Frauen in Führungspositionen

/ Es gibt Events, von denen geht eine so gute Energie aus, dass sich ihr keine und keiner entziehen kann. Wie an diesem Novembertag im Atrium der Boston Consulting Group an der Münchener Ludwigstraße. Hier hat sich das wohl exklusivste Frauennetzwerk Deutschlands versammelt. Wer bei diesem Jahrestreffen der „Generation CEO“ eingeladen ist, führt.

Die einen tragen Heels, Perlenohrringe und Kostüm, andere Sneaker, amorphe Kreolen und Oversize-Anzüge. Sie sind zwischen Anfang 30 und Anfang 60. Jede Frau hat etwas zu erzählen, alle haben viel zu sagen. Sie bewegen viele Millionen Euro, manche gar Milliarden. Einige leiten Abertausende Menschen, andere lenken kleine oder mittelständische Familienunternehmen. Sie sind Vorstandsvorsitzende, Gründerin, Aufsichtsrätin, Verbandschefin, Intendantin. Das, was hier besprochen wird, bleibt hier. Frau ist unter sich.

Was sich in München leider auch bestätigt: Diese gesammelte Frauenpower bleibt die Ausnahme von der Regel. Immer noch. Die Zahl der Frauen in Führungspositionen stagniert und die Lust, „ins Lead“ zu gehen, schrumpft bedenklich.

Daten belegen: Deutschlands Führungskultur schreckt Frauen ab. Der Rückzug beginnt nicht erst in den Vorstandsetagen, sondern viel früher auf der Karriereleiter. Dort wird Frauen vor allem eines signalisiert: Zu führen lohnt sich nicht. Der Preis wird als zu hoch eingeschätzt.

Unternehmensberatungen sind seit 2020 zwar an Frauen reicher geworden. Doch sobald es mit dem Fahrstuhl nach oben geht, bleiben die meisten von ihnen unten stehen. Der Fortschritt stagniert auch hier unmittelbar vor der Chefetage.

Laut aktuellen Lünendonk-Zahlen lag der mediane Frauenanteil in deutschen Beratungshäusern 2024 bei 28 Prozent, vier Prozentpunkte höher als 2020. Doch von den Frauen, die einsteigen, schaffe nur knapp jede siebte den Sprung auf die Führungsebene, erklärt die Beraterin Dagmar Hebenstreit auf dem Branchenportal consulting.de. „Unternehmen, die Gleichstellung nicht leben, verspielen ihre Zukunft“, warnte die Mitgründerin von Agileus Consulting. Ihre eigene Erfahrung, trotz internationaler Projekte schlechter bezahlt worden zu sein als männliche Berufseinsteiger, beschreibt sie als symptomatisch.

70 Prozent der Frauen arbeiten laut Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) zudem im Backoffice. Manche Häuser verlieren die Hälfte ihrer Beraterinnen, bevor sie die Partner-Ebene erreichen – ein strukturell erzeugter Schwund, der sich kaum durch Talentmangel erklären lässt.

Führung braucht Vorbilder

Frauen gelten laut einer internationalen Studie zur Kompetenz in 84 Prozent der gemessenen Kategorien als ebenso oder sogar stärker geeignet als Männer. Dennoch schaffen es nur 14 Prozent der Frauen an die Spitze, wie der BDU 2022 ermittelt hat. Zum Berufseinstieg sind noch 41 Prozent weiblich. Im BWL-Studium gibt es sogar fast genauso viele Frauen wie Männer.

Der wichtigste Befund der branchenübergreifenden Studie „State of German Leadership“ ist daher nicht, dass der Frauenanteil in deutschen Vorständen generell bei rund 20 Prozent gestoppt hat. Die Umfrage, die das Coaching-Unternehmen Dear Monday mit dem Marktforscher Appinio unter 1.000 Männern und Frauen durchgeführt hat, förderte vielmehr zutage: Nur 60 Prozent der Frauen können sich eine Führungsrolle vorstellen, während Männer mit 78 Prozent deutlich entschlossener sind.

