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„Wer mit den Hasen mithalten will, muss schnell sein wie sie.“

Mit den Firmen der New Economy ist es wie mit den Parasiten in der Natur, sagt Kevin Kelly, „sie sind klein, unsichtbar, aber ihre pure Existenz treibt die Evolution voran.“ Ein Gespräch mit dem Mitbegründer des amerikanischen Kult-Magazins Wired über Prognosen, Schmieröl, Schildkröten und den Dow Jones.




McK: Ihr Buch „New Rules for the New Economy“ wurde schnell zum Bestseller und galt vor knapp fünf Jahren als Pflichtlektüre für jeden Manager. Inzwischen haben es die meisten Manager wohl zur Seite gelegt und praktizieren Business as usual.

Kevin Kelly: Diesen Eindruck teile ich nicht, denn digitale Transformation dreht sich ja keineswegs – wie viele Menschen annehmen – um die Schaffung von Websites und Millionenvermögen binnen kürzester Zeit, sondern um Aspekte wie Customer Relationship Management, die Binnenstrukturen von Unternehmen und deren Beziehungen zu Lieferanten. Das sind alles Dinge, die sehr unsexy, sehr langweilig, aber auch sehr grundlegend sind. Schauen Sie sich beispielsweise die Logistik von Transportunternehmen an: Die Information, dass zu einer bestimmten Zeit ein bestimmter Netzwerkteilnehmer über einen leeren Lkw verfügt, um einen Container zu einem bestimmten Preis von San Francisco nach Chicago zu transportieren, ist mit IT unendlich dynamischer, billiger, verfügbarer geworden. Niemand verdient damit ein Vermögen, aber jeder spart ein bisschen. Das ist nicht der Stoff für Schlagzeilen, sehr wohl aber für radikale Veränderungen.

Dennoch ist von der zentralen These Ihres Buches – dass Informationstechnologie unsere Wirtschaft radikal verändern werde – momentan wenig zu sehen und zu hören.

Gerade die Tatsache, dass sich dieser Wandel weithin unsichtbar entfaltet, ist doch ein Beleg für seine Präsenz: Er ist heute einfach selbstverständlich geworden. In diesem Moment, in dem wir uns unterhalten, vollziehen sich eine Unmenge grundlegender transformierender Prozesse – dieses Mal allerdings auf derart vernünftige und lautlose Weise, dass sie es nicht mehr in die Schlagzeilen schaffen. Und trotzdem sind sie da. Die Netzwerke, die Infrastruktur, der Hunger nach Veränderungen, die Technologie – alle Elemente sind vorhanden, um mehr Möglichkeiten, als wir sie jemals zuvor gesehen haben, zu produzieren.

Die meisten Unternehmen haben ihre IT-Budgets angesichts der Wirtschaftskrise radikal gekürzt. Der Treibstoff für Veränderungen ist damit ziemlich knapp.

Aber es gibt noch eine Menge Dinge, die wir mit dem bestehenden Equipment anstellen können. Das Gute daran: Viele Leute bekommen jetzt eine Chance, jene Potenziale von IT auszuprobieren, die sie in der Hysterie der vergangenen Jahre nicht einmal annähernd ausloten konnten. Die Krise ist ihre Chance, Technik zu verstehen und zu meistern. Entscheidend sind aber letztendlich nicht die Technologien, sondern die Prozesse, die durch sie in Gang gesetzt werden.
Computer allein machten noch keinen großen Unterschied – bis man begann, sie zu vernetzen. Was wir fortan erlebten und bis heute erleben, ist keine Computerrevolution, sondern eine Revolution der Kommunikation. Und Kommunikation ist die Grundlage unserer Wirtschaft, unserer Gesellschaft, der ganzen Welt.

Allerdings nur für jenen Teil der Menschheit, der Zugang zu den Kommunikationsnetzen genießt.

Richtig, und deshalb sind zunächst nicht Straßen oder Stromkabel, sondern Telefone das Erste, was man Entwicklungsländern geben sollte. Wir sehen das am Beispiel der Grameen Bank in Bangladesh, die Frauen mit Mikrokrediten ausstattet, um ihnen ein Auskommen zu ermöglichen. Die meisten Frauen nutzen das Geld, um eine Kuh oder einen Webstuhl zu kaufen und mit deren Produkten künftig ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Einige aber kaufen sich stattdessen ein Mobiltelefon und vermieten es an die Menschen in ihrem Dorf. Und überall, wo das passiert, beschleunigt sich die ökonomische Entwicklung rasant. Kommunikation ist der Schlüsselfaktor für Entwicklung, weil sie ökonomische Aktivität in großem Ausmaß freisetzt.

