Aysel Osmanoglu

brand eins: Frau Osmanoglu, Sie haben vor drei Jahren das Personalressort von Ihrem Vorstandschef Thomas Jorberg übernommen. Was haben Sie verändert?

Aysel Osmanoglu: Wir haben neue Formen der Zusammenarbeit entwickelt. Ziel ist, dass die Menschen, die Verantwortung tragen, selbst die Entscheidungen treffen können, etwa für eine schnelle Lösung des Problems eines Kunden. Wir mussten dafür den Rahmen so stecken, dass beides – Entscheidung und Verantwortung – zusammenkommen.

Das war vorher nicht so?

Wir sind zunächst ein hierarchisches Unternehmen. Das ist bei den meisten Banken so, das kommt auch durch die Bafin (Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht) und ihre Prüfungen, die meist mit der Frage nach dem Organigramm beginnen. Selbstverständlich brauchen wir eine Struktur und klare Zuständigkeiten des Vorstands. Aber genauso wichtig ist, dass an den richtigen Stellen die Entscheidungen getroffen werden können.

Innerhalb des Vorstands?

Das ist zu eng. Wir sind jetzt zu viert im Vorstand, dessen Aufgabe die Strategie ist – aber er verfügt eben nur über eine eingeschränkte Sichtweise. Selbst wenn ein Einzelner mehr als eine Perspektive beisteuern kann: Ganzheitlich gesehen gibt es mindestens zwölf Perspektiven. Deshalb haben wir nun ein Team aus zwölf Personen gebildet, das zusammen auf Lernreise auch an die Ränder der GLS-Bank geht und daraus für den Vorstand strategische Skizzen entwirft.

Welche Perspektive bringen Sie mit?

Eine ist die der Genügsamkeit. Ich komme aus ärmlichen Verhältnissen. Als meine Familie von Bulgarien in die Türkei auswandern musste, ging all unser Geld für die Kaution einer kleinen Wohnung drauf, für uns, meine Großeltern und meinen Onkel mit seinen zwei Kindern. Wir gingen hungrig ins Bett, aber am nächsten Tag klingelte ein Nachbar, brachte uns eine Kiste mit Essen – und ein Jobangebot für die Frauen, in seiner Konfektionsfirma für T-Shirts. Seither, also seit ich zwölf bin, habe ich durchgehend gearbeitet.

Das wirkt sich bis heute aus? Immerhin sind Sie inzwischen im Wohlstand angekommen.

Die Perspektive bleibt, zum Beispiel wenn es um Gehaltserhöhungen geht. In unseren Vorstandsverträgen ist alle drei Jahre eine Überprüfung vereinbart, und als es das letzte Mal so weit war, habe ich gesagt: „Mir reicht es, ich brauche nicht mehr.“ Aber der Aufsichtsrat sagte: „Wir müssen sehen, dass alle gleich verdienen.“ Und da ich auch für Equal Pay stehe, habe ich angenommen und mit der Differenz ein Experiment gemacht, aus dem ich sehr viel gelernt habe.

Sie haben das Geld nicht einfach gespendet?

Nein, ich habe es einer jungen Frau gegeben, die ich aus einer gemeinsamen Initiative kannte und von der ich wusste, dass sie es braucht. Mein Angebot: Die Vereinbarung gilt für ein Jahr, und das Geld ist geschenkt, ohne Verpflichtung. Es dauerte einen Monat, bis sie zustimmte, und dann noch einmal zwei Monate, bis sie mir die Kontonummer gab. Dann habe ich einen Dauerauftrag eingerichtet und kaum noch daran gedacht. Sie schickte ab und zu eine Notiz, ob wir telefonieren wollen, und ich antwortete: „Nein, lieber nicht.“ Ich wollte sie auf keinen Fall unter Druck setzen und die Frage stellen: „Was machst du eigentlich mit dem Geld?“

Sie haben die junge Frau also völlig in Ruhe gelassen?

Genau. Und als das Jahr vorbei war, hat sie mir geschrieben, was das Experiment mit ihr gemacht hat, wie dankbar sie sei und ob wir nicht telefonieren wollen? „Nein, lieber nicht“, habe ich gesagt. Irgendwann haben wir dann aber doch zueinandergefunden und uns zwei Tage eingeschlossen. Und wir stellten fest, dass wir beide ähnliche Fragen hatten. Ich fragte: „Warum bekomme ich überhaupt so viel? So viele Menschen arbeiten ebenfalls viele Stunden, bekommen aber viel weniger.“ Und sie fragte sich, warum sie das Geld bekommen hat. Es gebe so viele Menschen, die es nötiger hätten. Für sie war am Ende klar: „Ich werde nie wieder Geld von dir annehmen.“

Das klingt ein wenig schroff.