Der Unterschied ist weniger Ausdruck mangelnder Ambitionen als zweifelhafter Erfahrungen: 58 Prozent der Frauen berichten von fehlender Wertschätzung, ein Drittel von schlechtem Arbeitsklima, ebenfalls ein Drittel von toxischer Leistungskultur.

Dass Frauen zugleich ihre bestehenden Führungsrollen zu 71 Prozent positiv bewerten, macht ganz klar: Das Problem ist keineswegs die Top-Position an sich, sondern der Weg dorthin.

Aktuelle Zahlen der schwedisch-deutschen AllBright Stiftung belegen, dass das weibliche Führungspotenzial nicht oder nur schlecht ausgeschöpft wird. In den Vorständen der 160 Dax-, M-Dax- und S-Dax- Unternehmen sitzen 555 Männer und nur 136 Frauen (November 2025). Die Zahl der weiblichen Vorstände ist erstmals gesunken. In zwei Jahren fiel der Frauenanteil bei Neubesetzungen von 37 auf 20 Prozent.

Dass Frauen oft als Finanzchefin (CFO), aber 2025 kein einziges Mal als CEO berufen wurden, illustriert beispielhaft: Je mächtiger die Position, desto seltener hat sie eine Frau. Nur sechs der 160 untersuchten Unternehmen werden von einer Vorstandsvorsitzenden geführt. Es gibt mehr CEOs, die Christian heißen, als es CEO-Frauen gibt. Das mangelnde Vorbild hat Folgen: In der Gruppe der 25- bis 35-Jährigen wollen nur noch 73 Prozent führen.

Dass Unternehmen, die weibliche Talente ziehen lassen, an Innovationskraft verlieren, ist wissenschaftlich nachgewiesen. Das gilt auch für den Wissenschaftsbetrieb. Nicht nur fehlt es an Professorinnen, gerade in naturwissenschaftlichen und technischen Disziplinen. Weil auch der Blick auf Problemstellungen, etwa in den MINT-Fächern, männlich dominiert ist, werden zu oft Erfindungen, Ansätze und Lösungen verbreitet, die auf Männer zugeschnitten sind. So in der Robotik oder beim Training der KI.

Die renommierte Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule (RWTH) Aachen hat unlängst mit der Kampagne „Not a token woman“ für Aufmerksamkeit gesorgt: Wir sind keine Quotenfrauen, sondern exzellente Wissenschaftlerinnen.

Wer den Trend umkehren will, muss also nicht zuerst die Chefetagen verändern, sondern die Bedingungen, unter denen Führung entsteht. Denn: Vorbilder, die moderne Führung verkörpern, sind keine Kür, sondern zwingende Voraussetzung dafür, dass sich der Wind dreht.

Wir haben Stimmen von Unternehmerinnen, Professorinnen und Beraterinnen eingesammelt, die ihren Teil dazu beitragen.

„Frauen, gebt euch einen Vertrauensvorschuss!“

„In Krisenzeiten wie diesen steigt die Anspannung. Das heißt, mehr Machtkämpfe, mehr Politik, mehr Unberechenbares. Viele Frauen sagen sich: Ich möchte Karriere machen, aber nicht zu diesen Bedingungen. Das ist nachvollziehbar. Ich kenne Frauen älterer Generationen in Führungspositionen, die in ihren Karrieren enorme Zumutungen erlebt haben, das schreckt Jüngere ab. Ich hatte das Glück, dass mir von Vorgesetzten viel zugetraut wurde. Das hat mich mutig gemacht, ob bei Lufthansa oder davor im Investmentbanking. Ich konnte die Brücke zwischen strategischen Vorgaben und operativer Umsetzung bauen, zuletzt beim Musikfestival Wacken.

Es heißt, Frauen seien zu emotional. In Wahrheit habe ich im Management deutlich häufiger Emotionalität bei Männern erlebt. Und gesehen, wie wenig es um Inhalte und Kompetenzen geht und wie viel um Machtspiele. Wenn ein Mann aus einem Vorstand ausscheidet, ist das kaum ein Thema. Wenn eine Frau geht, wird eine Geschichte des Scheiterns daraus. Ich versuche, andere Frauen zu ermutigen, sich selbst einen Vertrauensvorschuss zu geben und Verantwortung zu übernehmen. Denn auch mir hat dieser Hinweis in der Vergangenheit geholfen.

