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Wachstum tut weh

Kleine Firma, kleine Sorgen. Wachsende Firma, wachsende Sorgen.
Junge, schnell expandierende Unternehmen wie ICUnet oder Plambeck Neue Energien müssen permanent ihre Strukturen anpassen und lernen, strategisch zu denken.
Ein mühsamer Prozess, den auch die Preisträger des StartUp-Wettbewerbs durchlaufen mussten, um erfolgreich zu werden.




Es gibt Geschäftsideen, von denen ist man sofort überzeugt. Doreen Thielemann, 31, muss es so ergangen sein, als sie vor zwei Jahren in Passau ihren ehemaligen Kommilitonen Fritz Audebert traf. Audebert schwärmte von seiner frisch gegründeten Firma ICUnet, von einer absoluten Marktlücke, von nahezu zwangsläufigem Erfolg. Am Ende war Doreen Thielemann so angetan, dass sie ihren Job in Italien kündigte, um Audeberts Start-up-Baby mit großzuziehen.

Kennen gelernt hatten sich die beiden beim Studium der Kulturwirtschaft an der Universität Passau. Doch während sie nach dem Examen nach Arezzo ging, suchte er nach einer Möglichkeit, das Wissen aus Studium und Auslandsaufenthalten in eine Geschäftsidee umzusetzen. Im Jahr 2000 gründete Audebert das Dienstleistungsunternehmen ICUnet AG, das vor allem Geschäftsleute auf Auslandsaufenthalte vorbereitet. ICUnet, eine Abkürzung für Intercultural Networking, bringt Managern nicht nur das Einmaleins des Gastlandes bei, sondern betreut sie auch bei jedem denkbaren Problem vor Ort.

Gründer wie die beiden Passauer Absolventen gibt es in Deutschland immer noch viel zu wenige, und der Zusammenbruch der New Economy hat die Lust auf Selbstständigkeit nicht gerade gesteigert. Die Zahl der Unternehmensgründungen geht seit 2000 kontinuierlich zurück. Laut Statistik (Global Entrepreneurship Monitor) konnte sich 2001 immerhin ein Drittel aller Deutschen die Selbstständigkeit vorstellen, im vergangenen Jahr nur noch ein Fünftel. Weniger als vier Prozent haben ihren Plan in 2002 verwirklicht. Damit landet Deutschland im Vergleich mit 36 Industrienationen und Schwellenländern weltweit auf dem 23. Platz.

Gibt es in China einen Markt für Parkettböden? ICUnet lässt das bei Bedarf vor Ort recherchieren.

Doreen Thielemann überwand vor drei Jahren ihre Angst, verließ den sicheren Arbeitsplatz – und ist seitdem immer wieder überrascht von der Geschwindigkeit, mit der ICUnet wächst. 2000 saßen sie noch zu dritt in ihrem kleinen Büro im Gründerzentrum von Passau: Audebert, Thielemann und ein Praktikant. Inzwischen hat sich ICUnet im selben Gebäude auf 120 Quadratmeter ausgedehnt, beschäftigt neun Vollzeitkräfte und sechs Praktikanten, dazu kommen 150 freie Mitarbeiter in mehr als 30 Ländern. Der Umsatz im ersten Geschäftsjahr betrug 300.000 Euro, in diesem Jahr sollen es 800.000 Euro werden. Firmen wie die Deutsche Telekom, RWE, die Deutsche Bahn, Schering oder ThyssenKrupp und eine ganze Reihe Mittelständler lassen ihre Mitarbeiter mittlerweile von dem Passauer Unternehmen schulen. Zudem betreuen die ICUnet-Mitarbeiter im Ausland nicht mehr nur Geschäftsleute, sie erstellen auch Marktstudien für Kunden. Gibt es in China einen Markt für Parkettböden, im Libanon einen für Sonnenkollektoren? ICUnet lässt das bei Bedarf vor Ort recherchieren.

