Tischlerei Eigenstetter

• Wir sind in Rehna, einem kleinen Ort in Nordwestmecklenburg. Im Eingangsbereich der Tischlerei Eigenstetter sieht es nach Kreativbude aus: Ein schickes Gemeinschaftsbüro, viel Holz natürlich, durch eine Glaswand schaut man in die Werkstatt. Martin Eigenstetter, 40, begrüßt in Arbeitskluft. Wir wollen über Führung in einem mittelständischen Handwerksbetrieb sprechen. Die Tischlerei entstand zu DDR-Zeiten aus einem volkseigenen Baubetrieb. Der Großvater baute die Firma mit seinem Sohn auf, der sie heute mit seinem Sohn Martin führt. Das Unternehmen hat zwei Gesellschaften: den klassischen Innenausbau sowie Beratung und Engineering – etwa beim Einsatz und der Vermarktung von Fertigungsrobotern. Die Tischlerei fertigt zum Beispiel Bauteile für einen Flug-Simulator von Airbus, Schiffskabinen oder Modelle für neue U-Boote. Dies ist ein Alleinstellungsmerkmal des Betriebs, mit dem Eigenstetter „weg von normalen Dingen“ will. Von den knapp 30 Beschäftigten sind einige an der Firma beteiligt. Diese erwirtschaftet einen Umsatz im unteren einstelligen Millionenbereich.

brand eins: Wann haben Sie zuletzt über Ihre Rolle als Chef nachgedacht, Herr Eigenstetter?

Martin Eigenstetter: Das geschieht ständig, gerade heute Morgen wieder: etwas im Ton vergriffen, eine falsch eingeschätzte Situation, vielleicht zu harsch reagiert.

Was ist Ihr Verständnis von Führung?

Ich bin mit so vielen Fragen zu diesem Thema konfrontiert, habe aber kaum Antworten. Das geht ja schon damit los, ob Führung überhaupt notwendig ist.

Tatsächlich?

Vielleicht braucht es keine Person, die führt, sondern nur die Struktur, der Aufbau der Organisation erledigt das alles. Funktioniert aber irgendwie auch nicht, sonst würden ja Bürokratien unglaublich gut arbeiten.

Martin Eigenstetter hat Maschinenbau studiert. Im elterlichen Betrieb wollte er nur ein Forschungsprojekt für seine Doktorarbeit durchführen, am Ende blieb er und ließ die Promotion sausen. Seit er im Unternehmen ist, sind auch Roboter und Maschinen eingezogen. Auszubildende befassen sich mit digitalen Konstruktionsprogrammen. Vor einigen Tagen wurde in neue Maschinen investiert. Als in den Werften in Mecklenburg-Vorpommern noch Kreuzfahrtschiffe entstanden, stellte seine Firma die Suiten her – heute: Einbauten in Sportjachten.

Was beschäftigt Sie besonders beim Thema Führung?

Wir suchen Antworten auf die Frage, wie man im Handwerk mit der Tatsache umgeht, dass wir es kaum skalieren können. Handwerk ist so variantenreich, so schlecht organisierbar. Wir haben eine geringere Wertschöpfung pro Mann-Stunde als die Industrie, wollen aber vergleichbare Löhne zahlen. Aus diesem Spannungsfeld müssen wir irgendwie raus, und das gelingt mit zwei Dingen: Technologie oder Ideologie.

Technik ist klar, was meinen Sie mit Ideologie?

Man könnte ja auch sagen, Kapitalismus ist doof und Geld nicht entscheidend. Wir wenden uns bewusst vom Profitstreben ab, alle verdienen weniger, und wir nehmen das hin, weil Geld nicht so wichtig ist. Und wir arbeiten nur mit denen, die da mitmachen wollen. Das ist aber nicht unser Weg.

Es klopft an der Tür. Ein Mitarbeiter tritt in das Büro, das sich Martin Eigenstetter mit seinem Vater teilt. „Mach mal einen Zentimeter mehr bei den Deckeln, Durchmesser hundert-zwölf“, ruft der Mann. Eigenstetter stellt eine kurze Nachfrage, dann scheint das Thema geklärt. Er verspricht, das heute noch fertig zu machen. Im Gespräch greift er manchmal zu seinem Smartphone, wenn er ein Zitat aus seiner Bücherliste sucht. Er zitiert zum Beispiel Antoine de Saint-Exupéry: „Wenn du ein Schiff bauen willst, beginne nicht damit, Holz zusammenzusuchen, Bretter zu schneiden und die Arbeit zu verteilen, sondern erwecke in den Herzen der Menschen die Sehnsucht nach dem großen und schönen Meer.“

Sie sorgen also für ein Umfeld, in dem alle gut arbeiten und sich weiterentwickeln können?