Resilienz mitzubringen und zu bewahren, ist wichtig. Meine Freunde und Familie erden mich, mein Partner, der selbst Unternehmer ist, unterstützt mich ohne Wenn und Aber. Und: Ich habe die Musik, sie begleitet mich mein ganzes Leben. Ich war Schlagzeugerin einer Heavy-Metal-Band. Man hat mich in diesem männerdominierten Kosmos oft unterschätzt. Das war eine gute Schule. Mein Rat: Baut euch ein Leben, das nicht vom Job abhängt. Dann wird man mutiger – und erfolgreicher.“

„Strukturelles Commitment“

„Als mir klar wurde, wie sehr unser eigenes Festival die Schieflage in der Präsenz von Frauen widerspiegelte, habe ich 2018 die Initiative OMR 5050 ins Leben gerufen, für mehr Gleichstellung. Vor Corona waren unsere Bühnen extrem männlich dominiert. Infrage kommende Expertinnen sagten zu oft: ‚Mein Co-Founder kann das besser.‘ Ich kenne das, ich war selbst häufig die einzige Frau. Ich komme aus der Tech-Branche, war lange bei Hewlett-Packard, habe Informatik studiert. Daten zeigten uns, dass andere Länder wie die skandinavischen viel weiter waren. Also haben wir Formate verändert: weg von großen Keynotes, hin zu Interviews oder Panels, in denen sich Frauen wohler fühlen.

Durch Corona bekam das einen weiteren Schub. Digital fiel Frauen der Einstieg in die Öffentlichkeit leichter. Etwa über Linkedin. Wir haben diesen Schwung genutzt. Heute liegen wir auf unseren Bühnen bei etwa 60 Prozent Männern und 40 Prozent Frauen. Bei manchen Themen steht es fast fifty-fifty. Auch intern hat sich viel getan: Kolleginnen und Kollegen fragen sich heute selbstverständlich, wie ihr Team ausgewogen aufgestellt werden kann.

So eine Veränderung braucht aber ein strukturelles Commitment, nicht nur Lippenbekenntnisse. Dazu zählen bewusste Personalentscheidungen. Wenn eine Kandidatin und ein Kandidat gleich gut sind, muss die Frage erlaubt sein, was mehr für die Diversität des Teams bringt. Und: Netzwerke! Frauen brauchen Räume, in denen sie sich gegenseitig stärken.“

„Ohne Sichtbarkeit keine Relevanz“

Sie spricht wahre Worte erfrischend kölsch aus: „Sichtbarkeit für Frauen ist heute weniger Luxus denn Überlebensstrategie.“ Die Kölner PR-Frau und Strategieberaterin Marie-Christine Frank, promoviert in Gender Studies, berät seit Jahren mit ihrer Agentur Drei Brüder Frauen in Spitzenpositionen. „Früher kamen Firmen. Heute kommen die Frauen selbst“, sagt sie. „Viele fühlen sich im öffentlichen Auftritt noch nicht wohl, aber sie wissen: Ohne Sichtbarkeit verlierst du in dieser von KI und Social Media getriebenen Welt schnell an Relevanz.“

Mit ihrer Agentur betreut sie unter anderem die Kommunikation von Generation CEO, einem Frauennetzwerk, das Topmanagerinnen vorbehalten ist. Auch dort begegnet sie Managerinnen, die zwar an der Spitze angekommen sind – und doch oft mit denselben Fragen ringen wie viele andere: Wie deutlich darf eine Frau als Chefin sein? Wie zeigt sie Kompetenz, ohne wahlweise als hartherzig oder weinerlich zu gelten? Ein vermintes Terrain. „Wenn Frauen zu schnell zu laut werden, haben die männlichen Kollegen oft ein Problem damit“, sagt Frank.

Der Backlash aus den USA, der dort zur Streichung der Diversity-Programme geführt hat, hat inzwischen die deutschen Filialen der Konzerne erreicht. Sponsoring für Frauennetzwerke versiegt, Programme werden eingestampft.

