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Alles eine Frage der Kreativität

Es gibt die Strategie.
Und es gibt die strategische Innovation.
Strategie ist die Kunst, seinen eigenen Markt zu schaffen. Aber Märkte wandeln sich.
Strategische Innovation ist daher die Kunst, sich zu verändern. Denn sonst tun es die Märkte. Ein Gespräch mit Professor Costas Markides von der London Business School über Ideen, Leidenschaft und Kultur – die Grundlagen jeder Unternehmensstrategie.




McK: Professor Markides, an Ihrem Lehrstuhl für strategisches und internationales Management widmen Sie sich fast ausschließlich dem Thema Strategie. Was verbirgt sich hinter dem Begriff?

Markides: Strategie hat mit einfachen, fundamentalen Entscheidungen zu tun. Die Entscheidungen eines Unternehmens drehen sich um drei Fragen: Wer ist mein Kunde? Was will ich ihm verkaufen; also was ist mein Produkt? Und wie will ich das erreichen? Diese Fragen erscheinen simpel, aber glauben Sie mir, auf unternehmerischer Ebene sind sie sehr schwierig zu lösen. Viele Unternehmen vermeiden deshalb die Antwort und erklären ihr Versäumnis damit, dass sie flexibel bleiben oder neue Kunden ansprechen wollten. In Wahrheit drücken sie sich um die Entscheidungen.

Auch Sie betonen in Ihren Büchern den Wert der Flexibilität.

Richtig. Flexibilität ist sogar von zentraler Bedeutung. Der erste Schritt einer jeden Strategie bleibt aber, die genannten Entscheidungen zu treffen. Das kann man gar nicht überbetonen. Das Umfeld jedoch, die Kunden, demografische Landschaften, Wettbewerber, Gesetze, all das wandelt sich. Das heißt, Sie müssen aufmerksam und beweglich bleiben und sich mit Ihrem Umfeld verändern.
An diesem Punkt kommen zwei neue Begriffe ins Spiel: operationale Flexibilität und strategische Flexibilität. Operationale Flexibilität bedeutet Fein-Tuning der Entscheidungen, die Sie bereits getroffen haben. Sie gehen in den Markt, machen Erfahrungen, passen Ihre Tätigkeit diesen Erfahrungen an und so weiter. Aber dann und wann merken Sie: Ihre Umwelt und Ihre Entscheidungen passen nicht mehr zueinander. Es gibt einen Bruch, und dann brauchen Sie die strategische Flexibilität, um Ihre Ziele radikal zu ändern.

Sie meinen die gern zitierte Kehrtwende eines Unternehmens, der strategische Turnaround, die Kür des guten Managers.

Theoretisch ja. Aber nach meiner Erfahrung wird die Bedeutung des Wandels völlig überbewertet. Tatsächlich kommt es sehr selten vor, dass ein Unternehmen seine strategischen Entscheidungen radikal verändern muss. Coca-Cola verfolgt seit mehr als hundert Jahren dieselbe Strategie. Für die meisten Prozesse reicht Veränderung auf der operationalen Ebene.

Dann besteht die Kunst der Strategie also darin, die richtigen Fragen an den Markt zu stellen?

Das wichtigste Instrument, um die Ausrichtung eines Unternehmens zu überprüfen, ist das Hinterfragen von eingespielten Prozessen. Nur weil etwas im vergangenen Jahr funktionierte, muss es dieses Jahr nicht wieder so laufen. Angeblich treffen sich Manager dauernd zu strategischen Sitzungen. Wenn Sie mich fragen: Die meisten dieser strategischen Planungs-Runden sind Zeitverschwendung. Denn tatsächlich geht man das alte Budget durch und legt das neue fest. Das ist keine Planung, das ist Budgeting. Keine Beweglichkeit, sondern Bürokratie. Echte operationale Flexibilität ist eine kulturelle Frage, die es jedem in einer Organisation erlaubt, dort zu reagieren, wo die Dinge passieren. Strategie setzt die Parameter, die Richtlinien, innerhalb der die Mitarbeiter autonom operieren. Wenn der Vorstand klare Entscheidungen trifft und seinen Mitarbeitern sagt: Das tun wir, und das tun wir nicht, dann können die Menschen innerhalb dieser Parameter Entscheidungen flexibel treffen. Das führt nicht zu Chaos, im Gegenteil.