Was bedeutet das für Unternehmen in der westlichen Welt?

In den nächsten Jahren werden Unternehmen ihre Strukturen zunehmend an die Präferenzen ihrer Mitarbeiter und an die Kommunikationsstrukturen der Menschen anpassen. Das bedeutet nicht, dass die großen Konzerne verschwinden werden – im Gegenteil, ich habe damals bereits vorausgesagt, dass sie weiter wachsen werden, gerade weil es ihnen die neuen Technologien erlauben. Daneben werden jedoch hybride Strukturen und neue Modelle entstehen, weil uns IT die Möglichkeit gibt, Firmen und Business-Modelle um menschliche Beziehungen herum zu organisieren. Für Leute, die gern in Konzernstrukturen arbeiten, wird es Konzerne geben und für Menschen mit schnellerer, innovativerer Denke Firmen mit entsprechend dynamischeren Strukturen. Dieses Phänomen kann man heute bereits in der Pharmabranche beobachten, wo etablierte Riesen wie Roche und Schnellboote wie Genentech perfekt neben- und miteinander arbeiten.

Im Ganzen betrachtet, ist die Zahl wirklich transformierter Unternehmen aber noch sehr klein.

Das mag sein, aber man braucht ohnehin nicht mehr als ein oder zwei Prozent solcher Unternehmen, um einen Einfluss auf die restlichen 98 auszuüben. Es ist wie mit den Parasiten in der Natur – sie sind klein, unsichtbar, aber ihre pure Existenz treibt die Evolution voran.

Nur hat die Evolution viele der kleinen New-Economy-Firmen bereits wieder ausgelöscht.

Ja und nein. Ja, weil viele Dotcoms in der Tat nicht überlebt haben. Nein, weil die weit verbreitete Meinung, die Dotcoms seien tot, falsch ist. Tatsächlich sind ein Viertel aller US-amerikanischen Dotcoms profitabel, ein weiteres Viertel wird es dieses Jahr werden. Das bedeutet: Die Hälfte aller überlebenden Dotcoms arbeitet Ende dieses Jahres mit Gewinn. Es ist also ein Problem der Erwartungen, nicht der Möglichkeiten. Lassen Sie mich dieses Phänomen anhand eines Beispiels erklären. Selbst die kleinste Stadt unserer Hemisphäre kann vermutlich ein gutes Restaurant am Leben erhalten – nicht 100 Restaurants, aber eines. Wenn in dieser Stadt 100 Restaurants aufmachen und 99 scheitern – bedeutet das, dass damit die Idee des Restaurants gescheitert ist? Keineswegs. Genauso ist es in der New Economy. Heute arbeitet wahrscheinlich bereits die Mehrzahl der US-Amerikaner in der New Economy. Nur hat es ihnen noch niemand erzählt.

Wie bitte?

Eine Menge Leute verstanden die New Economy ja so, als würde jetzt alles körperlos, virtuell, immateriell. Ganz falsch. New Economy bedeutet die Schaffung von Werten durch Ideen und Informationen. Wir leben nach wie vor in einer sehr materiellen, greifbaren Welt – aber alle diese Dinge werden durch Information erst belebt. Heute beginnt jedes Business – egal, ob es sich um Chemie, Transport, Auto oder was auch immer handelt –, sich mehr und mehr wie Software zu verhalten. Ein Beispiel: Von den Herstellungskosten eines Wagens von General Motors entfallen heute weit weniger als die Hälfte auf das Material. Der weitaus größte Teil steckt in unsichtbaren Werten wie Design, Patenten oder Marketing, und dieser Anteil wächst jedes Jahr.

Das mag für smarte Produkte wie Autos oder Telefone gelten – nicht aber für dumme Produkte und Rohstoffe, die nach wie vor einen Gutteil unseres Wirtschaftslebens bestimmen.