Frank baut Positionierungsstrategien, klärt Rollenbilder, analysiert die Selbstzweifel ihrer Kundinnen und entwickelt Kommunikationsroutinen: Welches Narrativ trägt? Welche Themen will eine Managerin setzen? Wie bleibt sie glaubwürdig? „Etwa bei Selfies. Das kann ein gutes Tool sein, aber nur im richtigen Umfeld und wenn es nicht inflationär gebraucht wird“, erklärt Frank. Sich dagegen gar nicht zu zeigen – das ist eine schlechte Idee.

Ihr eigenes Netzwerk in Köln heißt „Macherinnen“. Über 1.000 Frauen sind dort aktiv. So manche fand durch die Treffen Jobs, Kooperationen, Aufsichtsratsmandate. Doch „die gläserne Decke ist real“, sagt Frank und: „Frauen werden oft geholt, wenn es schon brennt – und nach ihrem Feuerwehreinsatz wieder ausgetauscht.“ Sich klug bemerkbar zu machen, sei daher nie nur Mittel zum Zweck. „Kommunikation entscheidet mit darüber, wer dauerhaft Raum bekommt – und wer ihn wieder verliert.“

„Je größer die Diversität, desto mehr Innovation“

Sie gehört zu den wenigen Professorinnen der höchsten Besoldungsstufe ihrer Universität. „Wir sind aber keine Symbolfiguren, sondern Expertinnen“, sagt Verena Nitsch. In ihrer Fakultät für Maschinenwesen stehen sechs Professorinnen 54 Männern gegenüber. An ihrer Universität ist der Anteil von Professorinnen in den vergangenen 25 Jahren immerhin um das Fünffache gestiegen, „aber das zeigt ja nur, wie extrem niedrig er früher war“.

Die Unterrepräsentation im Hochschulwesen sei keine Petitesse, sondern ein gefährliches Innovationshindernis, sagt die renommierte Wissenschaftlerin. Ihr Lieblingsbeispiel ist entlarvend: „Wenn Spracherkennung in KI- Modellen und der Robotik nur mit männlichen Stimmen trainiert wird, wie es oft der Fall ist, erkennt sie weibliche Stimmen schlechter. Das führt zu Fehlern und langsamerer Arbeit von Frauen, was dann fälschlich als geringere Kompetenz interpretiert wird. Es liegt aber nicht an den Frauen, sondern an der Technik.“ Dagegen helfe nur Diversität. Je größer die sei, desto besser stünden die Chancen auf innovative Lösungen.

In Deutschland halte sich die Vorstellung zäh, dass Technik gleich männlich sei – verstärkt durch voreingenommene Schul- und Berufsberatung sowie fehlende Vorbilder. Daher brauche es einen Kulturwandel.

„In Indien oder Russland sind technische Berufe viel häufiger weiblich besetzt als in Deutschland“, weiß Nitsch. Nicht zuletzt lenke man Frauen auf diese Weise systematisch von den besser bezahlten Jobs weg: Als Ingenieurin lässt sich deutlich mehr verdienen als in klassisch weiblich konnotierten Berufen. Quoten-Skepsis beeindruckt sie wenig: „Da Männer in Führungspositionen massiv überrepräsentiert sind, müsste es doch statistisch betrachtet viel mehr unqualifizierte Männer geben.“

Besorgt zeigt sich Nitsch allerdings über den neuen Trend, Diversity-Arbeit wieder zu verstecken: „Man nennt Programme plötzlich ‚Führungskräfteentwicklung‘, damit niemand merkt, dass es um Gleichstellung geht.“

„ Männer müssen Teil der Lösung sein“

„Kandidatenlisten sind nicht mehr selbstverständlich halb weiblich, der gesellschaftliche Druck ist weg. War man vor wenigen Jahren noch stolz, ein Vorstandsgremium zur Hälfte mit Frauen zu besetzen, muss heute wieder daran erinnert werden, überhaupt Frauen zu suchen. Ich war immer für die Quote – und bin es noch. Ich bin zwar von Männern ge- und befördert worden, aber es war keine Glückssache, Karriere zu machen, sondern harte Arbeit.

