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Geld oder Liebe

Sie wissen genau, was Sie wollen, zu welchen Kompromissen Sie bereit sein werden. Ihre Strategie klar im Kopf, gehen Sie in die Verhandlung – und haben damit schon im Vorfeld einen entscheidenden Fehler gemacht: In einer Verhandlung kommt es vor allem auf die Gegenseite an. Denn nur wer zuhört und die wahren Motive des anderen kennt, weiß Matthias Schranner, kann die richtige Strategie entwickeln.




Es ist eben nicht wie im Krimi. Den Selbstmörder treibt vor dem Sprung nicht der Gedanke an Frau und Kind um – sondern der an die Blamage, die ihn erwartet, wenn er nicht springt. Er steht an der Brücke, angespannt, die Feuerwehr rast herbei, Blaulicht, Hubschrauber, Krankenwagen, Gaffer. Und ein überheblicher Polizeipsychologe wedelt beruhigend mit den Händen. Hinterher weiß er nicht mehr, wie er von der Brüstung kam, durch die Menge, die glotzende: Guck mal, nicht einmal dazu hat er die Courage ...

„Ich hatte bei solchen Verhandlungen immer Schiss“, sagt Matthias Schranner, „ich war weder lässig noch überheblich-unvorsichtig. Aber ich wusste: Auch der Suizidale hat Angst. Am meisten davor, sein Gesicht zu verlieren. Einmal habe ich mich mit einem darauf geeinigt, dass er eine Feuerwehruniform anziehen darf, damit ihm hinterher das Spießrutenlaufen durch die Menge erspart bleibt.“

Matthias Schranner, 39, war Verhandlungsführer bei der Polizei. Er verhandelte mit Geiselnehmern, Selbstmördern, Bankräubern und Familienvätern, die drohten, ihre Frau niederzustechen, kurz mit allen, die ziemlich nah dran sind, ihre Nerven zu verlieren. Wer, wenn nicht der Geiselnehmer in einer Bank, ist unter enormem Stress, wenn ihn die Polizei anruft? Wer, wenn nicht ein volltrunkener Plattenbaubewohner, steht unter Druck, wenn Zivilbeamte seine Wohnung stürmen? Menschen im Ausnahmezustand. Extremsituation

Geld und Fluchtwagen wären für Bankräuber das Schlimmste

„Aber es ist kein anderes Verhandeln als in der Wirtschaft“, sagt Schranner, der auch Führungskräfte trainiert. Auch wenn sich die Situationen kaum vergleichen lassen, das Prinzip ist dasselbe: „Bei großen Firmen ist ein halber Prozentpunkt, den man nachlässt, Millionen wert. Und immer muss sich hinterher der Verhandler rechtfertigen. Vor sich selbst, seinem Chef, der Abteilung, der Ehefrau. Der Erfolgsdruck ist enorm. Wir verhandeln um das Leben einer Geisel, Manager um ganze Unternehmen, um Arbeitsplätze oder Einkaufsbedingungen. Der Stress ist vergleichbar – deshalb sind auch die Methoden dieselben.“

Schranner nennt drei: Strategieflexibilität, Vorbereitungspräzision, Stresskontrolle. Wer sie beherrsche, behauptet er, könne sich ganz auf den anderen konzentrieren. Zum Beispiel auf den Selbstmörder: „Wenn der sich wirklich umbringen wollte, hätte er es längst getan, bevor die Polizei eintrifft.“ Oder auf den Geiselnehmer in einer Bank: „Im Prinzip können Sie einem Bankräuber nichts Schlimmeres antun, als ihm Geld und einen Fluchtwagen bereitzustellen und ihn ohne Geleit abziehen zu lassen. Geld ist der Anlass, aber nicht das Motiv zum Überfall.“

Schranner hat Jahre für derartige Erkenntnisse gebraucht. Und ein hartes Training. Mit 17 Jahren geht er zur Polizei, ist vier Jahre Bereitschaftspolizist und „vergeudete“ sein Leben in Wackersdorf. „Heute werden dort Küchenschränke produziert. Wir haben damals unser Leben riskiert.“ Das war die erste Station, in der er lernte, mit harten Fronten zu leben.