Es setzt aber voraus, dass der Mitarbeiter die Parameter kennt und versteht. Die werden nicht immer leicht zu kommunizieren sein.

Wenn Ihre Strategie nicht auf eine halbe Schreibmaschinen-Seite passt, ist es keine. Und wenn Ihre Leute sie nicht verstehen, stimmt auch etwas nicht. Das Problem sind in der Regel nicht die Mitarbeiter. Das Management hat zu wenig Ahnung vom Thema. Viele Unternehmer verwechseln schon Strategie mit Mission. Da heißt es dann: „Unser Ziel ist es, der führende Dienstleister eines Segmentes zu sein.“ Das ist aber keine Strategie. Und erst recht nichts, was Mitarbeiter emotionalisiert. Wo aber Verständnis und Begeisterung fehlen, haben Sie ein Problem.

Was hat die Leidenschaft der Belegschaft mit der Unternehmensstrategie zu tun?

Strategie kommt von Kreativität. Bevor Sie eine der eingangs erwähnten Entscheidungen treffen können, brauchen Sie Alternativen. Sie brauchen Ideen. Und damit etwas, das ich Vielfalt des Gedankenprozesses nenne.
Sie sollten gedanklich mit den Zielen Ihres Unternehmens spielen. Nehmen wir die London Business School. In welchem Geschäft bewegen wir uns? Wenn wir sagen, wir sind im Ausbildungs-Geschäft, hat das Konsequenzen. Dann heißen unsere Konkurrenten Harvard und Insead, und unsere Kunden sind Executives, die wir lehren, wie sie effektiv im Wettbewerb bestehen. Wir können unser Geschäftsfeld aber auch ganz anders definieren. Und beispielsweise sagen, unser Business ist es, das Verhalten von Menschen zu ändern. Dann landen wir bei einer völlig neuen Strategie. Oder wir sagen, wir sind im Unterhaltungsgeschäft – wir unterhalten Manager und hoffen, dass sie dabei etwas lernen. Wenn eine Hochschule im Unterhaltungsgeschäft ist, dann heißt ihre Konkurrenz nicht Harvard, sondern Tom Cruise und Claudia Schiffer. Also sollte sie vielleicht ihre Unterrichtsorte ein bisschen glamouröser inszenieren. Wenn Sie die Vorstellung über Ihr Geschäftsfeld verändern, haben Sie plötzlich ganz neue Ideen für Ihren Wettbewerb. Und das wollen Sie doch: so viele neue Ideen wie nur möglich. Dann entscheiden Sie sich. Sie müssen ja nicht alle umsetzen. Und sobald Sie eine Entscheidung getroffen haben, müssen Sie sie Ihren Mitarbeitern verkaufen.

In der Unternehmensrealität beschließt die Konzernspitze den Wandel. Und bis die neue Richtung allen klar ist, steht bereits die nächste Kehrtwende an. Das Tempo überfordert so manche Belegschaft.

Aus meiner Sicht fängt das Problem viel früher an, die meisten Strategieprojekte scheitern gleich zu Beginn. Ich mache diese Erfahrung immer wieder. Der Vorstand sagt mir: „Costas, wir haben eine klare Vorstellung, wir sind so weit. Jeder ist von der Strategie überzeugt, alle machen mit.“ Aber schon eine Stufe darunter nehmen mich die Leute beiseite und flüstern mir zu: „Wissen Sie, wir sind irgendwie ein schwer verwirrtes Unternehmen. Ich glaube, wir haben gar keine Strategie.“ Und das eine Ebene unter dem Vorstand! Wie es dann wohl in der Fabrik aussieht?

Und doch gibt es genügend Unternehmen, bei denen Strategiebildung offenbar funktioniert. Was machen die besser?

