Partner von
Partner von

„Affe mit gutem Pressesprecher“

Wie in jeder Disziplin hat es auch in der Geschichte der Wirtschaftswissenschaften Fehler und Irrtümer gegeben. Die neoklassische Wirtschaftstheorie ist dem Menschen und seinem Verhalten schon sehr viel näher gekommen. Aber noch längst nicht nahe genug, behauptet der Verhaltens-Ökonom Colin Camerer, Forscher am California Institute of Technology (Caltech). Die Wissenschaft muss umlernen, meint er, genauso wie die Praxis.




Professor Camerer, wozu brauchen wir die Disziplin der Behavioral Economics? Klaffen Lücken im Theoriegebäude der neoklassischen Wirtschaftslehre?

Sagen wir mal so: Die so genannte neoklassische Wirtschaftslehre geht von perfekten Bedingungen aus. Behavioral Economics wendet hingegen Erkenntnisse aus der Psychologie, den Neurowissenschaften, der Soziologie und verwandten Disziplinen an, um diese Annahmen in etwas realistischere Bahnen zu lenken.

Was heißt realistisch?

Nehmen wir den Wettbewerb. Die neoklassische Theorie ging Jahrzehnte von einem vollkommenen Modell aus und rückte erst in den siebziger Jahren von der Vorstellung ab, dass jedes Wirtschaftssubjekt die gleichen Informationen besitzt. Wir wissen heute, dass wirtschaftliche Vorgänge natürlich oft davon geprägt sind, dass einige Menschen mehr wissen als andere. Also hat man in der Lehre die perfekte auf die unvollständige Information reduziert. Als Nächstes wird die Annahme dran sein, dass Menschen ihre Entscheidungen vollkommen rational treffen. Behavioral Economics untersucht, wie wir Risiken einschätzen, planen und welchen Wert und Nutzen wir Menschen unterschiedlichen Szenarien zuweisen.

Was hat die junge Wissenschaft bis jetzt herausgefunden?

Die Herausforderung für uns besteht darin, präzise Mathematik für Vorhersagen einzusetzen, statt nur eine Theorie als falsch abzutun. Wir müssen beweisen. In den meisten Fällen – Entscheidungen unter Risiko, Planen für die Zukunft, Spielexperimente im Gleichgewichtszustand – besitzen wir bereits ziemlich scharfe mathematische Werkzeuge. Nur beim Basisnutzen und bei den Opportunitätskosten zwischen verschiedenen Gütern tun wir uns noch schwer.

Wo liegt das Problem?

Wenn sich Menschen zwischen verschiedenen Gütern entscheiden, sollten sie diese Entscheidung theoretisch unabhängig von äußeren Umständen treffen. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Unsere Wahl hängt davon ab, wie die Alternativen und ihr Wert beschrieben werden. Wenn ich drei Gegenstände vor mir habe und einen davon schrecklich finde, sollte das – laut Theorie – keinen Einfluss darauf haben, wie ich die beiden anderen beurteile. Tatsächlich gibt es einen so genannten Kontext-Effekt, wonach die Rahmenbedingungen durchaus eine Wirkung haben. Mein Urteil über die beiden weniger schrecklichen Gegenstände fällt oft deutlich positiver aus. Derartige Effekte belegen beispielsweise unsere neurologischen Forschungen.

Was haben Hirnströme mit Ökonomie zu tun?

Neurowissenschaft ist nur ein neuer Datenstrom aus der Psychologie, den wir studieren können. Nehmen wir das Vertrauensspiel als beliebtes Experiment: Sie haben zehn Euro und können sie entweder behalten oder bei einer zweiten Person investieren, um den Betrag zu verdreifachen. Ihr Investitionspartner bleibt allerdings anonym, und es ist ihm überlassen, ob und wie viel er zurückzahlt. Das ist ähnlich wie bei Geschäften in einem instabilen Land: hohes Gewinnpotenzial, keine Sicherheit. Wir lassen nur eine Runde spielen. Das setzt die „Geschäftsbeziehung“ zwischen den Spielern einer enormen Belastung aus, weil jeder weiß, dass er sein Gegenüber nie wiedersehen wird – etwa so wie bei eBay.

Und was ist die Lehre aus dem Experiment: dass wir alle potenzielle Betrüger sind?