Keine 80-Prozent-Entscheidungen

Der rasche Unternehmenserfolg veränderte vieles – vor allem die Rolle der Gründer. Denn Wachstum erfordert völlig neue Prozesse. „Die Strukturen haben sich bei uns in kürzester Zeit komplett gewandelt“, sagt Doreen Thielemann, die sich heute vor allem um Personalfragen kümmert, während Fritz Audebert Vertrieb und Finanzen managt. Am Anfang machten alle alles, jetzt gibt es bei ICUnet verschiedene Abteilungen – und einen einzigen verbindlichen Termin für den Arbeitsbeginn: Montagmorgen, acht Uhr, gemeinsames Frühstück. In einem schnell wachsenden Unternehmen ist „permanente Kommunikation“ wichtig, hat Audebert gelernt, deshalb wird jeden Montag intern der Stand der unterschiedlichen Projekte diskutiert. Mittwochs ist die Runde noch größer. Dann trifft sich die Kernmannschaft mit den verfügbaren freien Mitarbeitern zur „Brotzeit“ und bringt die Kollegen auf den neuesten Stand.

Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter erweist sich im schnell wachsenden Unternehmen als zentrales Problem. „Wir können uns keine 80-Prozent-Entscheidungen leisten. Die Leute müssen hundertprozentig passen“, sagt Audebert.

Die Firma sei ein empfindliches Gebilde, deshalb bleibt beispielsweise die Assistentinnenstelle seit einem halben Jahr unbesetzt. Den eigenen Nachwuchs zieht sich ICUnet inzwischen über Praktikanten von der Uni Passau heran – aus demselben Institut, an dem die beiden Chefs studiert haben. Doch auch wenn die Ausbildung gut ist, müssen sich die Kollegen weiterbilden. ICUnet-Mitarbeiter dürfen jährlich Seminare im Wert von bis zu 2500 Euro belegen. Manche büffeln Vertriebsmanagement, andere belegen Kurse in Rhetorik oder lernen eine weitere Fremdsprache.

Diese Personalpolitik ist typisch für schnell wachsende Unternehmen. Das Management verlagert Kompetenzen auf die Mitarbeiter und gibt sich größte Mühe, die Beschäftigten ans Unternehmen zu binden. Und bei Laune zu halten. In einer Umfrage, die das Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) unter 518 Geschäftsführern etablierter und junger, expandierender Unternehmen durchführte, antworteten 54 Prozent der Etablierten, dass sie ihre Mitarbeiter „hauptsächlich über interessante Aufgaben“ an die Firma binden wollen – und 85 Prozent der Chefs in jungen Unternehmen.

„Schnell wachsende Unternehmen“ (SWU) sind für das Fraunhofer Institut Betriebe, die drei Jahre lang in Folge bei Umsatz und Personal um jeweils mindestens zehn Prozent wachsen – 49 der 518 befragten Unternehmen erfüllten diese Kriterien. Deutlich häufiger geben die Vertreter dieses Fast-Grow-Environments an, ihre Beschäftigten emotional binden zu wollen. „Weiche Faktoren spielen bei der Rekrutierung und der Bindung eine prioritäre Rolle“, sagt Walter Ganz, Projektleiter am Fraunhofer IAO.

Ganz will mit seiner vom Bundesministerium für Bildung und Forschung finanzierten Untersuchung die Erfolgsfaktoren der SWU ermitteln. Erste Ergebnisse zeigen, dass diese Unternehmen häufig „auf Qualitäts- und Technologieführerschaft abzielen“ – und dabei erstaunlich wenig Konkurrenzangst zeigen: SWU schotten sich nicht ab, sondern gehen häufiger als andere Unternehmen Kooperationen und strategische Allianzen mit Partnern ein. Auch innerbetrieblich arbeiten diese Unternehmen enger zusammen, Teambildung gehört zum Alltag. „Die Erfolgreichen nutzen bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen am stärksten die Potenziale ihrer Mitarbeiter“, sagt Walter Ganz.