Selbstverständlich spielte Frau zu sein eine Rolle, positiv wie negativ. In entscheidenden Momenten aber geht es weniger um den Lebenslauf – der ist bei allen top –, sondern um persönliche Chemie. Und da werden Männer noch immer schneller ,als einer von uns‘ gelesen. Deshalb braucht es strukturelle Korrekturen. Diversität ist keine Zierde, sondern wirkt ökonomisch: Gemischte Teams liefern nun mal bessere Ergebnisse.

Man muss die Debatte ernst führen, aber bitte ohne ,Frauen-Alarm‘, wie es ein Kollege bei Axel Springer vor 15 Jahren einmal nannte. In die Gremien, in denen ich sitze, bringe ich weibliche Profile bewusst ein. Ich akzeptiere nicht, wenn jemand sagt, es gebe keine geeigneten Frauen. Das ist eine Ausrede. Oft wird nur mit zu engem Fokus gesucht.

Die Stagnation ist also kein Naturgesetz. Man muss das Thema weiter sichtbar machen, mutiger entscheiden und konsequent weibliche Kompetenz in Entscheidungspositionen bringen. Nur so bleiben Türen offen und echte, gemischte Führungsteams entstehen. Noch sitzen Männer auf fast allen Schlüsselposten. Sie müssen Teil der Lösung sein. Gleichzeitig sollten sich Frauen gegenseitig stärken, und das schon unterhalb des Topmanagements – denn dort entscheidet sich, wer nachrückt.“

„ Grenzen benennen schafft Vertrauen“

„Wenn Frauen entschlossen auftreten, verlieren sie Sympathiepunkte. Bei Männern wirkt Entschlossenheit hingegen positiv“, sagt Vera Strauch. Daran arbeitet die 39-Jährige mit ihren Kundinnen: an Strukturen, die Frauen in Führung ausbremsen oder sie davon abhalten, „ins Lead“ zu gehen. Mit ihrer Coaching-Agentur Dear Monday entwickelt sie Programme, in denen Frauen lernen, sich im Management selbstbestimmt zu positionieren oder als Gründerinnen zu starten.

Strauch kennt die Mechanismen aus eigener Erfahrung: Mit 29 wurde sie Geschäftsführerin eines Bauzulieferers – ohne weibliche Vorbilder. „Ich dachte, Unsicherheit zu zeigen, könnte mir als Unfähigkeit ausgelegt werden“, so Strauch. Heute weiß sie: Offen Grenzen benennen, sich Rat zu holen, das schafft Vertrauen. Entscheidend ist aber das Wie. Ihre Erfahrung prägt ihre Leadership Academy, in der Frauen lernen, Präsenz zu zeigen und ihren Führungsanspruch geltend zu machen.

Es geht um Techniken, aber vor allem um Orientierung, Netzwerke und Stärken. Die Arbeitswelt brauche Führungspersönlichkeiten, die Ambiguität aushalten, zuhören, psychologische Sicherheit geben. Fähigkeiten, die viele Frauen einbringen. Für Strauch ist klar: Female Leadership ist keine Kür, sondern notwendig für die Zukunft einer Wirtschaft, die nicht in alten Mustern verharren darf. „Ich sehe eine enorme Energie in den Frauennetzwerken. Die werden nicht leiser.“

„Erfolgreiche Mentoringprogramme“

„Wir ermutigen Frauen, Führungspositionen zu übernehmen, etwa über Vorbildfunktionen im paritätisch besetzten Rektorat, und fördern qualifizierte Wissenschaftlerinnen durch zielgerichtete Maßnahmen. Unser professionalisiertes Berufungsmanagement ist wesentlich bei der Gewinnung von Professorinnen: Bewährt hat sich vor allem eine Verbindung von Forschungsfeldanalyse und proaktiver Personalsuche, bei der wir Kandidatinnen direkt ansprechen.

In frühen Karrierephasen setzen wir auf die Tenure-Track-Professur – eine befris- tete Juniorprofessur. Mithilfe dieses bundesweit geförderten Karrierewegs konnten wir bei den Juniorprofessuren bereits jede zweite Stelle mit einer Frau besetzen. Ziel ist eine Dauerprofessur. Zudem nutzen wir das Junior-PI-Programm, eine Open-Topic-Ausschreibung, bei der zuletzt 80 Prozent der Bewerbungen von Frauen kamen.

