit. Eine derartige Mentalität möchte ich gerne mal in Wolfsburg, Stuttgart oder München sehen.

Wer weiß … Uwe Hochgeschurtz, ehemaliger Deutschlandchef von Renault und Ex-Europachef von Stellantis, befürchtet mit Blick auf die deutsche Autoindustrie: „Das Schlimmste haben wir noch nicht gesehen.“

Das stimmt und ist besonders für junge Menschen ein Problem. Die europäische Autoindustrie war für viele immer der Ort, an dem sie sich und ihre Träume verwirklichen konnten. Dieser Ort wird sie künftig nicht mehr sein können.

Das ist kein ausschließlich europäisches Problem: In China verließen im vergangenen Jahr über zwölf Millionen Absolventen die Hochschulen. Dabei liegt die Jugendarbeitslosigkeit heute schon bei knapp 30 Prozent. Was wir sehen und künftig noch häufiger sehen werden, ist eine millionenfache Entwertung von Träumen, auch in China.

Wo sehen Sie Chinas Wirtschaft in fünf, wo in zehn Jahren?

Wenn wir zu China Speed noch den Turbo addieren, der gerade mit künstlicher Intelligenz gezündet wird, könnte Chinas Zukunft durchaus dystopische Züge annehmen. Mal angenommen, 20 bis 30 Prozent der arbeitenden Bevölkerung hätten keine realistischen Aufstiegschancen mehr, weil ihre Jobs von KI übernommen werden, dann sprechen wir in China gleich mal von 150 bis 220 Millionen Abgehängten.

Damit wäre das chinesische Gesellschaftsmodell als Ganzes grundsätzlich infrage gestellt. Schlimm für die Chinesen, aber absolut katastrophal für uns. Die geopolitischen, ökonomischen und sozialen Erschütterungen, die ein solches Beben auf der ganzen Welt auslösen könnte, mag ich mir gar nicht vorstellen. //

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