Aus dem Einzelkämpfer wird irgendwann ein Team

Eine Gefahr für die Aufsteiger sehen die Fraunhofer-Forscher vor allem in der mangelnden Fähigkeit, zugekauftes Wachstum zu integrieren. Oft passten bei den Übernahmen weder die Firmenkultur noch die Produkte zueinander. Vor allem Start-ups leiden unter eklatanten Managementfehlern – mit verursacht durch Investoren, die den falschen Leuten Geld gaben. „Viele Gründer der New Economy waren zwar gute Techniker oder Produktentwickler, aber sie hatten kaum Kompetenz als Unternehmensführer“, erklärt Ganz. Eines der zentralen Probleme von Start-ups sei deshalb der Übergang vom Gründer- zum Managementteam. „Die Gründer müssen sich von ihrer Verliebtheit in die Erfindung lösen und ganz neue Kompetenzen erwerben.“ Dazu gehört beispielsweise auch die Einsicht, dass der beste Techniker im Gründungsteam nicht automatisch geeignet ist, die Leitung der Forschungsabteilung zu übernehmen. „Ein klassischer Fehler“, sagt Ganz. „Die meisten glauben, Mitarbeiter führen könne quasi jeder.“

Die Plambeck Neue Energien AG hat dieses Problem auf elegante Art vermieden. Die Cuxhavener Firma, die Windparks plant, organisiert und den Aufbau begleitet, und die in den vergangenen drei Jahren von 20 auf 230 Mitarbeiter wuchs, ging aus dem Bauunternehmen Plambeck ContraCon hervor. Aus der Mutterfirma kommt auch der Vorstandsvorsitzende Wolfgang von Geldern. „Im Gegensatz zu anderen Start-ups haben wir erst das Management aufgebaut und dann das Geschäft hochgefahren“, sagt Gerd Kück, 47, der Finanzvorstand der am Neuen Markt notierten Gesellschaft.

Bis heute hat die AG kein eigenes Personal-Ressort – sie nutzt die entsprechende Abteilung des Mutterkonzerns. Schwierig sei es dennoch, den enormen Personalzuwachs zu integrieren, sagt Kück. Ende 2000 etwa kaufte Plambeck, damals 40 Mitarbeiter stark, die Norderland Natur Energy, die selbst schon 20 Mitarbeiter hatte. Weil das Geschäft sehr ähnlich war, entschied Plambeck, die Projektierung der Windparks komplett auf die zugekaufte Tochter zu übertragen. „Wir verfahren einfach nach dem Prinzip Zellteilung“, sagt Kück. „Aus einem Einzelkämpfer wird irgendwann mal ein Team, daraus wird eine Gruppe, daraus dann eine Abteilung.“

Früher bastelte Kück noch selbst an der Finanzierung jedes Windparks. Inzwischen muss er sich zurücknehmen, um Zeit für Strategien zu haben: „Wie positionieren wir uns am Markt? Wie richten wir das Unternehmen künftig aus? Das sind jetzt die wichtigen Fragen. Um meine ursprüngliche Arbeit, die Finanzierungsstruktur der Windparks, kümmert sich mittlerweile eine Abteilung, in der 40 Mitarbeiter beschäftigt sind.“ Auch Doreen Thielemann von ICUnet empfand die Übernahme der Chefrolle als „die größte Herausforderung“. Sich also klar zu werden, dass man nicht mehr Kollege, sondern Arbeitgeber ist und Druck aushalten muss. „Wir beide waren plötzlich in der Elternrolle und durften uns bei der Erziehung der Kinder auch nicht gegeneinander ausspielen lassen.“