Im Personenschutzdienst schützt er anschließend lebende Kraftwerke wie den verstorbenen bayerischen Ministerpräsidenten Franz-Josef Strauß. Danach wechselt er in die Drogenfahndung, bekommt als Undercover-Polizist und Mitglied einer zivilen Einsatzgruppe eine neue Identität. Lange Haare, wilde Visage. Die Kollegen kennen voneinander nur die Decknamen. Falls einer von ihnen entführt und gefoltert würde, kann er die anderen nicht verraten. Ein Höchstmaß an Ent-Emotionalisierung, nennt Schranner das heute.

Mit 25 wird er Teamleader und Verhandlungsführer bei der Drogenfahndung, drei Jahre macht er das. „Es war lang. Fast zu lang. Aber ich habe für meinen späteren Beruf etwas unschätzbar Wichtiges gelernt: den angemessenen Jargon. Seitdem kann ich in fast jedem sozialen Slang sprechen.“ Schranner beginnt ein Studium, wird Verwaltungsjurist und durchläuft eine psychologische Ausbildung zum Verhandlungsführer. Er lernt die bedeutendste aller Regeln: Sei bei dem anderen, nicht bei dir selbst. Lernt, dass Zuhören wichtiger ist als Reden. Dass die meisten Verhandlungspartner viel weniger schwierig sind, als man meint. Und dass seine gelernten Fähigkeiten auch anderen nützen. Schranner sieht die Nische und entwickelt Seminare über „das Verhandeln im Grenzbereich“.

Er ist ausgelastet: Fast 20 Seminartage hält er im Monat, offene und firmeninterne. Seine Kunden sind Manager von BMW, SAP, Siemens oder der Deutschen Telekom. Er referiert in Deutschland, Österreich und der Schweiz, in Italien, den USA, sogar in Russland.

Heute referiert er in Frankfurt, Steigenberger Frankfurter Hof Hotel, ein Tagesseminar, 13 Teilnehmer. Gekommen sind Chefeinkäufer, Geschäftsführer, Ingenieure mit Führungsaufgaben und Unternehmer aus der Zulieferindustrie. Alle sind im mittleren Alter, die meisten mit Einstecktüchern und Sätzen wie „Ich verhandle gern und gut“ ausgestattet. Zwei Frauen sind dabei, sie werden den ganzen Tag über nur reden, wenn Schranner sie fragt. In der Vorstellungsrunde, als es um die Erwartungen geht, wünschen sie sich, „dass bei künftigen Verhandlungen häufiger als bisher eine Win-Win-Situation für beide Verhandlungsseiten entsteht“. Die Männer wollen einfach nur das Fighten lernen.

Einer will gleich wissen, wie er die Nachverhandlungen mit einem Auftraggeber gestalten soll. Schon in der ersten Runde, erzählt er, sei er bis an sein Limit gegangen. Anders formuliert: Er hat sich über den Tisch ziehen lassen. Nun will er wenigstens in der zweiten Runde noch etwas für sein Unternehmen herausholen. Die Verhandlung steht kurz bevor, der Mann schäumt. „Wie viel Prozent Rabatt wollen Sie denn höchstens gewähren?“, fragt Schranner. – „Nichts, der hat ja schon so viel von mir bekommen.“ – „Das heißt also, wenn Sie um 0,1 Prozent Rabatt gebeten werden, steigen Sie aus der Verhandlung aus und lassen damit auch den ersten Auftrag verfallen?“ – „Janein. Über Rabatt kann man schon reden. Aber ich, nicht er.“ Eine Seminarteilnehmerin fragt: „Können Sie nicht einen anderen für sich verhandeln lassen?“ – „Ich bin der Chef.“ Es dauert 40 Minuten, bis der Mann verstanden hat, dass Rabatt eine Sache ist, über die man verhandeln kann. Lieferfristen, Zusatzservice, Skonto sind mögliche andere. Und dass es Erfolg versprechender ist, ziel- und nicht zweckorientiert vorzugehen. Schranner packt seine Botschaft in eine Regel: „Wenn Sie während der Verhandlung Ihrem Verhandlungspartner etwas Gutes tun können, ohne dass es Ihnen wehtut, tun Sie es – und behalten Sie Ihr Ziel im Auge.“