Nun, ich habe neulich zwei Italiener kennen gelernt, die eine Firma für Schmieröl betreiben. Wie bei den meisten Waren begann vor einiger Zeit auch die Marge für die Verarbeitung von Schmieröl zu sinken, weshalb sich meine beiden Bekannten auf das zu besinnen begannen, was ihre eigentliche Kernkompetenz ist. Und das ist nicht etwa Schmieröl, sondern das Schmieren von Maschinen. Ihre Kunden interessieren sich im Grunde ja nicht für Öl – Öl verursacht Dreck, Umweltprobleme, Kosten bei der Entsorgung –, sondern dafür, dass ihre Maschinen reibungslos laufen. Also verwandelte sich unsere Firma in einen Serviceanbieter für das Schmieren und Ölen. Heute liefert sie ihr Schmieröl in exakt der Spezifikation, die der Kunde für eine spezielle Aufgabe benötigt. Die Kunden dieses Unternehmens kaufen also keine Güter mehr, sondern einen Service. Dieser Prozess lässt sich heute wirklich in jeder Industrie beobachten. Es werden immer noch klassische Güter transportiert, aber diese Güter werden mit immer mehr Wissen aufgeladen.

Würden Sie irgendeine Ihrer „zehn radikalen Strategien für die Wirtschaft der Zukunft“ heute umschreiben?

Nein, ich würde kein einziges Wort verändern. In meinem Buch geht es nicht um Dotcoms, nicht um Hightech und auch nicht um die Börse, sondern um den tief greifenden Wandel in der Kommunikationswelt. Mir war aufgefallen, dass das System des Netzwerks unser Wirtschaftsleben zu verändern begann. Deshalb habe ich untersucht, was diese Veränderungen für die Wirtschaft bedeuten könnten.

Viele sagen: Netzwerke scheitern früher oder später, weil sie dem Egoismus der menschlichen Natur zuwiderlaufen.

Netzwerke stehen weder für selbstlosen Altruismus noch für permanente Zusammenarbeit, sondern für Interdependenz. Und die funktioniert ganz hervorragend. Gucken Sie sich doch einmal die erfolgreichen Dotcoms an: Amazon, Ebay und Google verfügen über extrem eng geknüpfte, lebendige Netzwerke mit ihren Kunden.

Was ist mit der Dynamik, die mit dem Siegeszug vernetzter Technologie einherging? Viele halten diese Errungenschaft der New Economy für jene Eigenart, die den Dotcoms schließlich das Genick brach.

Technologie gibt uns die Möglichkeit, schnelle Entscheidungen zu treffen, aber sie diktiert sie nicht.

Wenn alle Wettbewerber mit Lichtgeschwindigkeit agieren, bleibt einem Unternehmen wohl kaum etwas anderes, als es ihnen gleichzutun.

Wer mit den Hasen mithalten will, muss in der Tat schnell sein wie sie. Aber man kann auch als Schildkröte ein sehr erfolgreiches Leben führen. Die Tatsache wiederum, dass es Hasen gibt, beeinflusst zweifelsohne auch das Leben der Schildkröten – aber nicht in der Weise, dass sie zwangsläufig so schnell sein müssen wie die Hasen.

Es ist aber schon beeindruckend, mit welcher Geschwindigkeit sich der Internet-Hype erst aufgebaut und danach wieder verflüchtigt hat.

Ja, aber man muss sich fairerweise vergegenwärtigen, was mit ihm geschaffen wurde. Es war im Jahr 1995, als Netscapes legendärer Börsengang das Web nachhaltig ins öffentliche Bewusstsein katapultierte. Das ist noch nicht einmal 3000 Tage her! In diesen knapp 3000 Tagen haben wir mehr als drei Milliarden öffentlich zugängliche Seiten geschaffen und mehr als 20 Millionen Websites etabliert. Wir versenden jedes Jahr 3,5 Billionen E-Mails.
Könnten wir die Zeit um acht Jahre zurückdrehen und im Jahre 1995 jemanden fragen, ob es möglich ist, drei Milliarden interaktive, grafisch opulente, verlinkte Textseiten über so gut wie jedes dem Menschen bekannte Thema zu kreieren, würde man uns rundweg für verrückt erklären. Tatsächlich lebt und wächst dieses Netz aber selbst in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten immer noch. Es wirkt wie ein Wunder, finden Sie nicht auch? Und es wird faszinierend sein, seine zukünftige Entwicklung mitzuerleben.

Eines Ihrer derzeitigen Projekte ist die Long Bet Foundation, die sich mit Zukunftsprognosen beschäftigt. Zeigen nicht gerade die Fehlprognosen der vergangenen drei Jahre, wie schwierig es ist, irgendeine halbwegs verlässliche Voraussage zu treffen, die weiter als ein paar Monate reicht?

