„Beratungen treffen auf völlig neue Formen von Unternehmen“

Herr Brill, so unterschiedliche internationale Großunternehmen wie der IT-Gigant IBM oder der Flugzeugbauer Bombardier vertrauen auf Ihren Rat. Sie sind ein gefragter Vortragsredner, vor allem zu KI- und Zukunftsthemen. Was empfehlen Sie der derzeit massiv unter Druck stehenden Beraterbranche für die nahe Zukunft?

Jonathan Brill: Besinnt euch auf eure Kernkompetenzen! Identifiziert die Probleme, die kein Unternehmen mehr alleine zu lösen in der Lage ist – und helft den Unternehmen, passende Netzwerke zur Lösung aufzubauen. Orientiert euch dabei an der integrativen Arbeit von Handelskammern oder Branchenverbänden. Schafft Verbindungen, agiert als Vermittler!

Genau das war und ist doch das Wesen von Beratung. Kein gewagter Rat von einem viel beachteten Zukunftsforscher, oder?

Ich spreche von einer Zuspitzung, von einer radikaleren Form des Netzwerkens. KPMG beispielsweise bietet diese neuartige Vermittlungsleistung unter dem Namen „Ignition“ bereits an: eine Synthese aus Innovationsprojekten und Workshops, bei denen Menschen aus einem Ökosystem zusammengeführt werden, die sonst wenig voneinander wissen.

Wer weiß in einer globalisierten datengetriebenen Welt noch wenig voneinander?

Wir alle! Wir bewegen uns permanent in unseren Blasen oder bleiben innerhalb unserer Branche. Zum Thema Ernährung zum Beispiel brachte KPMG Saatguthändler mit Verantwortlichen aus dem Transportwesen und Medizinern zusammen, die zu ernährungsbedingten Krankheiten forschten. Diese drei Gruppen haben normalerweise nicht das Geringste miteinander zu tun. Der ungewöhnliche Austausch half allen Beteiligten zu verstehen, wie das Handeln der anderen ihre eigene Arbeit beeinflusst.

Zu welchem Zweck?

Die Mediziner beispielsweise wollten unbedingt herausfinden, wie man gesündere Lebensmittel günstiger anbieten kann, damit sie nicht mehr und mehr Medikamente gegen Diabetes verschreiben müssen. Die Logistiker wollten wissen, wie sie die Menge an verdorbenen, weggeworfenen Lebensmitteln reduzieren können. Und die Saatgutanbieter interessierten sich unter anderem dafür, mit welchen Maßnahmen Landwirte auf den Klimawandel reagieren können.

Zu den gemeinschaftlich erarbeiteten Lösungen zählen urbane Nachbarschaftsgärten, KI-Klimamodelle oder interoperable Datenplattformen innerhalb einer bestimmten Lieferkette.

Das sind sehr alltagsnahe, sehr praktikable Ideen, alle entstanden aus befruchtenden, aber bislang leider seltenen Verbindungen von denkbar unterschiedlichen Gruppen. Und genau diese Verbindungen herzustellen, gehört zu den wichtigen Aufgaben, die Berater jetzt übernehmen sollten.

Beratungen als aktive Architekten solcher Ökosysteme zu sehen, liegt definitiv im Trend: Systematische Reviews zu „Cross-Industry Innovation“ zeigen, dass branchenübergreifende Kooperationen vor allem dann besonders wirksam sind, wenn Wissen aus sehr unterschiedlichen Wertschöpfungsketten zusammengeführt wird. Studien zu F&E-Partnerschaften belegen zudem, dass Unternehmen mit einem höheren Anteil kollaborativer Projekte signifikant häufiger neue Produkte einführen und höhere Innovationsumsätze erzielen.

Initiativen wie KPMG Ignition greifen das auf, indem sie – jenseits klassischer Workshops – gezielt Räume, Methoden und Datenplattformen bereitstellen, um unterschiedliche Akteure eines Ökosystems systematisch in Innovationsprozesse einzubinden. Dabei arbeiten interdisziplinäre Teams aus Entwicklern, Designern, Datenwissenschaftlern und Informationsarchitekten gemeinsam mit Klienten an Lösungen, Prototypen und neuen Business Cases.

Ist Ihre Begeisterung für das Schmieden von Kooperationen darauf zurückzuführen, dass ein Mensch andere Menschen besser miteinander ins Gespräch bringen kann? Müssen sich Berater doch nicht vor KI fürchten?

Nun ja, wir wissen, dass Berater durch KI massiv Konkurrenz bekommen haben und das wird auch weiter zunehmen – allerdings auf eine bislang unbekannte Art und Weise. Teil einer jeden unternehmerischen KI-Strategie ist doch die Frage: Make or buy? Was kann ich selbst leisten, was kaufe ich ein oder lagere ich aus?