Eben nicht. Nach der herkömmlichen Wirtschaftstheorie würde der Spieler mit den zehn Euro den gesamten Betrag behalten. Man kann niemandem trauen, das Risiko ist enorm, deshalb sollte man unter derartigen Umständen nichts investieren. In unseren Experimenten stellt sich jedoch heraus, dass zumindest in den meisten westlichen Ländern eine Menge Vertrauen herrscht und ein großer Teil des Geldes zurückgezahlt wird. Menschen handeln völlig anders, als wir immer dachten, das Wie und Warum versuchen wir zu ergründen. In der Neuro-Ökonomie sehen wir uns deshalb auch außergewöhnliche Menschen genauer an – etwa solche, die an Autismus leiden und deswegen Schwierigkeiten haben, sich in andere Menschen hineinzuversetzen oder sozial angemessenes Verhalten zu zeigen. Wir haben gerade auch mit der Analyse von Personen mit Hirnverletzungen begonnen.

Weshalb setzen Sie dabei auf neurologische Untersuchungen? Reichen die klassischen Forschungsinstrumente nicht aus?

Wir setzen in unseren Testreihen hauptsächlich funktionale Kernspintomografie ein. Man steckt jemanden in einen Scanner und misst die Blutströme im Gehirn, um einen geografisch und zeitlich lokalisierten Schnappschuss zu erhalten. Neurowissenschaftler sagen immer: Man darf nicht die Person fragen, sondern das Gehirn. Das Hirn kann einem den wahren Grund nennen, warum jemand etwas tut – ob es ein emotionaler oder kognitiver Akt ist. Wenn etwa jemand leugnet, dass er wütend ist, wir aber sehen, dass das limbische System eindeutig aktiv ist. Dann haben wir den Beweis, dass diese Person doch wütend ist.

Wirtschaftswissenschaftler behaupten, dass Menschen und Firmen rationale Präferenzen haben und rationale Ziele verfolgen. Wir handeln, um unseren Nutzen zu maximieren. Von Emotionen ist nicht die Rede.

Das ist noch immer die Grundannahme, aber die Idee der Rationalität beim wirtschaftlichen Verhalten ist immer weniger von Bedeutung. Sie setzt voraus, dass man allen Dingen numerische Werte zuweist und dann die Güter mit dem höchsten Wert wählt. Das menschliche Hirn verfolgt aber viel kompliziertere Ziele. Vom Evolutions-Standpunkt aus betrachtet, haben sich unsere Gene so entwickelt, dass wir uns reproduzieren und nicht unbedingt, um zu planen oder den Nutzen verschiedener Güter abzuwägen.

Wir sind also Steinzeit-Strategen.

Unser Gehirn ist eigentlich ein Säugetier-Hirn mit einem Cortex obendrauf. Es hat drei Ebenen: Reptilien-Stamm, Säugetier-Hirn und Menschen-Cortex. Wer oder was auch immer unser Gehirn entwarf, hat also auf bestehenden Modellen aufgebaut und nicht bei null angefangen. Menschliches Verhalten ist deshalb ein Widerstreit zwischen rationaler Cortex-Planung und animalischen Impulsen. Platon vergleicht den Menschen mit dem Lenker eines Streitwagens, der die beiden Pferde Leidenschaft und Vernunft im Zaum halten muss.
Die Folgen sieht man überall um uns herum, etwa bei Nachahmung und Herdentrieb. Wenn wir etwas sehen, sagt der animalische Impuls: Das will ich auch haben! Dann schaltet sich der kognitive Impuls ein und warnt: Das kann ich mir nicht leisten, ich muss bis nächstes Jahr warten.

Die klassische Wirtschaftstheorie geht auch davon aus, dass sich die Impulse, ein Gut zu mögen und es haben zu wollen, decken. Präferenzen entsprechen dem Nutzen, oder nicht?

Bei einem gesunden Erwachsenen decken sich Mögen und Wollen, aber beide Systeme sind ständig am Verhandeln. Das neuronale Netz des Mögens funkt an das Wollen-System: Gut, das ist gut! Aber da es sich um zwei unterschiedliche Regionen im Gehirn handelt, können die beiden Zentren auch voneinander abgekoppelt werden – etwa durch einen Hirnschaden. Drogenabhängigkeit ist auch ein gutes Beispiel. Bei bestimmten Drogen bleibt das Verlangen bestehen, auch wenn von Genuss keine Rede mehr sein kann. Süchtige machen weiter, obwohl es ihnen nicht gefällt.