Auch wenn ich mich wiederhole: Der Erfolg liegt in der klaren Entscheidung und in der Kultur begründet. Die meisten Unternehmen vermeiden klare Entscheidungen. Oder sie verwässern die Entscheidung in ihrem Versuch zu wachsen, wie Michael Porter sagt. Diese Abweichungen teilen sie den Mitarbeitern aber nicht mit. Das Ergebnis ist Verwirrung.

Dann scheitern auch gute Strategien also an der Kommunikation?

Genau das. Wenn Sie etwas verändern wollen, dann stellen Sie sich vor Ihre Mitarbeiter, Ihre Zulieferer, Ihre Aktionäre, Ihre Kunden und erklären, warum Sie von den Zielen abweichen, die Sie zuvor an die Tafel gemalt haben. Sonst denkt Ihr Gegenüber verständlicherweise, dass Sie entweder lügen, verwirrt sind oder keinen Plan haben.

Die meisten Unternehmen scheinen ganz ohne Strategie zu starten. Am Anfang steht meist eine Idee ...

Jedes erfolgreiche Unternehmen verfolgt eine Strategie, selbst wenn das dem Gründer nicht bewusst ist. Kann sein, dass er sich nie hingesetzt und seine Pläne auf Papier gebracht hat. Gründer verbringen in der Regel aber viel Zeit im Gespräch mit Mitarbeitern. So haben sie ein klares Bild von den Ideen und Innovationspotenzialen im Unternehmen – und die Mitarbeiter haben gleichzeitig eine klare Vorstellung davon, was sie tun. Das reicht. Jedes erfolgreiche Unternehmen hat eine Strategie. Explizit oder implizit. Ausgedacht oder zufällig entstanden. Durch Erfahrung entwickelt oder durch Versuch und Irrtum.

Die Frage ist doch aber: Lässt sich all das planen und bewusst steuern?

Erfolgreiche Unternehmen haben es immer geschafft, wesentliche Eigenschaften des kapitalistischen Systems in ihre Organisationsform einzubinden. Sie müssen also unterscheiden zwischen Strategie und der Umgebung, die ein Unternehmen schafft, um diese Strategie aufrechtzuerhalten. Das Verhalten der Mitarbeiter in einem Unternehmen entsteht nie zufällig. Verhalten ist immer das Resultat eines Umfeldes. Umfeld bedeutet: Motivationsanreize, Unternehmenskultur, Struktur, Prozesse und Mitarbeiterpolitik. Das ähnelt übrigens den „Sieben S“ von McKinsey & Company (Nach den sieben Faktoren, die für die Organisationsentwicklung von Bedeutung sind: Strategie, Spezialkenntnisse, Selbstverständnis, Struktur, Systeme, Stammpersonal und Stil).

Was kommt zuerst: Strategie oder Struktur?

In der Hochschule lehre ich: erst die Strategie, dann die Struktur. Im wahren Leben sind die beiden Elemente fast untrennbar miteinander verschränkt. Wenn ich meinen Studenten das „Sieben-S-Diagramm“ zeige, versuche ich ihnen klar zu machen, dass nicht nur die einzelnen Punkte wichtig sind, sondern vor allem die Linien, die sie verbinden. Die Kultur ist mit den Incentives verbunden, die wiederum mit der Struktur, daran hängen die Prozesse, die ihrerseits mit der Kultur verbunden sind, und so weiter. Wenn Sie einen Punkt verändern, müssen Sie alle anderen anpassen. So kommen wir auch auf das viel zitierte Bild von der Amöbe, die sich ständig verändert und neu ausrichtet.

Wo ist die goldene Mitte zwischen Führen und Machen-Lassen? Wie fördert man ein Umfeld des ständigen Infragestellens und schützt das Unternehmen gleichzeitig vor Ausfransungen?

Etwas in Frage zu stellen heißt noch nicht, es zu verändern. Wenn ich als Berater in ein Unternehmen komme, stelle ich erst mal alles in Frage: „Wieso machen Sie dies und das auf diese und jene Weise?“

Damit stoßen Sie vermutlich auf wenig Begeisterung.