Ja, aber das ist auch nur die halbe Wahrheit, allein so funktioniert das nicht, es fehlt die Klarheit.

Klarheit worüber?

Über die Frage, ob das gelingen kann, dass sich ein Schiff allein aus spontaner Selbstorganisation und hoher Motivation heraus materialisiert, ohne Mastermind und Masterplan dahinter.

Das ist alles ganz schön abstrakt. Wie gehen Sie praktisch vor?

Die gedankliche Auseinandersetzung mit diesen Konzepten sorgt schon für eine Intuition, die in der täglichen Arbeit hilft. Wenn Sie aber fragen, ob ich beim Führen einen expliziten Leitfaden habe, dann ist die Antwort: nein. Wenn ich einen hätte, ist die Frage, ob es ratsam wäre, diesem zu folgen. Wer bin ich denn, dass man meinem Leitfaden folgen sollte? Ich bin nur ein Typ in der Provinz, der sich Fragen stellt.

Wer leitet Ihre Leute dann an?

Wir versuchen, die fundamentalen Fragen in unserem Unternehmen gemeinsam zu beantworten. Ich weiß auch nicht, welcher Weg der richtige ist.

Über den richtigen Kurs diskutiert man bei Eigenstetter in einer informellen Planungsrunde: Sylvio Boldt beschreibt den Kreis als „selbstbewusst und fachlich sehr versiert“. Der Tischlermeister ist seit neun Jahren in der Firma und Teil dieses Zirkels. Man treffe sich auf Zuruf. Alle verfügten über Fachwissen auf ihrem Tätigkeitsgebiet, verteidigten ihre Meinungen gegenüber den Chefs – diese wiederum vertrauten ihren Angestellten. Boldt beschreibt die Atmosphäre im Betrieb als „familiär“. Das Auftreten der Chefs nennt er „locker, aber auch fordernd“. Befehle von oben gebe es nicht, das sei angenehm. Seine Kollegin Stefanie Pilzecker, die in der Verwaltung arbeitet, teilt diese Ansicht. Sie erlebe den Führungsstil als ein „Geben und Nehmen“. Sie sagt: „Man kann auch private Themen mit den Chefs besprechen, und wenn ich einen Nachmittag früher losmuss, dann geht das auch. Es ziehen aber auch alle mit, wenn Not am Mann ist.“ Innerhalb des Teams werde viel gemeinsam beraten, oft auch ohne Chefs. Ihrer Meinung nach motiviere es die Belegschaft am meisten, an vielen ambitionierten Projekten und mit neuen Techniken arbeiten zu können.

Ist nicht zu führen auch eine Führungsstrategie?

Ich würde es über Druck und Macht jedenfalls nicht hinkriegen. Druck erzeugt nur Trotz – und man verliert die Leute, die Alternativen haben.

Wenn wir bei dem Zitat mit dem Schiff bleiben – gelingt es Ihnen, die Sehnsucht nach dem Meer zu wecken?

Das ist schwer zu sagen. Wir haben zwar nur knapp 30 Mitarbeiter – aber ganz ehrlich: Was weiß ich wirklich von denen? Allein die Frage zur Performance der einzelnen Person – wir versuchen das zu messen, haben ein Controlling, aber wie gut kannst du einschätzen, wer wirklich effizient und motiviert arbeitet oder eben nur sehr geschickt diesen Eindruck erzeugt? Ich bin überzeugt, dass Führungskräfte die eigene Informationslage ständig überschätzen.

Aber Sie sehen doch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter jeden Tag, arbeiten mit ihnen, man kennt sich …

… eben nicht! Das ist wie in jeder Ehe: Was weißt du denn, was der andere denkt? Und das ist unter zweien, bei drei Personen und mehr multipliziert sich das. Dann weißt du nichts. Wir alle reagieren auf diese Tatsache unbewusst mit einer Modellbildung, reduzieren unsere Mitmenschen auf ein praktikables Maß, damit wir mit ihnen umgehen können. Person A ist so und so, Person B ist so – und so weiter. Je mehr ich aggregiere, desto mehr muss ich vereinfachen. Die Frage ist, funktioniert das alles dann noch?