Wir verleihen jährlich einen Preis an Führungskräfte, die die Vereinbarkeit von Beruf, Studium, Pflege und Familie aktiv unterstützen. Zudem baut unsere Uni eine Kita mit 150 Plätzen. Und wir haben Mentoringprogramme für Frauen in verschiedenen Karrierestufen – vom Studium bis zum Postdoc.

Unsere Mentoringprogramme namens Tandem sind sehr erfolgreich: Die Teilnehmerinnen werden von erfahrenen Mentorinnen und Mentoren bei der strategischen Gestaltung ihrer Karriere begleitet. Laut einer Evaluation von 2024 unter ehemaligen Mentees der Jahre 2014 bis 2023 arbeitet ein Drittel in Führungspositionen. Auffällig ist dabei die hohe Zufriedenheit mit der aktuellen beruflichen Situation.“

„Die Regeln nicht akzeptieren, sondern neu aushandeln.“

Die Karriereberaterin Kim Dede, 32, coacht weibliche Führungskräfte. Was sie brauchen und woran es in Deutschland mangelt, hat sie selbst erforscht – für ihre Doktorarbeit „Aufstiegschancen von Frauen“.

Frau Dede, beobachten Sie in Deutschland Rückschritte, was die Karriereaussichten von Frauen im Management betrifft?

Kim Dede: Ja, eindeutig. Gibt es Unzufriedenheit mit der Leistung einer Person, werden Männer für ihre Potenziale und Chancen eher behalten, während die Zusammenarbeit mit Frauen eher beendet wird. Mehrere meiner Kundinnen, die Führungspositionen innehatten, wurden gekündigt oder degradiert, weil sie Frauen sind und nicht, weil sie Fehler gemacht hätten. Man sieht nicht das Individuum, das so oder so handelt, sondern man definiert sein Potenzial, beziehungsweise dessen vermeintliche Grenzen über das Geschlecht.

Die Welt war schon einmal weiter, oder? Was passiert da?

In Krisenzeiten greifen Organisationen verstärkt auf Vertrautes zurück. Und da gelten Männer noch immer als der „sichere“ Standard. Das ist ein kultureller Reflex, kein Leistungsurteil. Wenn Veränderungen nicht durch eine kritische Masse hinterlegt sind, kippt die Lage bei Stress schnell. Ein Beispiel: Gibt es im Topteam nur eine Frau, wird ihr Erfolg oder Misserfolg sofort als Beispiel für „Frauen in Führung“ gelesen. Das passiert Männern nicht. Sie scheitern oder siegen individuell, Frauen stellvertretend.

Sie sprechen von homosozialer Kooptation, dem Impuls, Menschen zu fördern, die einem ähneln.

Ja. Ein Thomas zieht einen jüngeren Thomas nach. Und keine Katrin. Gerade in Beratungen oder Vorstandsetagen, wo das Umfeld homogen ist, wird Ähnlichkeit als Kompetenz missverstanden. Und unter Druck verstärkt sich das: Unähnliches wird eher aus dem System gedrängt – also häufig Frauen.

Welche psychologischen Mechanismen greifen da?

Frauen müssen beweisen, dass sie führen können, Männer lediglich beweisen, dass sie es nicht können. Das ist ein Muster, das ich in vielen Beförderungs- und Kündigungsprozessen sehe.

Und gleichzeitig scheinen Zahlen und Umfragen zu beweisen: Frauen wollen ja gar nicht nach oben. Ist es so einfach?

Nein. Frauen wollen, aber viele fragen sich irgendwann: Warum soll ich mich in einem System verkämpfen, das mich nicht will? Wenn Netzwerke wie „Beyond Gender Agenda“ von ihren Gründerinnen aufgelöst werden, Diversitätsprogramme verschwinden und die Debatte aus den USA gegen angebliche „Wokeness“ Unternehmen einschüchtert, entsteht bei weiblichen Führungskräften der Eindruck: Mein Engagement ist nicht erwünscht.