Und: Verlasse ich mich dabei lieber auf einen externen Partner, den ich kenne, wie die vertraute Consultancy, oder hole ich mir doch besser gleich Microsoft ins Haus? Oder sogar OpenAI? Denn KI-Unternehmen drängen auf den Beratungsmarkt. Ihr unschlagbarer Vorteil: Sie bieten Wissen aus erster Hand. Wer könnte KI besser erklären und implementieren als die, die sie entwickeln?

Im Sommer 2025 hat OpenAI-Mastermind Sam Altman die Consulting-Sparte seines Unternehmens vorgestellt. Aufträge werden allerdings erst ab einem Volumen von zehn Millionen Dollar angenommen. Sieht für Sie so ein Erfolgsmodell aus?

Von Großunternehmen bis zu Regierungen werden viele dieses Angebot annehmen. Was wir gleichzeitig nicht übersehen dürfen: KI- Entwickler wie OpenAI oder Anthropic stehen unter enormen Druck. Mit Consulting wollen sie jetzt endlich das Geld verdienen, das ihnen an anderer Stelle entgeht.

Diese „andere Stelle“ sind wir alle, richtig? Die Millionen Menschen, die ChatGPT oder Claude zwar fleißig nutzen, aber nur wenig bis gar nichts dafür bezahlen.

Genau. Die Einnahmen bleiben überschaubar, gleichzeitig müssen die Entwickler immer weiter gigantische Rechenzentren bauen und teure Chips einkaufen, um im brutalen Wettbewerb zu überleben. Generative KI ist schlicht nicht sonderlich wirtschaftlich. Die Modelle verlieren rasant an Wert und die Entwicklung neuer Versionen kostet Unmengen an Geld und Energie.

Selbst die besten Modelle sind dann nach rund zwei Jahren schon wieder so gut wie wertlos. Wie will man ernsthaft eine Technologie monetarisieren, die eine so kurze Lebensdauer hat? Mir erscheint es da schon fast wie eine Zwangsläufigkeit, dass KI-Unternehmen ins Beratungsgeschäft einsteigen.

Die Dimensionen des Geschäfts von OpenAI wurde im November 2025 deutlich: CEO Sam Altman verkündete, das Unternehmen steuere auf einen jährlichen Umsatz von mehr als 20 Milliarden Dollar zu – mit dem Ziel, bis 2030 „Hunderte Milliarden“ zu erreichen. Das dürfte auch nötig sein, denn OpenAI hat Verträge über neue Datencenter in Höhe von 1,4 Billionen Dollar unterschrieben. Gleichzeitig nutzen nach wie vor die meisten Privatpersonen lediglich die kostenlose Version von ChatGPT.

Das neue Consulting-Angebot, das Altman vorgestellt hat, richtet sich deshalb gezielt an Großkunden: OpenAI entsendet „Forward Deployed Engineers“ direkt in Kundenorganisationen, um maßgeschneiderte KI-Lösungen zu entwickeln. Zu den ersten Klienten zählen laut Branchenberichten der südostasiatische Technologiekonzern Grab und das US-Verteidigungsministerium (mit einem Auftrag in Höhe von 200 Millionen Dollar). Damit greift OpenAI nicht nur etablierte Player wie Accenture und die „Big 4“ der Beratungen an: Mit individualisierten KI‑Lösungen, die oft tief in Unternehmensprozesse und -IT eingebettet sind, wurde auch Palantir erfolgreich.

Die Beraterbranche verändert sich rasant. Verändert sich auch deren Kundschaft?

Beratungen treffen immer häufiger auf völlig neue Formen von Unternehmen. Das klassische Organigramm, wie wir es heute noch in den meisten Konzernen sehen, stammt aus der Mitte des 19. Jahrhunderts.

Eisenbahngesellschaften mussten damals eine klare Arbeitsteilung für Tausende von Mitarbeitenden über riesige Distanzen hinweg aufbauen. So gut wie niemand überblickte das gesamte System. Für den einzelnen Arbeitenden war nicht zu durchschauen, wie sich eine Weichenstellung auf das gesamte Netzwerk auswirken würde. Diese Form der Komplexität ließ sich allein durch strenge Hierarchien in den Griff bekommen.

Gerade sprachen wir noch vom rasanten Wandel durch KI, jetzt sprechen wir plötzlich von Organisationsstrukturen aus dem 19. Jahrhundert, die die Wirtschaft noch prägen sollen. In den vergangenen 125 Jahren hat sich in Unternehmen aber doch jede Menge getan.

