Heiner Thorborg im Interview

Heiner, wir haben in den vergangenen 30 Jahren schon oft über dein Metier gesprochen, so düster wie derzeit schien die Stimmung noch nie. Und das ausgerechnet zum Jubiläum: Wie geht es der Personalberatung im hundertsten Jahr ihrer Geschichte?

Heiner Thorborg: Den hundertsten Geburtstag feiert nur der Bereich Executive Search, also das Headhunting, das 1926 von Thorndike Deland in den USA gegründet wurde. Bis dahin wurde per Anzeige in Printmedien gesucht. Deland hatte die Idee, auf Direktansprache umzuschalten und revolutionierte so die gesamte Branche.

Aber davon abgesehen: Die Geschäfte laufen nicht besonders. Die Branche hat zwei sehr schwierige Jahre hinter sich. Die Umsätze sind gesunken und werden in diesem Jahr wohl bestenfalls stagnieren. Die Stimmung ist entsprechend schlecht – bei Unternehmen aller Größenklassen.

Aber gute Fach- und Führungskräfte werden doch immer gesucht. Wo liegt das Problem?

Die gesamtwirtschaftliche Lage ist einfach mies. Unternehmen zögern, schieben auf, stellen ihre Personalentscheidungen so weit wie möglich zurück. Das betrifft Junge wie Alte. Berufseinsteiger, selbst die Absolventen von Top-Unis, bekommen derzeit kaum noch einen Fuß in die Tür. Für Anfänger ist die Lage dramatisch.

Aber auch auf dem Top-Level wird abgewartet. Wer mit einem CEO nicht zufrieden ist, hält derzeit trotzdem an ihm fest. Man weiß schließlich nicht, wie sich die Dinge entwickeln. Jetzt eine strategisch wichtige Stelle neu zu besetzen, um nächstes Jahr womöglich feststellen zu müssen, dass sich die Wirtschaft in eine andere Richtung dreht, ist den meisten zu heiß. Deshalb sitzen sie das aus. Das wird jeder Personalberater, wenn er ehrlich ist, bestätigen.

Also ist das vermutlich nur eine Durststrecke.

Da bin ich nicht sicher, ich fürchte, das geht tiefer. In unserem Geschäft ist in den vergangenen Jahren so einiges aus dem Ruder gelaufen. Das gilt es zu korrigieren, und damit meine ich vor allem die Großen. Die müssen sich eigentlich neu erfinden. Die Personalberatungskonzerne haben sich über die Jahre immer weiter von ihrem Kerngeschäft entfernt und bieten inzwischen eine riesige Palette von Dienstleistungen.

Da geht es schon lange nicht mehr nur um Executive Search, sondern auch um Leadership Advisory, Coaching, Assessments und alles mögliche mehr. Das Angebot wird immer breiter. Ich frage mich, warum die Klienten da mitspielen.

Warum sollten sie nicht? Das sind schließlich wichtige Programme für ihre Fach- und Führungskräfte.

Das schon, aber als Klient würde ich meine 500 Top-Leute doch nicht einem Headhunter zum Assessment anvertrauen! Bin ich wahnsinnig? Was passiert denn mit deren Daten? Die Berater sagen natürlich, da bleibe alles geheim, Chinese Walls und so. Aber wer soll das denn glauben?

Ich kann den Auftraggebern nur raten: Sucht euch für beide Aufgabenbereiche die besten Spezialisten! Oder noch besser: Baut eure eigene Search-Abteilung auf!

Wie jetzt?

Ja klar, Recruiting und Führungskräfteentwicklung sind doch eigentlich die ureigenen Aufgaben eines Unternehmens. Die Suche nach den besten Talenten, die sorgfältige Auswahl, die Trainings, das Aufsetzen kluger Entwicklungsprogramme. Das muss ich gar nicht delegieren.

Das selbst zu machen, ist zudem die viel bessere Strategie, denn damit hast du als Unternehmen für die Besetzung von Top- Positionen ein unendliches Such-Universum. Das hast du bei den großen Anbietern nicht, die stoßen ja unentwegt an ihre Grenzen.