Es hat mich auch im ersten Moment verletzt. Auf einer systemischen Ebene interessanter ist, warum sie es überhaupt annehmen konnte: weil ich nie nachgefragt habe. Ich habe gelernt: Nur wenn wir das Geld wirklich freilassen, also ohne Forderung schenken, kann sich eine Augenhöhe einstellen. Das macht auch klar, warum Hartz IV so entwürdigend ist.

Sie sind mit 18 nach Deutschland ausgewandert, allein. Woher haben Sie den Mut dazu genommen?

Ich wollte in erster Linie weg aus der Türkei, das hat mir geholfen, mich auf mich selbst zu besinnen. Führung ist ja in erster Linie Selbstführung. Das ist zwar alles schon bei der Geburt angelegt, wird dann aber abtrainiert. Wir sollten Kinder von Anfang an in dem bestärken, worin sie stark sind, und nicht das verstärken, worin sie vermeintlich nicht genügen. Dann hätte auch ich früher Selbstführung gelernt.

Mit 18 war es ja noch nicht zu spät.

Aber es brauchte den Schmerzpunkt. Als mir klar wurde, dass die Türkei nicht mein Land ist, habe ich mich auf meine Gefühle besonnen.

Und auf Ihre Stärke?

Ja, ich habe großes Zutrauen zu mir und wenig Angst. Aber ich versuche, darin nicht so überheblich zu sein. Wenn ich sehe, wie andere mit Schwierigkeiten kämpfen, dann muss ich mich bisweilen zusammennehmen, um nicht zu denken: Ich habe es hingekriegt, dann kriegst du es auch hin.

Immerhin ist die GLS-Bank mit ihren Kundinnen und Kunden bisher in Krisenzeiten immer stärker geworden.

Das sieht dieses Mal etwas anders aus. In der Pandemie haben sich die Menschen mehr Gedanken über ihre Gesundheit gemacht, und die Biobranche – unsere Kunden – erlebte einen Aufschwung. Aber jetzt sind die Umsätze im ökologischen Lebensmittelhandel bis zu 20 Prozent zurückgegangen – die aktuelle Rezession trifft also auch unsere Kunden und damit uns. Im Moment merken wir, dass Nachhaltigkeit eben noch lange nicht in der Gesellschaft angekommen ist. Überall drehen wir zurück, bei der Ernährung, den fossilen Brennstoffen, den Blühstreifen, die wieder für Monokulturen geöffnet werden – das geht alles in die falsche Richtung.

Kann eine Bank da gegensteuern?

Sie kann erst einmal aus eigenen Fehlern lernen. Wir haben uns zum Beispiel so auf die ökologische Nachhaltigkeit konzentriert, dass wir die soziale Nachhaltigkeit aus dem Blick verloren haben. Das fällt der Öko-Bewegung nun auf die Füße, und es ist eine Herausforderung für alle, die eine bessere, gerechtere Wirtschaft wollen.

Bringen Sie auch eine weibliche Perspektive ein?

Ich habe eine weibliche und eine männliche Perspektive, jeder hat das. Aber es gibt einige eher den Männern zugeschriebene Eigenschaften, und die haben bisher die Wirtschaft dominiert. Nun geht es darum, diese Einseitigkeit auszugleichen und zu Gleichberechtigung zu finden. Das bedeutet Zugewandtheit zu den Eigenschaften, die eher Frauen zugeschrieben werden, aber auch zu denen, die als männlich gelten – ohne beide können wir in der Wirtschaft nicht leben und sie schon gar nicht korrigieren.

Sind diese Eigenschaften bei Jüngeren besser verteilt?

Ich sehe viele junge Männer, die ihre weiblichen Seiten zeigen – und das ist gut so, denn ohne die männlichen Kollegen werden wir den Umbau so wenig schaffen wie die Gleichberechtigung.

Wie kann man Frauen motivieren, ihre Möglichkeiten auszuschöpfen?

Viele Studien belegen, dass sich Männer bereits bewerben, wenn sie nur 60 Prozent eines Anforderungsprofils erfüllen – Frauen zögern auch noch bei 80 Prozent. Das heißt, dass wir Stellen anders ausschreiben und Frauen anders ermutigen müssen.

Was ist für Sie ein Kündigungsgrund?

Wenn jemand unsere Werte nicht teilt oder nicht bereit ist, die Aufgaben zu erfüllen. Was gar nicht geht, ist Übergriffigkeit.

Würden Sie das erfahren?

Ich hoffe es sehr und tue alles dafür.

Wären Sie auch bei einer anderen Bank so weit gekommen?

Wahrscheinlich nicht. Die GLS ist eine Bank, in der Aufsichtsrat und Vorstand paritätisch besetzt sind – in einer Bank, die das nicht will …, ich weiß nicht, ob es möglich gewesen wäre. Und ich weiß nicht, ob ich es ausgehalten hätte. ---