Die Leute empfinden schon die Fragen als Angriff und fangen sofort an, sich zu verteidigen: „Wieso, warum? Haben Sie etwa eine bessere Idee?“ Aber Fragen zu stellen bedeutet zu denken. Das Problem mit Menschen ist: Wenn sie sich an eine Sache gewöhnen, geht ihr Verstand in Tiefschlaf. Ich nenne das passives Denken. Passives Denken ist effizient, weil Sie nicht immer alles neu durchdenken müssen. Aber in einem Unternehmen ist es kontraproduktiv. Jemand sagt: „Ich verkaufe dieses Produkt schon seit 20 Jahren. Ich muss doch wissen wie das am besten geht.“ Gefährlich!

Unternehmerischer Erfolg verführt zu passivem Denken. Die meisten Unternehmen hinterfragen Strukturen und Prozesse erst in der Krise.

Deshalb müssen in gesunden Zeiten Krisen geschaffen werden. Sie müssen Ihr Unternehmen dazu bewegen, echte Fragen zu stellen. Der Fußballclub Manchester United hatte ab 1992 vier englische Meisterschaften hintereinander gewonnen. Und was machte das Management? Es verkaufte die besten Spieler. Stellen Sie sich das mal vor! Auf der Höhe des Erfolges reorganisieren Sie Ihren Laden. Im Jahr danach, der Saison 1996/97, wurde der Verein Zweiter, danach wieder dreimal in Folge Champion. Es ist sehr schwierig, eine Organisation auf dem Höhepunkt ihres Erfolges davon zu überzeugen, einen radikalen Einschnitt vorzunehmen. Doch ich befürchte, genau das ist gefragt.

Je größer das Unternehmen, umso wichtiger wird die Strategie. Stimmen Sie zu?

Ich würde sagen: Je größer das Unternehmen, desto schwieriger wird es, die Strategie zu verändern. Das Problem der Kleinen ist: Wie vermeide ich es, von den Großen erdrückt zu werden? Die Großen haben das Problem, flexibel und reaktionsfähig bleiben zu müssen, bevor es zu spät ist. Beide aber brauchen eine Strategie, und beide müssen jedes Jahr die Einzigartigkeit ihrer Organisation überdenken. Sie brauchen die strategische Innovation.

Wie wichtig ist der technologische Aspekt der Innovation?

Technologie ist wichtig, wird aber oft überbewertet. Es gibt drei Arten des Umgangs mit Technologie und Innovation. Es gibt die strategische Innovation, es gibt Unternehmen, die Technologie integrieren, und es gibt welche, deren Innovation aus Technologie besteht. Die größte Autovermietung der Welt heißt Enterprise. Kennt aber keiner. Enterprise konzentriert sich auf den Ersatzautomarkt. Das sind Fahrzeuge für Leute, deren Autos einen Unfall hatten oder in der Werkstatt sind. Das Unternehmen hat einen eigenen Markt und spielt ein völlig anderes Spiel als die anderen. Das nenne ich strategische Innovation. Dann nehmen Sie Dell. Benutzt Dell Technologie? Ja, für seine Produkte. Die Innovation aber war die Re-Definition des Marktes, indem das Unternehmen Customized-Mail-Order-Computer anbietet. Wieder anders macht es Progressive Insurance, einer der größten Versicherer in den USA. Wenn ein Kunde einen leichten Unfall hat, kommt in kürzester Zeit ein Vertreter zum Unfallort, gibt die Daten in sein Laptop, sendet sie an die Zentrale, und der Kunde bekommt seine Schätzung noch vor Ort. Wir wissen, wie lange so etwas früher gedauert hat: Monate.

Bleiben wir beim ersten Beispiel, der strategischen Innovation. Wie findet ein Unternehmen seine Nische, seinen eigenen Markt? Über den Kunden?

Der Kunde ist natürlich überaus wichtig. Aber Marktforschung ist nur eine der zahlreichen Quellen für Innovation. Ideen kommen von überall her. Sicher, man kann aus der Marktforschung heraus neue Produkte entwickeln. Aber hat Sony so den Walkman entwickelt? Wohl kaum. Oder 3M sein Produkt Post-it? Das war ein Abfallprodukt. Ihre Ehefrau, Ihr Gatte, Ihre Marktforschung, Ihr Lagermitarbeiter oder Ihre Entwicklungsabteilung, jeder kann Sie zu einer Idee inspirieren – wenn Sie offen genug sind, sie zu erkennen. Bilden Sie sich bloß niemals ein, alles zu wissen.