Um auf die Frage nach der Motivation zurückzukommen: Sie sind also nicht der Typ Teamchef, der den Leuten eine Ansprache hält, um das Letzte aus ihnen herauszukitzeln?

Nein, so eine Egopräsentation wäre mir hochgradig peinlich. Aber auch das ist eine Frage des persönlichen Geschmacks, vielleicht auch ein Kompetenzdefizit.

Jetzt wissen wir, was Sie alles nicht wissen und machen, irgendwann stellt sich aber schon die Frage, …

… was ich denn eigentlich mache.

Genau.

Ja, aber ist es nicht der bessere Weg zu wissen, was du nicht willst?

Wollen die Beschäftigten nicht vom Chef wissen, was sie tun sollen?

Das kann schon sein, dass es bei uns zu wenig klassische Führung gibt. Vielleicht verlassen uns die, die jeden Tag hören wollen, was sie machen sollen. Das ist eine gegenseitige Geschichte. Ich möchte nicht, dass mir jemand sagt, was ich machen soll. Und ich möchte niemandem sagen, was er machen soll.

Wie kann man dann ein relativ großes Handwerksunternehmen erfolgreich leiten?

Wenn etwas schiefgeht, regiert auch bei uns die Angst. Dann wird darüber gesprochen, dass gewisse Dinge so nicht funktionieren und was sich ändern muss. Aber auch diese Diskussion ist völlig offen. Ich gehe immer davon aus, dass derjenige, der den Job macht, diesen am besten versteht.

Haben Sie schon Führungs-Workshops gemacht?

Nein, in Führungs-Workshops lernt man, wie man Führungs-Workshops macht. Das ist in den seltensten Fällen die Wahrheit. Du musst selbstbestimmt losgehen und schauen, wo jemand etwas macht, das du können willst.

Ist es für Sie relevant, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sie haben?

Ich glaube, dass Führen skaleninvariant ist. Die Menge an personeller Interaktion ist die gleiche, egal ob man einen Staat mit 80 Millionen Einwohnern oder ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern führt. Man muss hierarchisieren – und der Führungszirkel wird immer die gleiche Größe haben.

Auch bei 30 Angestellten?

Vielleicht ist das gerade noch so die Größe, bei der man es hinkriegen kann, sich ziemlich direkt, also quasi über den Flur, zu koordinieren. Unsere jetzige Mitarbeiterzahl ist daher aus meiner Sicht vollkommen ausreichend.

Aber es gibt schon einen Plan für die Firma, oder?

Die grobe Ausrichtung muss sich jemand überlegen und durchziehen. Wenn wir festlegen, dass wir die Ineffizienz des Handwerks technisch lösen wollen, scheiden viele andere Sachen aus. Uns irgendwo klein einzunischen zum Beispiel, denn wir brauchen eine Mindestgröße. Wir brauchen auch bestimmte Fähigkeits- und Fertigkeitsprofile. Es braucht den Nordstern.

Welcher Nordstern ist das?

Wir wollen ein universeller Problemlöser sein, für ein breites Spektrum an Kunden. Nicht Kostenführer, eher breit aufgestellt und mit komplexen Projekten. Wir sind nicht hypereffizient, weil wir nicht standardisieren.

Haben Sie eine Ahnung, wie Ihre Leute Sie wahrnehmen?

Nein, ich weiß nur, dass es wohl sehr unterschiedlich ist. Man weiß vielleicht, wer einen sympathisch findet und wer nicht.

Ertragen Sie es, wenn Mitarbeiter eine Idee von Ihnen ablehnen?

Das ist schon schwierig, da muss man das Meta-Ego gewinnen lassen, die bessere Lösung zuzulassen.

Ist es für Sie unangenehm, Chef zu sein?

Ich quäle mich wirklich mit Unsicherheit. Und bei Unsicherheit ist die Herausforderung umso wichtiger, den Nordstern so zu wählen, dass die Firma, egal was passiert, fortbesteht – und die Wahrscheinlichkeit, einen fatalen Schlag zu erleben, möglichst gering ist.

Hat die Führungsaufgabe Sie verändert?

Ja, in Richtung Konservatismus und Altersstarrsinn. (Grinst.)

Haben Sie ein Gefühl dafür, wie Ihre Firma läuft?

Schon – der Eindruck wird aber stark von der eigenen Gefühlslage eingefärbt. Nur weil ich eine Nacht schlecht geschlafen habe, heißt das ja nicht, dass das Unternehmen nicht läuft, auch wenn es einem dann mitunter so vorkommt. ---