Wie meinen Sie das?

Nun, Sie haben beispielsweise im Frühjahr 2000 noch prognostiziert, dass der Dow Jones auf 100.000 Punkte klettern werde.

Davon gehe ich immer noch aus, und zwar schlicht basierend auf der Entwicklung des Dow Jones in der Vergangenheit. Aber natürlich ist mir bewusst, dass fast alle Voraussagen falsch sind. Trotzdem ist es notwendig, Szenarien zu entwerfen, um einigermaßen verantwortlich planen zu können. Prognosen sind kein Spiel, denn auf der Basis von Prognosen richten Menschen ihr Leben ein, Unternehmen treffen Investitionsentscheidungen, Staaten planen und lenken Entwicklungen.
Der Long Bet Foundation geht es deshalb auch nicht um hundertprozentig sichere Voraussagen – die sind, wie gesagt, ohnehin ein Ding der Unmöglichkeit. Wir wollen vielmehr Zukunftsszenarien mit etwas mehr Verantwortung und höherer Qualität ausstatten. Deshalb muss jeder Teilnehmer die Logik seiner Prognose öffentlich darlegen und einen Wetteinsatz investieren als eine Art Strafe fürs Danebenliegen.

Haben Sie selbst auch einen Long Bet abgegeben?

Ich gehöre dem Vorstand der Stiftung an und darf mich deshalb nicht selbst beteiligen. Aber ich habe mehrere private Wetten laufen. Eine von ihnen besagt in der Tat, dass der Dow Jones binnen zehn Jahren die Marke von 100.000 Punkten erreichen wird. Eine andere, dass die Weltbevölkerung im Jahre 2060 kleiner sein wird als die heutige.

Dummerweise werden dann weder Sie noch ich da sein, um zu überprüfen, ob Sie richtig lagen.

Nein, aber Sie können bereits auf dem Weg dahin überprüfen, ob meine Logik stimmig ist oder nicht. Es ist die Logik, die gewinnt. Gute Logik gewinnt schnell Nachahmer. Mehr gute Logik und mehr Nachahmer – das klingt vielversprechend, finden Sie nicht?

Sein Name ist mit der Frühphase der New Economy verbunden wie kaum ein anderer, aber Kevin Kelly (www.kk.org) auf Bits und Bytes zu reduzieren hieße, ihm grobes Unrecht zu tun. Kelly, 1952 in Pennsylvania geboren, war freier Fotograf und wanderte zwischen 1972 und 1979 jahrelang durch Asien, bevor er Gründer und Chefredakteur einer Zeitschrift für Wanderer wurde. 1985 organisierte er in den USA eine der ersten Hacker-Konferenzen, sieben Jahre später gründete er das legendäre Magazin Wired, dem er bis heute als Editor-at-Large zur Seite steht.

Weltruhm erlangte er mit seinen Büchern „Out of Control – The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World“ und „NetEconomy – Zehn radikale Strategien für die Wirtschaft der Zukunft“, die sich mit der Rolle von IT und Vernetzung für die Wirtschaft beschäftigen und einen radikalen Wandel der Weltwirtschaft prognostizieren. Kellys jüngste Buchveröffentlichung ist „Asia Grace“, ein Bildband ohne ein einziges erklärendes Wort, aber mit mehreren hundert Fotos seiner Asienreisen in den siebziger, achtziger und neunziger Jahren.

Heute engagiert sich Kelly für die Long Bet Foundation (www.longbets.org), die langfristige Zukunftsszenarien fördert, und für die All Species Foundation (www.all-species.org), ein Inventarisierungsprojekt mit dem Ziel, jede auf der Erde lebende Spezies zu verzeichnen (groben Schätzungen zufolge sind heute erst rund zehn Prozent aller Spezies entdeckt und beschrieben). Kelly lebt mit Frau und drei Kindern in Pacifica, Kalifornien.

Bücher von Kevin Kelly:

NetEconomy – zehn radikale Strategien für die Wirtschaft der Zukunft. Econ Verlag, 2001; 237 Seiten; 8,45 Euro

Out of Control – The New Biology of Machines, Social Systems and the Economic World. Addison Wesley, Boston, 1995; 521 Seiten; 20,45 Euro

Asia Grace, Taschen, 2002; 320 Seiten; 29,99 Euro