Offenheit und Flexibilität führen auch in die Breite, zur Diversifikation. Harvard-Professor Michael Porter meint, ein Unternehmen darf keine zwei Spiele spielen.

Es gibt da unterschiedliche Meinungen. Auf eines können sich alle einigen: Die Breite ist sehr schwierig. Ein Konzern, der verschiedene Strategien verfolgt, braucht auch unterschiedliche Kulturen, Strukturen, Incentives und so weiter. Porter fragt: Kann ein System das leisten? Kaum. Clayton Christensen sagt: Es geht, mit getrennten Systemen. Michael Tushman und Charles O’Reilly sagen, ein Unternehmen muss heute beidhändig sein.

DaimlerChrysler baut Smart.

Und Toyota baut Lexus. Genau. Unterschiedliche Unternehmen, andere Strukturen. Schauen Sie sich Volkswagen an, der Konzern deckt mit seinen Marken fast den gesamten Markt ab.

Sie halten ein Plädoyer für Diversifikation?

Ich glaube, kein Unternehmen kann langfristig überleben, wenn es nicht diversifiziert. Man teilt sich in neue Märkte auf – oder wählt verschiedene Arten, das Spiel in derselben Industrie zu spielen. Der Begriff der Diversifikation hat in den vergangenen Jahren einen schlechten Ruf bekommen. Aber egal wie sexy eine Branche heute ist, irgendwann wird sie erwachsen. Alles reift, auch Branchen. Wenn ein Unternehmen wachsen will, muss es sich konstant neuen Märkten zuwenden. Allerdings, das stimmt:
Viele Diversifikationen scheitern. Aber wenn es einfach wäre, bräuchte man dafür ja keine Macher. Wenn Sie etwas Einfaches wollen: Werden Sie Akademiker. Kommen Sie in meinen Markt.

Wie sieht Ihr Markt aus? Wie reagieren Manager auf Ihre Thesen?

Ich war vor einiger Zeit beim World Economic Forum in Davos und präsentierte vor den Vorständen der Automobilindustrie. Am Ende meines Vortrags kam ein Konzernchef zu mir und sagte: „Die gesamte Automobilindustrie hat die gleichen Zulieferer, wir haben die gleichen Berater und Mitarbeiter, wir lesen die gleichen Bücher und Zeitschriften: Wir haben die gleichen Ideen. Wie soll ich mich da differenzieren?“

Eine pragmatische Frage. Was haben Sie geantwortet?

Ich gab ihm und den Umstehenden eine kleine Übung. Die ging so: Ich habe ein englisches Wort mit vier Buchstaben im Kopf. Die letzten drei schreibe ich auf ein Blatt Papier: A N Y. Welchen Buchstaben kann ich an den Anfang setzen, um ein neues Wort zu bekommen? Ganz einfach, M, und wir haben das Wort M A N Y. Nächste Runde. Sie tauschen einen Buchstaben aus und schreiben: E N Y. Welcher Buchstabe ergibt hier ein Wort? Langes Schweigen. Bis wir gemeinsam durchs Alphabet gingen und die Lösung fanden: D E N Y.
Unser Verstand ist auf Vorurteile konditioniert. Die gilt es zu durchbrechen. Sicher, die Automobilindustrie hat die gleichen Zulieferer, Quellen und Vertriebsstrukturen. Aber am Ende geht es darum, wie das einzelne Unternehmen Informationen verarbeitet. Strategie bedeutet Kreativität, und das ist der einzige Weg aus der Krise.

Literatur:

C. Markides: Diversification, Refocusing, and Economic Performance. MIT Press, 1995. 240 Seiten; 43,09 Euro

C. Markides: All the Right Moves – A Guide to Crafting Breakthrough Strategy. Harvard Business School Press, 1999; 220 Seiten, 27,57 Euro

C. Markides, Michael A. Cusumano: Strategic Thinking for the Next Economy. Jossey-Bass, 2001; 320 Seiten; 19,11 Euro