Wie lassen sich diese Erkenntnisse auf einen Manager übertragen, der vor einer strategischen Entscheidung steht?

Wir untersuchen gerade, wie man sich verhält, wenn man zwischen mehreren, völlig ungewissen Alternativen wählen muss. Da kommen der Wunsch nach Verlustvermeidung und die Angst vor dem Unbekannten ins Spiel. Aber das genau macht Unternehmertum aus: Man muss bereit sein zu handeln, obwohl es jede Menge Fragezeichen gibt.
Wir würden deswegen gern Unternehmer untersuchen und beobachten, welche Prozesse in ihren Hirnen ablaufen, wenn sie enorme finanzielle Risiken mit wenig Informationen unterfüttert eingehen. Was genau spielt sich dann in deren Kopf ab? Und wie treffen sie am Ende – trotz der Unsicherheit – ihre Entscheidung? Daraus können wir lernen. Die Frage ist ja, wie viel Angst ist gut und nützlich? Wir brauchen schließlich keine Unternehmer ohne jede Angst, so ein Mensch wäre genauso gestört wie einer ohne Schmerzempfinden.

Erfolgreiche Manager würden sich statt auf das gesunde Maß von Angst wohl eher auf Instinkt, Intuition und Erfahrung berufen.

Das stimmt ja auch zum Teil. Eine ganze Menge der Funktionen im Hirn laufen automatisch ab. Dann besagt eine Theorie: Intuition ist Wissen, das unser Gehirn besitzt, das aber der Cortex oder das Sprachzentrum nicht artikulieren kann.
Wenn jemand beispielsweise mehrere tausend Partien Schach gespielt hat, hat er auf automatisch-unbewusster Ebene gespeichert, dass bestimmte Figurenstellungen mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Sieg führen. Es kann sein, dass das Hirn diese gespeicherten Daten an ein emotionales Zentrum schickt, so dass das vermeintliche Gespür nichts anderes ist als in Optimismus verpackte Erinnerung.

Wie sieht dann das Zusammenspiel zwischen Emotionen und rationaler Überlegung bei der Planung aus?

Die klassische Theorie geht davon aus, dass wir vorausplanen und dabei zukünftigen Ereignissen einen Nutzen geben, dessen Wert exponentiell abnimmt, ähnlich einer Abschreibung. Dieses Modell hat eine Reihe netter mathematischer Eigenschaften, aber die Hinweise häufen sich, dass das Hirn womöglich nur zwei Kriterien kennt: hier und jetzt oder später – egal, ob nächste Woche oder in zehn Jahren.
Es besteht kein Zweifel, dass Menschen im Laufe ihres Lebens Dinge lernen, die ihr Planungsverhalten ändern. Eine Binsenweisheit besagt, man sollte eine Liste mit Pro und Kontra anlegen und sie gewichten. Das spielt sich alles im Cortex ab, der das Gefühlszentrum beeinflusst und manchmal überstimmt. Es ist jedoch nicht so, dass der Cortex immer das Sagen hat. Es kann auch sein, dass das Gefühlszentrum entscheidet und sich der Cortex nachträglich einen guten Grund einfallen lässt. Das menschliche Hirn wäre demnach nichts anderes als ein Affe mit einem guten Pressesprecher.
Tatsächlich haben wir diesen Rationalisierungsprozess so gut drauf, dass er uns sehr real vorkommt. Einige Experten glauben sogar, dass fast alle unsere Handlungen automatisch und affektiv erfolgen, dass sich der Cortex also ständig Geschichten einfallen lässt.

Gilt das auch für unternehmerische Entscheidungen?

Sehen wir uns einmal eine schlecht geleitete Firma an. Kleines Management-Team, kleiner mit Freunden oder Familienmitgliedern besetzter Aufsichtsrat, der Wille des CEO geschieht. Ich behaupte, beim Chef trifft das emotionale System eine Entscheidung, und der Stirnlappen des Hirns lässt sich nachträglich eine Begründung einfallen. Interessant wäre es zu untersuchen, wie sich dieser Entscheidungsprozess bis zum Aufsichtsrat fortpflanzt.
Oder: Eine Gruppe Manager kommt zusammen, einer macht einen Vorschlag. Was genau geht in deren Gehirnen vor sich? Wird die Idee als besser kodiert, wenn sie vom Chef kommt? Welche Rolle spielen Emotionen wie Angst und Respekt? Wie entsteht Gruppendenken, wie lassen sich unterschiedliche Hirne synchronisieren?

