Die Suche nach Ruhe im Sturm

/ Das Claas-Werk im ostwestfälischen Harsewinkel wird bald Personal suchen – weil der Landmaschinenhersteller Teile seiner Mähdrescherproduktion aus den USA zurückholt. Wie bitte? Halb Europa überlegt, Fabriken in den Staaten zu bauen – wegen der Zölle, die Washington seit dem Sommer vorigen Jahres der EU abverlangt. Aber Claas geht den umgekehrten Weg: von Nebraska zurück nach Deutschland.

Paradox? Nein. Das Unternehmen folgt nur der nüchternen Mathematik einer ideologiegetriebenen Handelspolitik. Der Mähdrescher-hersteller importiert für seine US-Produktion Stahl- und Aluminiumteile aus Europa – auf die seit einigen Monaten massive Zölle von 50 Prozent fällig werden. Zudem gehen viele der Maschinen nach Kanada, ein Land, mit dem Washington im handelspolitischen Dauerclinch steht und dem jederzeit neue Vergeltungszölle drohen. Die Produktion in Nebraska wird damit teurer und riskanter. Die Rückverlagerung nach Deutschland ist keine Nostalgie, sondern Schadensbegrenzung.

Seit dem Beginn seiner zweiten Amtszeit im Januar 2025 überzieht US-Präsident Donald Trump die Welt mit Zöllen, zunächst als Drohgebärde, dann als politische Waffe. Erratisch, global, kaum kalkulierbar. Trumps Politik hat die Weltwirtschaft nicht zum Erliegen gebracht, aber offengelegt, wie fragil ihre Architektur ist. An die Stelle multilateraler, vom Freihandels-gedanken geprägter Abkommen treten Deals, in denen der Stärkere die Bedingungen diktiert. Zölle werden angedroht, verkündet, erhöht, gesenkt, zurückgenommen – manchmal binnen weniger Tage.

Neu ist, dass Donald Trump sie nicht mehr nur ökonomisch begründet, sondern vielfach als Maßregelung für angebliches politisches Fehlverhalten verhängt, etwa im Kampf gegen den internationalen Drogenhandel, gegen illegale Einwanderung oder, wie im Januar 2026, gegen acht europäische Länder, die sich seinem Vorhaben entgegenstellten, Grönland zu kaufen oder einfach zu besetzen.

Den großen Consultinghäusern hat das Zollchaos bislang nicht geschadet. Im Gegenteil. Unsichere Zeiten waren schon immer gute Zeiten für Berater. Wenn sich Regeln in nur wenigen Tagen ändern, steigen der Beratungsbedarf und die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Viele Häuser meldeten nach der ersten Zoll-Schockwelle im Frühjahr 2025 zweistellige Wachstumsraten und volle Auftragsbücher. Die Consultants werden früher, häufiger und direkter gerufen, nicht für strategische Schönwetterprojekte, sondern weil das Geschäftsmodell in Gefahr ist. „Wir sehen eine Verschiebung hin zu sofortigem Handeln“, sagt ein Senior einer internationalen Beratung. „Warten bedeutet: ungeschützt sein.“

Dabei hat sich das Profil der Beratung verändert. „Vor ein paar Jahren kamen wir mit perfekten 20-Jahres-Plänen“, sagt ein hochrangiger Strategieberater. „Heute können Sie die in die Tonne treten, weil Ihnen durch die Volatilität jederzeit etwas aus der Kurve fliegen kann.“ Schadensminimierung ist angesagt. Bei KPMG spricht man von einer „Suche nach Ruhe im Sturm“.

Doch wie berät man in einem Umfeld, in dem die Halbwertzeit einer Zollentscheidung mitunter zwei Wochen beträgt – und niemand sagen kann, ob ein heute geltender Zollsatz morgen überhaupt noch existiert? Was rät man, wenn es um Milliardeninvestitionen geht – aber niemand sagen kann, ob die Grundlage dafür in einem Jahr noch trägt? Unternehmen erwarten Optionalität: die Fähigkeit, stets in Bewegung zu bleiben, ohne genau zu wissen, wohin sie führt.

1. Problembewusstsein

Die Berater waren vorgewarnt. Durch Trumps erste Amtszeit, durch seine bei ungezählten Wahlkampfreden wiederholte Pose „I love tariffs“ und durch „Project 2025“, jener ideologischen Vorlage für seinen zweiten Anlauf aufs Weiße Haus. Dass der Republikaner auf Strafzölle, bilaterale Deals und geopolitische Einschüchterung setzt, war bekannt.

Also bereiteten sich die Beratungen vor. Workshops, Risiko-Simulationen, Bestandsauffüllung. „Wir haben die Entwicklung weitgehend antizipiert und uns schon vor Amtsübernahme Trumps darauf eingestellt“, sagt Frank-Peter Ziegler, Leiter des Bereichs Indirekte Steuern bei EY.

Bei den Klienten habe es „eine latente Alarmstimmung“ gegeben – nicht Panik, aber ein Gespür dafür, dass Einkaufsstrategien, Preise und Margen neu vermessen würden. Szenarien wurden durchgespielt: Was passiert, wenn Stahl teurer wird, Aluminium knapp, Zulieferer blockiert werden. Was wenn, nicht ob.

Die Unternehmen waren schon in Übung. Durch die Reaktorkatastrophe von Fukushima, als es plötzlich um Material, nicht um Märkte ging. Durch die Covid-19- Pandemie, als Lieferketten kollabierten. Und durch Russlands Angriff auf die Ukraine, der jedes größere Industrieunternehmen in Deutschland zwang, binnen Tagen eine Gas- und Strom-Taskforce zu etablieren.

Strategieentwicklung in Echtzeit, unter Unsicherheit, war keine exotische Disziplin mehr, sondern eingeübte Krisen-mechanik. „Unternehmen waren durch diese Erfahrungen in einigen Bereichen besser vorbereitet als der Staat“, sagt Philipp Wackerbeck von Strategy&. Auf einer Skala von eins bis zehn? „Die meisten bei fünf, einige bei sieben oder acht.“

Eine neue Phase hatte begonnen. Aber wie war sie zu beherrschen? „Viele haben immer noch ein eher diffuses Problembewusstsein“, sagt Wackerbeck. Man registrierte die Gefahr, aber nicht deren Dynamik.

Dann kam der Abend des 2. April 2025, als Donald Trump im Rosengarten des Weißen Hauses vor laufenden Kameras auf einer Tafel der Welt seine neuen Zölle verkündete. Eine wirtschaftspolitische Kampfansage im Stil einer Fernsehpredigt. Von diesem Moment an war das, was eben noch Szenario war, Realität. Jetzt mussten die Unternehmen handeln – und die Berater liefern.