Fragenkatalog zur optimalen Vorbereitung einer Verhandlung

Die komplette Liste finden Sie auf Matthias Schranners Webseite.

  • Welche Position vertritt Ihr Verhandlungspartner?
  • Welche Forderungen richtet er an Sie?
  • Welche Motive vermuten Sie hinter seinen Forderungen?
  • Welche Personen sind auf Ihrer Seite am Ergebnis interessiert?
  • Welche Personen sind auf der „anderen Seite“ an dem Ergebnis interessiert?
  • Welche Motive haben Sie?
  • Welche Motive haben die Personen, die an dem Ergebnis interessiert sind?
  • Warum haben Sie diese Motive?
  • Warum hat der Verhandlungspartner diese Motive?
  • Welchen Nutzen erwartet Ihr Verhandlungspartner?
  • Welchen Nutzen können Sie ihm geben?
  • Wie können Sie den Nutzen für sich selbst vergrößern?
  • Wie können Sie den Nutzen für den anderen vergrößern?
  • Was sind Sie bereit aufzugeben?
  • Welchen Zeitrahmen haben Sie für die Verhandlung?
  • Welche Fristen gibt es?
  • Was spricht aus Ihrer Sicht dafür?
  • Was spricht aus Ihrer Sicht dagegen?
  • Was spricht von Seiten des Verhandlungspartners dafür?
  • Was spricht von Seiten des Verhandlungspartners dagegen?
  • Welches Maximalziel haben Sie für Ihre Verhandlung?
  • Welches Minimalziel (die absolute Untergrenze) haben Sie für Ihre Verhandlung?
  • Welche Strategien haben Sie bisher für Ihre Verhandlung benutzt?
  • Welche Taktiken haben Sie bisher für Ihre Verhandlung benutzt?
  • Welche Beziehung wünschen Sie sich nach der Verhandlung zu Ihrem Gegenüber?
  • Mit welcher Verhandlungsstrategie fühlen Sie sich wohl?
  • Welche Folgen hätte eine zufrieden stellende Vereinbarung?
  • Welche Folgen hätte ein Scheitern der Vereinbarung?
  • Wie können Sie Ihre Macht darstellen?
  • Was könnten Sie tun, damit das Kräfteverhältnis ausgeglichen wird?

Einer allein kann seine Emotionen unmöglich kontrollieren

Der Angesprochene ist nicht ganz überzeugt, aber das wird sich im Laufe des Tages legen. Die Mischung aus Expertise, rhetorischem Geschick und brutaler Nüchternheit, mit der Schranner die unterschiedlichsten Situationen analysiert, wird am Ende auch die Zweifler überzeugen. „Männer suchen in mir ihren Meister“, sagt Schranner, „ich lebe so etwas wie ihren Lebenstraum und habe ein Image, das mir bei der Vermittlung meiner Inhalte hilft.“ Das ist bescheiden. Untertrieben. Schranner ist trainiert, aber nicht peinlich muskulös, er hat die Figur von einem, der sich lieber verbal wehrt als physisch, der zur Not aber auch draufhauen kann. Kurzes Haar, eckiges Kinn, äußerlich einer von ihnen, den nach Action dürstenden Seminarteilnehmern, aber mit einer Vergangenheit, die schillert.