Weniger als man glaubt. Gerade erst hat wieder eine Studie des National Bureau of Economic Research in Cambridge gezeigt, dass das klassische börsennotierte Unternehmen in den USA immer noch eine pyramidenförmige Organisation mit durchschnittlich zehn Hierarchieebenen hat.

Natürlich gibt es heute agile Modelle oder Start-ups mit flacher Rangordnung. Aber im Großteil der Unternehmen findet sich an der Spitze nach wie vor ein schlauer Kopf, unter dem sich der Organisationsbaum über Stellvertretende und Abteilungsleitende immer weiter und weiter nach unten verästelt.

KI sorgt also für einen lange überfälligen Entwicklungsschub? Organisationen transformieren sich. Was heißt das für den Prozess der Beratung von Unternehmen?

Beraterfirmen werden immer weniger Hierarchien erleben. KI eröffnet jedem Angestellten Einblicke in die Vorgänge in seinem Unternehmen und in seiner Branche, die sich bislang nur Geschäftsführer erstellen lassen konnten. Unterstützt von KI wird schon bald jede Sachbearbeiterin exakte Simulationen von komplexen Prozessen durchführen können. KI sorgt für Gleichstellung im ursprünglichsten Sinn.

Und für die Berater selbst gilt: Die Qualität ihrer Erkenntnisse muss deutlich besser werden. Der Zugang zu Unmengen von Daten steht ihnen nicht mehr exklusiv zur Verfügung. Mit KI hat dieses Ausgangsmaterial mittlerweile fast jeder. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie klug gehst du mit diesen Unmengen von Daten um?

Die großen Beratungshäuser reagierten auf die Herausforderung durch KI bislang mit eigenen Allianzen und internen Umstrukturierungen: Bain hat alle 13.000 Berater mit ChatGPT Enterprise ausgestattet. McKinsey unterhält ein Ökosystem aus 19 KI-Partnerschaften, darunter Anthropic, Mistral, Databricks, Jasper und Cohere. Accenture wiederum investierte drei Milliarden Dollar über drei Jahre und verdoppelte seine KI-Belegschaft auf 80.000 Menschen. Nicht alle wurden neu angestellt, sondern stammen teilweise auch aus Übernahmen von KI-Firmen oder aus Weiterbildungen von Mitarbeitenden zu KI-Fachleuten. BCG meldet, dass bereits 20 Prozent des Umsatzes – rund 2,7 Milliarden Dollar – aus dem Geschäft mit moderner generativer KI stammen, also aus der Beratung zu KI-Themen rund um ChatGPT und Co.

Doch der Wettbewerbsvorteil von Tech-Firmen wie OpenAI, Microsoft, aber auch IBM bleibt: Sie entwickeln die Technologie oft selbst, verstehen sie bis in die Details der Architektur hinein und können sie direkt bei der Kundschaft implementieren.

Wenn Hierarchien wegfallen: Was kommt dann? Auf welche Unternehmensstrukturen treffen Consultants zukünftig?

Das schwedische Tech-Unternehmen Lovable ist ein gutes Beispiel. Lovable bietet eine KI-Plattform an, mit der Kunden Software von der Website bis zur App ganz ohne Vorkenntnisse programmieren können. Nachdem es 2023 gegründet wurde, wuchs das Start-up innerhalb von acht Monaten von null auf 100 Millionen Dollar Jahresumsatz. Ende 2025 wurde das Unternehmen mit sechs Milliarden Euro bewertet. Laut «Forbes» ist Lovable damit das am schnellsten wachsende Start-up aller Zeiten.

Und das Ganze ist eben ohne traditionelle Strukturen, ohne nennenswerte Hierarchien organisiert. Nur wenige Manager, wenige Titel, wenige Meetings. Die rund 45 Vollzeitkräfte, größtenteils Softwareentwickler, arbeiten weitgehend autark und selbstorganisiert. Es gibt keine klassische Arbeitsteilung, kein „Wir machen Vertrieb, ihr macht HR“, keine Abteilungen und folglich auch keine Abteilungsleiter. Unterstützt von künstlicher Intelligenz machen viele vieles, alle geben Vollgas und das Geschäft wächst und wächst.

Es bleibt abzuwarten, ob dieses Prinzip der minimalen Hierarchien auch in Lovables nächster Wachstumsphase funktionieren kann. Aber davon abgesehen: Was bedeuten solche Erfolge völlig neuer, KI-gestützter Organisationsmodelle für die Beratung?