SAP hat 2024 seine feste Frauenquote von zuvor 40 Prozent und weitere Diversity-Zielgrößen aufgegeben und kommuniziert Kennzahlen wie etwa die zu Frauen in Führungspositionen für ihre US-Belegschaft nicht mehr. Konzerne mit starkem US-Geschäft wie die Telekom haben Programme und Maßnahmen zu DEI (Diversity, Equity, Inclusion) in den USA eingeschränkt oder sogar eingestellt. Wozu führt das?

Dann ziehen sich manche Frauen zurück. Nicht, weil sie nicht führen wollen, sondern weil das System sie nicht unterstützt.

Zum Beispiel bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie.

Genau. Die Reduktion der Reisetätigkeit seit der Pandemie hat den Alltag erleichtert, gerade in Beratungen, aber die Sorgearbeit bleibt ungleich verteilt. Selbst in Spitzenpositionen tragen Frauen mehr als 50 Prozent der Lasten. Karriere zu machen, bleibt ein strukturelles Problem: Wer zu Hause mehr trägt, hat weniger Spielraum im Job. Und das trifft fast ausschließlich Frauen.

Die Angebote für flexible Arbeitsmodelle reichen also nicht?

Solange sie nicht zur Pflicht werden, nein. Es gibt drei Hebel, die wirken können. Der erste: verbindliche Vätermonate einführen. Nicht sagen, wer will, der kann. Sondern: Wer sie nicht nimmt, muss das begründen. Wie in Schweden. Das verändert Unternehmenskultur radikal.

Ein zweiter Hebel: Führungspositionen auch in Teilzeit anzubieten, wird Standard. Unternehmen wie IBM leben es vor. Wenn das nicht als Karrierehindernis erlebt wird, profitieren alle, auch die Männer.

Und drittens, Karrierepfade müssen nicht mehr linear verlaufen. Statt „einmal raus, immer raus“ brauchen wir Modelle, die es ermöglichen, temporär weniger und später wieder mehr Verantwortung zu tragen. Sonst werden Lebensphasen wie Erziehungszeiten zum Malus.

Klingt gut. Warum werden diese Hebel so selten angesetzt?

Man hält an traditionell männlich geprägten Normen fest, wonach Führende ständig verfügbar, mobil und dominant sein müssen. Doch das ist nicht mehr zeitgemäß, weder ökonomisch noch menschlich.

Und doch gibt es die Renaissance patriarchalen Gebarens, etwa in der US-Politik oder auch in Europa unter der Herrschaft rechtskonservativer Parteien. Wie wirkt sich das aus?

Dieses Mackertum sendet ein falsches Signal: Für Macht brauche man Härte, Lautstärke, Übergriffigkeit. Das erweist allen einen Bärendienst, die Führung modern denken. Und es verstärkt die Rollenkongruenztheorie. Danach gelten Frauen als warm, unterstützend, verbindend – Eigenschaften, die dem tradierten Bild einer Führungskraft widersprechen.

Das führt dazu, dass Frauen entweder als zu weich wahrgenommen werden, wenn sie der Zuschreibung entsprechen, oder als unsympathisch, wenn sie ihr widersprechen. Es ist ein No-win-Szenario.

Was empfehlen Sie Frauen konkret?

Sponsoren statt nur Mentoren suchen: Mentoren beraten, Sponsoren öffnen Türen. Ohne solche Beziehungen kommt man selten ins Topmanagement.

Strategisch statt mutig agieren: Sichtbarkeit aktiv erzeugen. Netzwerke wählen, die Macht haben.

Regeln nicht bloß akzeptieren, sondern neu aushandeln und dabei kein schlechtes Gewissen haben: Teilzeit in Führung, klare Grenzen der Verfügbarkeit, andere Meetingkulturen.

Und auf die Quote setzen! Quoten in Aufsichtsräten wirken, weil sie die benötigte kritische Masse herstellen. Darum brauchen wir sie auch in Vorständen. Und nicht zuletzt: Nicht allein agieren. Frauen, die in Machtsysteme einsteigen, brauchen Verbündete – weibliche und männliche. //