Das nutzt er aus. In konzentrationsschwachen Momenten kriegt er die Teilnehmer mit einem „Also wir bei der Polizei ...“ schlagartig wieder wach. „Aktenzeichen XY ... ungelöst“, und wir sind live dabei. Die meisten können es kaum glauben: Fast 96 Prozent aller Morde klärt die Polizei auf. „Es kommen fast nur Verwandte oder Bekannte in Frage. Wer hätte als Fremder ein Motiv?“ Schranner selbst hält die Zahl der Morde, die als natürlicher Tod durchgehen, für beeindruckender: „Erst wird der Oma ein Herzmittel eingeflößt, dann wird sie gebettet, anschließend wird ihr ein Kissen auf den Mund gedrückt. Wenn auf jedem Grab eines unentdeckten Mordfalls ein Lichtlein brennte, wäre der Friedhof nachts hell“, sagt er. Das ist Show. Dahinter steckt Wissen. Und Struktur.

Bei der Polizei wird grundsätzlich im Team verhandelt. Kompetenzen und Verantwortungen werden sorgfältig verteilt, so dass ein Höchstmaß an Professionalität, und das heißt Sachlichkeit, gewährleistet ist. Einer allein kann seine Emotionen in den unterschiedlichen Stressphasen unmöglich kontrollieren. Der eigentliche Verhandler, der Negotiator, hat einen kleinen, klar umrissenen Spielraum. Er kann über Zigaretten, Obst und Getränkevergabe bestimmen, mehr nicht. Er redet mit dem Geiselnehmer, stellt sich und seinen Verhandlungsspielraum vor und macht auf die übergeordneten Instanzen aufmerksam. Die gelten nur für die Situation, haben nichts mit der realen Polizei-Hierarchie zu tun. „Wir nennen in einer Verhandlung niemals unseren Dienstgrad“, sagt Schranner, „das macht eitel, wenn auch nur unbewusst“. Wer zu Beginn einer Verhandlung seinen Status und seine Position zu sehr betont, begibt sich in Gefahr: Er macht sich anfällig für Komplimente und Schmeicheleien – und bewegt sich auf ein Nebengleis, das für die eigentliche Sache unwichtig ist.

Die meisten sind schlecht vorbereitet

Also, schließen die Seminarteilnehmer, zurückhaltend bleiben und sofort zur Sache kommen? „Fangen Sie doch mal mit einem italienischen Geschäftspartner, der Sie zum Essen einlädt, nach der Vorspeise an zu verhandeln. Sie werden auf Granit beißen. Vor dem Espresso läuft bei dem gar nichts. Wer sich nicht auch auf solche Kleinigkeiten vorbereitet, darf nicht erwarten, dass er erfolgreich ist.“

Mangelnde Vorbereitung beansprucht einen großen Teil des Seminars. Schranner kann einige Indizien dafür nennen. Schlecht vorbereitet ist jeder, der weiß, was er selbst will, aber bestenfalls ahnt, was der andere möchte. Jeder, der starr auf sein Ziel fixiert ist und dem Weg dorthin zu wenig Beachtung schenkt. Jeder, der sich mit Informationen voll gestopft hat, ohne sich auch nur einmal über das eigene und vor allem das fremde Motiv Gedanken gemacht zu haben. Jeder, der nur das eine Ergebnis und nicht eine Reihe von Alternativen durchdacht hat. Und schlecht vorbereitet ist nicht zuletzt auch jeder, der sich dem anderen überlegen fühlt. Genau deshalb ist der Spielraum des Negotiators klein. Er ist nah dran am Geiselnehmer, professioneller und sachlicher lässt sich aus der Distanz verhandeln. Deshalb gibt es den Commander. Er ist vom Geschehen weiter entfernt. Er hört bei den Telefonverhandlungen zu, mischt sich aber nicht ein, eine Art Supervisor, der Feedback gibt: Frag ihn mal, wie er zu diesem oder jenem steht; findest du nicht, er ist ruhiger/nervöser/unruhiger geworden; lass nicht zu, dass ...