Arbeiten Sie an einer Antwort?

Wir an Caltech bauen gerade gemeinsam mit ein paar anderen Universitäten – dem Baylor College of Medicine in Houston, Emory in Atlanta und Princeton in New Jersey – ein Hyperscan-Konsortium auf. Wir werden ein halbes Dutzend Leute gleichzeitig in Kernspintomografen messen. So lässt sich die Verbreitung eines Gedankens analysieren. Alle Hirne sind auf die gleiche Situation ausgerichtet, wir geben ihnen Informationen und sehen, was passiert. Es mag wie Science-Fiction klingen, aber irgendwann werden wir Verhaltens-Due-Diligences vornehmen können, um die wahre Motivation von Spitzenmanagern zu messen.

Da würde doch kein CEO mitmachen.

Das dient zunächst auch nur unserer Forschung. Wir werden Verstand und Emotionen besser verstehen und nachweisen können und vielleicht herausfinden, was eine Person letztlich tatsächlich zu einer Entscheidung bewogen hat.
Wenn wir das weiterdenken, lassen sich jedoch eine Menge anwendbarer Ergebnisse daraus ableiten. Schon heute können unsere Analysen beispielsweise etwas über die ideale Zusammensetzung eines Teams verraten. Würden wir das ernst nehmen, hätte so mancher eloquente Vorstandschef einen ruhigeren Kollegen eng an seiner Seite.

Was meinen Sie damit? Dass nicht jede Führungsposition in der Wirtschaft optimal besetzt ist, wissen wir auch heute schon.

Leute an der Spitze sind in der Regel sehr selbstbewusst, keiner wird fürs Zweifeln befördert. Diese Menschen können andere inspirieren und begeistern, und diese Qualitäten sollte man bei einem Anführer auch fördern. Aber man sollte ihn tunlichst von wichtigen Entscheidungen fern halten, die gut abgewogen sein sollen.
Ich erhoffe mir künftig ein konstantes Monitoring. Und erfolgreiche Teams: Der eine Manager kann die Vision gut rüberbringen, bei internen Versammlungen und in der Öffentlichkeit sprechen. Dann ist da der zweite, der im Hintergrund die wichtigen und richtigen Fragen stellt.

Können Sie überhaupt noch einkaufen gehen oder einen Vertrag aushandeln, ohne sich ständig ins eigene Hirn zu schauen und Ihre Handlungen zu hinterfragen?

Selbsterkenntnis ist der Schlüssel. Als ich vergangenes Jahr mit dem Gedanken spielte, Caltech zu verlassen, listete ich das Für und Wider auf, wie es sich gehört, und wies den einzelnen Optionen Werte zu: Lebenshaltungskosten, Steuersätze, Jahresgehalt. Zudem hatte ich gerade geheiratet und wollte uns nicht den emotionalen Stress eines Umzugs aufbürden. Wenn ich mir meiner Abneigung gegenüber einem Ortswechsel nicht bewusst gewesen wäre, hätte ich wahrscheinlich nur auf die Zahlen geschaut und wäre umgezogen. Oder ich hätte meinen potenziellen Arbeitgebern eine Geschichte erzählt. So sagte ich ihnen die Wahrheit: Ich hatte Angst vor einem Umzug.

Ein Wirtschaftswissenschaftler oder ein Unternehmer kann nicht gut mit Angst argumentieren. Werden wir jemals Gefühle oder Risikofreude mit Zahlen versehen können, um sie zu vergleichen?

Das tun wir doch schon jetzt. Nehmen wir Menschen mit sehr gefährlichen Jobs. Bauarbeiter auf Hochhäusern oder Polizisten mit Spezialauftrag verdienen gewöhnlich mehr als andere. Damit kann man ausrechnen, wie viel ihnen das Risiko wert ist, bei der Arbeit ums Leben zu kommen. Das sind übrigens in der Regel gar nicht so hohe Summen, um die ein oder zwei Millionen Dollar.

Wie kalkuliert man solche Beträge, wenn keine direkte Lebensgefahr droht?