Lovable ist ein Beispiel für eine Form von Organisation, wie sie Beratungen zukünftig mit und für ihre Klienten aufbauen müssen. Es geht dabei vor allem um die Menschen. Einerseits müssen Führungskräfte lernen, Kontrolle abzugeben, denn KI ermöglicht es schon Nachwuchskräften, komplexe Entscheidungen zu treffen.

Andererseits muss das menschliche Potenzial von Nachwuchskräften – Mut, Verantwortungsbewusstsein, Selbstdisziplin – viel früher in ihrer Karriere gefördert werden. Auch Berater müssen ihnen beibringen, wie sie ein Problem mit Hilfe von KI eigenständig lösen können, anstatt auf Ansagen von Führungskräften zu warten.

Was wird sich für Führungskräfte in Zukunft noch ändern?

Der Zeitdruck nimmt weiter zu, denn wir leben zunehmend in einer reaktiven Geschäftswelt. Unternehmenslenker müssen auf eruptive Entwicklungen sofort und unmittelbar reagieren. Ein Strategiemeeting pro Quartal wird in keiner Weise mehr ausreichen.

In seinem Buch „AI and the Octopus Organization“ von 2025 entwickelt Brill die Metapher, die auch seine Beratungsempfehlungen prägt: Die erfolgreichsten Unternehmen der KI-Ära werden sich wie ein Oktopus organisieren – mit einem zentralen Gehirn für Strategie und Übersicht, aber mit autonomen Armen, die sich unabhängig voneinander bewegen und auf ihre Umgebung reagieren.

Der Oktopus besitze zwei Drittel seiner Neuronen in den Armen, nicht im Kopf, erläutert Brill. Jeder Arm könne deshalb eigenständig Probleme lösen, während die anderen koordiniert weiterarbeiten. Für Berater leitet Brill daraus eine klare Aufgabe ab: Nicht mehr Hierarchien optimieren, sondern Unternehmen beibringen, Entscheidungsmacht zu verteilen und Mitarbeitende auf allen Ebenen mit KI-gestützter Kontextintelligenz auszustatten.

Gibt es Geschäftsfelder oder Branchen, in denen sich diese Entwicklungen früher zeigen werden als in anderen?

Es gilt als ausgemacht, dass der Kundenservice durch KI ersetzt wird. Ich bin mir da gar nicht mal so sicher. Ein Beispiel: Neulich wurde mein Flug storniert, ich wurde automatisch auf den Folgetag umgebucht. Aus Termingründen war es für mich aber sinnvoller, einen weiteren Tag zu bleiben und erst am übernächsten Tag zurückzufliegen. Das digitale Buchungssystem ließ mich diese Änderung aber partout nicht vornehmen. Ich brauchte dazu die Hilfe einer Mitarbeiterin der Fluggesellschaft.

In einer zunehmend komplexeren Welt wird der Bedarf an nicht standardisierten Lösungen, bei denen der Kunde die Unterstützung eines Menschen braucht, der den automatisierten Weg zu umgehen weiß, meiner Meinung nach eher zu- als abnehmen.

Nachweislich abgenommen hat der Bedarf an Beratung in den Handlungsfeldern Nachhaltigkeit und Diversität. Wird sich dieser Abwärtstrend noch verstärken?

Im Bereich Nachhaltigkeit ist die Rückentwicklung weniger stark, als es häufig beschrieben wird. Allein im Zusammenhang mit Technologie, KI und Datenzentren wird Nachhaltigkeit nie an Bedeutung verlieren, einfach weil es jede Menge Geld spart, Energie und Wasser effizient einzusetzen. Grüne Innovationen wird es weiterhin geben – und mit ihnen Green Consulting.

Und auch Diversität bleibt für die meisten Unternehmen eine Notwendigkeit. Viele der alten weißen Männer, die derzeit noch in den Chefsesseln sitzen, werden schon in wenigen Jahren nicht mehr da sein. Gleichzeitig geht der Anteil der Männer bei den Hochschulabschlüssen immer weiter zurück. Die Manager von morgen werden mit Sicherheit Managerinnen sein.

Diversität heißt nicht allein Gleichstellung …

Satya Nadella und Sundar Pichai, die CEOs von Microsoft und Google, gehören für mich zu den besten Führungspersönlichkeiten, die es je gab. Beide stammen aus Indien. In den USA werden heute viele der zukunftsfähigsten Unternehmen von Menschen geführt, die nicht im Land geboren wurden.

Schon rein ökonomisch ist es sinnvoll, in allen Bevölkerungsgruppen nach den schlausten Köpfen zu suchen, sie in die Unternehmen zu holen und zu fördern. Darauf können auch Beratungen Einfluss nehmen. Denn Wirtschaft braucht immer die besten Leute, erst recht in naher Zukunft! //