Du sprichst vom Off-Limits-Problem, einem Ehrenkodex der Branche: Man darf keine Mitarbeiter von Kunden abwerben.

Genau, das ist das Dilemma der Größe: Sie suggeriert Auswahl und Breite, in Wahrheit wird sie zum Hindernis. Je mehr Kunden die Großen gewinnen, desto schlechter wird ihre Lieferfähigkeit, weil ihnen die Jagdgründe ausgehen. Aber sie sind unersättlich. Sie wachsen, wachsen, wachsen und wollen für jeden arbeiten.

Wie soll das denn gehen? In extrem spezialisierten Märkten kann es vorkommen, dass ein großer Berater 60 bis 70 Prozent des Marktes nicht ansprechen darf, weil er dort bereits Mandate hat. Das ist doch Irrsinn.

Was macht er dann?

Was soll er machen? Er wirbt eben doch Kandidaten beim Kunden ab. Oder er kauft kleine Boutiquen, um sie „unabhängig“ laufen zu lassen. Deshalb erleben spezialisierte Beratungen ja auch seit Jahren einen Boom: Sie haben weniger Kunden und damit weniger Off-Limits-Beschränkungen.

Ich würde mich jedenfalls hintergangen fühlen, wenn mir mein Berater die neuen Mitarbeiter wieder abwirbt. Das kann auf Dauer nicht funktionieren. Und es ist Zeit, dass die Auftraggeber das kapieren.

Und den Job selbst erledigen?

Genau. Die Entwicklungen gibt es auch längst. Die ersten Konzerne steuern inzwischen schon um. Microsoft zum Beispiel beschäftigt offenbar keine Headhunter mehr, die organisieren das alles intern.

Auch die Telekom vergibt kaum noch Aufträge. Das Unternehmen hat sich für seine Inhouse-Search-Abteilung eine Expertin bei Egon Zehnder eingekauft und baut das Business selbst auf. Das sind gute Vorbilder.

Das wird aber auch für Einbrüche in deinem Geschäft sorgen.

Dazu bin ich viel zu klein. Ich brauche nur wenige Kunden, mein Suchfeld ist riesig. Und wenn es doch mal einen Konflikt gibt, bin ich absolut transparent. Der Klient, der wissen möchte, für wen ich in seiner Branche noch arbeite und wo ich deshalb nicht suchen kann, erfährt das von mir.

Bei den Großen heißt es stattdessen: „Über unsere Klienten reden wir nicht. Vertrauen Sie uns, wir garantieren, dass unser Suchfeld groß genug ist.“ Ich würde jedem Auftraggeber raten, bei einer solchen Ansage die Reißleine zu ziehen. Wer mir nicht mitteilt, mit wem er in meiner Branche zusammenarbeitet, ist kein geeigneter Dienstleister.

Wenn daraus ein Trend werden sollte, wird es die Branche hart treffen.

Es wird vor allem die Großen treffen, ganz klar. Ihnen wird massiv Geschäft wegbrechen. Um das zu verhindern, gehen erste Branchenvertreter schon in die Offensive: Sie sichern ihren Klienten nur noch überschaubare Hands-off-Fristen zu und sagen damit mehr oder weniger offen, dass sie die platzierten Kandidaten danach wieder ansprechen. Das ist ein No-Go!

Genau wie das Winken mit imageträchtigen Aufsichtsratsposten, das immer weiter um sich greift, und das frustrierte Klienten bei der Stange halten soll.

Was meinst du damit?

Ich meine die verbreitete Unsitte, den neuen CEO zu platzieren und gleich sein Interesse an Aufsichtsratsmandaten abzufragen, die für ihn organisiert werden könnten – aber nur, wenn er den Personalberater weiterhin mit Suchaufträgen mandatiert, versteht sich. Das ist ein machtvolles Druckmittel.

Weil die lukrativen Mandate in Kontrollgremien jeden CEO reizen?

Ich glaube, es geht da weniger um Geld als um Prestige. Narzissten möchten bewundert werden, sie schmücken sich gerne mit Macht und Status. Und in den Chefetagen sitzen jede Menge Narzissten.