In der Teamaufteilung der Polizei ist der Commander meist älter und erfahrener als der Negotiator, zudem hat er einen größeren Entscheidungsrahmen. Aber nicht den größten, den hat der Einsatzleiter, der Decision Maker. Er ist vom Geiselnehmer weit weg, hört weder dessen Stimme, noch kann er ihn sehen. Alles, was ihn emotionalisieren könnte, wird von ihm fern gehalten. „Stellen Sie sich nur mal vor, der Geiselnehmer benutzt dieselben Jugendslang-Ausdrücke wie sein 17-jähriger Sohn – die Möglichkeit zur vorurteilsfreien Entscheidung wäre verspielt“, sagt Schranner.

Der Einsatzleiter entscheidet über Zugriff oder Abwarten. Er trägt die Verantwortung des gesamten Einsatzes. „Übertragen auf die Wirtschaft wäre der Negotiator der Verkäufer“, sagt Schranner, „der Verkaufsleiter hätte die Rolle des Commanders, der Geschäftsführer sollte sich so verhalten wie der Einsatzleiter.“ – „Wie stellen Sie sich das vor?“, fragt ein Teilnehmer, „wir sind ein kleiner mittelständischer Betrieb, wenn ich verhandle, muss ich alle drei Rollen gleichzeitig spielen.“ – „Vielleicht können Sie einen Kollegen mitnehmen?“ – „Dafür haben wir nicht die personellen Kapazitäten.“ – „Es ist die Idealform. Wenn Sie immer allein verhandeln, müssen Sie sich auf andere Taktiken konzentrieren.“ – „Auf welche?“

„Beschränken Sie sich niemals auf einen Verhandlungsgegenstand“, sagt Schranner. Es verhandelt sich immer besser um ein Paket. Bei einer Gehaltserhöhung kann es um 200 Euro mehr Bruttogehalt gehen, aber auch um vermögenswirksame Leistungen, vielleicht um mehr Freizeit, eine bessere Ausstattung oder ein stetig anwachsendes Gehalt. Wer einfach nur 200 Euro mehr fordert, riskiert, dass der Verhandlungspartner mit 100 Euro kontert. Anfänger treffen sich deshalb in der Regel in der Mitte, statt reziprok zu verhandeln. Das bedeutet, man nimmt aus seiner Verhandlungsmasse etwas heraus, wenn die Gegenseite ihrerseits ihr Angebot minimiert. So hat man nicht das Gefühl, sein Gesicht zu verlieren, so gibt man nicht kampflos auf. Der Geiselnehmer bekommt Zigaretten und Obst, wenn er einen Arzt in die Bank lässt, der sich um die Verletzten kümmern darf. In einer Kaufverhandlung muss keiner um die Stückzahl feilschen, wenn auch Lieferzeit oder Zahlungsmodalitäten verhandelbar sind. Oder Serviceleistungen, Zusatzaufträge, Rabatt-Staffeln.

Für seine Seminare hat Matthias Schranner einen umfangreichen Fragenkatalog vorbereitet, rund 50 Punkte gilt es abzuarbeiten: Welche Position vertritt Ihr Verhandlungspartner? Welche Forderungen richtet er an Sie? Welche Beziehung wünschen Sie sich nach der Verhandlung zu Ihrem Gegenüber? Welche Folgen hätte eine zufrieden stellende Vereinbarung? „Erst wenn man diese Fragen vor einer Verhandlung beantworten kann, ist man nicht mehr bei sich, sondern ganz bei dem anderen, kann auf ihn eingehen, seine wahren Motive ergründen. Erst dann entwickelt man die beste Strategie und einigt sich zielsicher auf ein Ergebnis. Bankräuber wollen selten wirklich Geld und Fluchtauto. Sie wollen Aufmerksamkeit und das Gefühl, dass sie wenigstens eine Sache im Leben hinbekommen.“