Dann lässt sich der Wert indirekt ableiten, und in diesen Fällen werden die Summen schnell astronomisch. Meine Frau zum Beispiel trinkt nie Leitungswasser, sondern nur Mineralwasser, weil sie es für sicherer hält. Wenn man ihre Angst gegen die Wahrscheinlichkeit einer gesundheitlichen Beeinträchtigung durch Leitungswasser und die Kosten für Mineralwasser hochrechnet, ist ein langes Leben eine Milliarde Dollar wert. Der Aufpreis für Angst ist enorm.

Das klingt nach einer schlechten Grundlage für Kalkulationen.

Eines nicht zu fernen Tages werden wir Emotionen ziemlich gut berechnen können. Dann werden wir Menschen in einen Scanner stecken und ihnen verschiedene Szenarien vorspielen. Aus ihren Entscheidungen leitet man handfeste Werte ab. Das machen Regierungen oder Gerichte auch nicht anders, wenn sie Umweltschäden berechnen oder Zertifikate für Luftverschmutzung handeln lassen. Wie viel ist ein unverschmutzter Strand wert? Wir werden keine präzisen Beträge haben, aber Verhältnisse von eins zu zwei oder eins zu drei als Bemessungsgrundlage.

Wird das die Menschen glücklicher machen?

Offensichtlich sind einige Menschen glücklicher als andere. Das hat wohl eine Menge mit der Aktivität im linken Stirnlappen zu tun. Experimente zeigen, dass diese Region aktiver ist, wenn Leute positive Gedanken haben, während der rechte Stirnlappen mehr mit negativen Gedanken zu tun hat. Professor Richie Davidson etwa hat Versuche durchgeführt, in denen Leute regelmäßig meditierten. Er ging der Frage nach, ob man sein Glückszentrum genauso stärken kann, wie man seine Muskeln trainiert. Und in der Tat: Davidson stellte fest, dass zehn Minuten Meditation am Tag über zehn Wochen hinweg genauso einen positiven Effekt auf die Aktivitäten im linken Stirnlappen haben wie regelmäßiges Training für den Körper.

Also sollten Unternehmen Meditationsgruppen für ihre Belegschaft anbieten?

Wirtschaftswissenschaftlich betrachtet, gibt es keine Korrelation zwischen Zufriedenheit am Arbeitsplatz und Produktivität. Es ist nicht erwiesen, dass glückliche Arbeiter bessere Arbeiter sind.

Behavioral Economics: Wirtschaftstheorie mit menschlichem Antlitz

Die Behavioral Economics widmen sich der Erforschung und Modellierung psychologischer und neurologischer Prozesse, die wirtschaftliches Verhalten steuern und beeinflussen – von den individuellen Präferenzen zwischen verschiedenen Gütern, über Risikobereitschaft bis hin zu Verhandlungstaktik und menschlichem Planen. Ziel ist es, der so genannten neoklassischen Wirtschaftstheorie mehr Realismus einzuhauchen – also das Verhalten von Menschen mit den idealen Bedingungen der Theorie in Einklang zu bringen.

Der Boom der Behavioral Economics begann, als der Psychologe Daniel Kahneman, der heute in Princeton lehrt, und sein Kollege Amos Tversky in den siebziger Jahren zwei grundlegende Aufsätze zum Thema veröffentlichten.

Im Oktober vergangenen Jahres erhielt das aufstrebende Forschungsgebiet den Ritterschlag: Daniel Kahneman wurde für seine Forschungen mit dem Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften 2002 ausgezeichnet.

Literatur:

Daniel Kahneman, Amos Tversky (Hg.): Choices, Values and Frames. Cambridge University Press, New York, 2000

Colin Camerer, George Loewenstein, Matthew Rabin (Hg.): Advances in Behavioral Economics. Princeton University Press (erscheint Februar 2004)

Colin Camerer: Strategizing the Brain. In: Science, Nr. 300, 2003, S. 1673–1675. 

Colin Camerer, George Loewenstein, Drazen Prelec: Neuroeconomics: How Neuroscience Can Inform Economics. Februar 2003. 

Amos Tversky, Daniel Kahneman: Judgment under uncertainty – Heuristics and biases. In: Science. Nr. 185, 1974, S. 1124–1131.

Daniel Kahneman, Amos Tversky: Prospect Theory – An analysis of decisions under risk. In: Econometrica, Nr. 47, 1979, S. 313–327.