Vielleicht will der Arbeitnehmer in Wahrheit gar keine Lohnerhöhung, sondern Anerkennung. Und der Vorstand will keine Synergien, sondern mit der Fusion sein eigenes Denkmal bauen. In einer Verhandlung, sagt Schranner, gelte es, die wahren Motive herauszufinden. „Das kann man aber nur, wenn man sich nicht nur mit sich selbst beschäftigt, sondern zuhört.“ Später beim Kaffee sagt er: „Wissen Sie was? Ich höre gar nicht mehr hin, wenn ich verhandle. Das ist schwierig zu vermitteln. Die Seminarteilnehmer würden mir wahrscheinlich einen Vogel zeigen, wenn ich sagte: Ich versuche, mein Gegenüber zu erspüren. Versuche zu erraten, was der andere als Nächstes antwortet. Ich bin, wenn es optimal läuft, im anderen drin. Es ist mein Vorteil, dass Menschen unter Stress mehr reden, das nutze ich aus. Ich höre den Dialekt, versuche mir das Leben des anderen vorzustellen, überlege, was aus dem Leben hätte werden können. Jede Faser Schranner löst sich auf im Verstehen-Wollen. Zuhören ist ein verschwindend kleiner Teil meiner Verhandlungsrhetorik geworden.“

Heute kann er spielend jedem Seminarteilnehmer auf den Kopf zusagen, mit welchen persönlichen Beleidigungen er ihn aus dem Konzept brächte. Immer liegt er richtig, immer sagen die Teilnehmer: Stimmt, wenn Sie mir das sagten, wäre es aus. Und fast immer meinen sie erstaunt: Aber das würden Sie doch nicht tun? „Warum nicht? Warum müssen Verhandlungen schmusig sein?“, fragt Schranner zurück. „Es zählt Ihr Verhandlungsergebnis, nicht der Applaus, den Sie zwischendurch ernten.“

In St. Gallen hat Schranner kürzlich mit vier Mitarbeitern ein Verhandlungsinstitut gegründet. Wie verhandeln FBI-Agenten? Welche Strategie wählte Polizeipsychologe Wolfgang Salewski während der Mogadischu-Entführung 1977? Welche Taktiken wenden UN-Unterhändler an? Derartige Fragen sollen künftig vier- bis sechsmal im Jahr mit externen Verhandlungs-Spezialisten wie dem ehemaligen FBI-Ausbilder Frederick Lanceley erörtert werden. „Es geht um den neuen Blick, den vor allem die Teilnehmer bekommen sollen, die meinen, schon alles gehört, gelernt und gelesen zu haben“, sagt Schranner.

Ein kleiner Kompromiss

In Frankfurt geht es noch um die Basics. Und es wirkt wie eine Inszenierung, ist aber tatsächlich Zufall: Die Hotelküche hat einen dürftigen kalten Imbiss zubereitet, in der Seminarbeschreibung war von warmem Essen die Rede. Jetzt sind die Teilnehmer hungrig und mürrisch – und Schranner verhandelt. Er hat sich mit der Hotelchefin in eine Ecke des Seminarraums zurückgezogen, steht wie festgeschraubt, keine Bewegung, die Hände vor dem Bauch, den Blick konstant auf sein Gegenüber gerichtet. Ein längerer Dialog. Ergebnis: ein außerplanmäßiges Menü für alle Teilnehmer, dazu Kaffee plus Nachspeise. Schranner kommentiert es ernst und leise, während die Hotelchefin neben ihm steht: „Wir haben uns auf einen kleinen Kompromiss geeinigt.“

Literatur:

Matthias Schranner: Der Verhandlungsführer. Ecowin Verlag, Salzburg, 2003; 128 Seiten; 19,90 Euro

Matthias Schranner: Verhandeln im Grenzbereich – Strategien und Taktiken für schwierige Fälle. Econ Verlag, München, 2001; 255 Seiten; 20 Euro