Arbeitsforscher Ganz meint wohl etwas Ähnliches, wenn er sagt, dass Mitarbeiter in schnell wachsenden Unternehmen „ein Leitbild oder eine Vision brauchen, damit sie wissen, in welche Richtung sie marschieren müssen und warum ständige Veränderungen nötig sind.“ Schnelles Wachstum bedeutet schnellen Wandel. „Start-ups mit fünf Leuten brauchen keine Organisationsprozesse“, sagt Walter Ganz. „Die können alles auf Zuruf regeln.“ Wenn ein Unternehmen aber auf 50 Leute und mehr wächst, braucht man plötzlich eine Abteilung für Produktentwicklung, eine für Vertrieb, für Kundenbetreuung oder jemanden fürs Personal. Eine Professionalisierung, an der nicht wenige scheitern. „Die erfolgreichen Wachstumsunternehmen sind deshalb erfolgreich, weil sie es geschafft haben, Geschäftsprozesse zu organisieren und zu strukturieren“, sagt der Fraunhofer-Wissenschaftler. Sie müssen dabei aber den Spagat schaffen zwischen Stabilität und Dynamik. Zu viel Stabilität verändere den Charakter des Unternehmens, mache es unbeweglich und frustriere oft genug die an eine lebendige Start-up-Kultur gewöhnten Mitarbeiter. „Für Chaos spricht, dass man flexibel bleibt, für Ordnung spricht die Effizienz.“

Kostenloses Coaching für preisgekrönte Gründer

ICUnet hat diesen Spagat bisher gut bewältigt, das belegt auch der Deutsche Gründerpreis 2002, den die Passauer in der Kategorie „Konzept“ abgeräumt haben. Mit dem Preis zeichnen der Stern, die Sparkassen und McKinsey & Company jedes Jahr die besten Unternehmensgründungen aus, zum Preis gehört auch ein kostenloses Coaching durch die Unternehmensberater. Als die McKinsey-Berater zu ICUnet kamen, rangen die Jungunternehmer mit dem Plan, eine Trainerdatenbank aufzubauen und ein Community-Tool einzurichten. „Wir haben diese Entscheidung lange vor uns hergeschoben“, erinnert sich Fritz Audebert. „Die Berater haben uns dann mit gezielten Fragen schnell klar gemacht, was wir eigentlich wollen.“ Die Trainerdatenbank wurde aufgebaut, das Tool gestrichen, „damit haben wir 50.000 Euro gespart“.

Grundsätzlich unterscheiden sich Start-ups in ihrem Beratungsbedarf nicht sehr von etablierten Unternehmen, sagt McKinsey-Partner Jens Schulte-Bockum. „Die Probleme sind immer ähnlich.“ Wichtigster Unterschied: Start-ups können schon mit wenig Beratung sehr viel anfangen. „Wer in seiner Firma beispielsweise noch keine Projekt-Erfolgsrechnung hat, kommt mit einem kleinen Programm schon sehr weit“, sagt Schulte-Bockum. „Die Projekt-Erfolgsrechnung bei einem großen Pharmaunternehmen zu verbessern ist dagegen schon mit ziemlich viel Aufwand verbunden.“ Start-ups wie ICUnet seien zudem begierig, die Vorschläge der Berater sofort umzusetzen. „Im Vergleich dazu kann es sich in einem Konzern lange hinziehen, bis ein Vorschlag von allen Ebenen abgesegnet ist.“

Nach dem Schock der New-Economy-Pleite untersuchte auch McKinsey die Erfolgsfaktoren schnell wachsender Unternehmen. Die Berater führten dazu lange Interviews mit den Vorständen von 31 am Neuen Markt notierten Firmen, erzählt McKinsey-Direktor Lothar Stein. Das Ergebnis überrascht; die nach außen sichtbaren Erfolge und Kennziffern, an denen sich die Aktienkursentwicklung orientiert, sind bestenfalls die halbe Wahrheit. Die Zukunftschancen der Unternehmen werden mindestens genauso stark von ihrer internen Aufstellung, von der Klarheit und Transparenz ihrer Geschäftsprozesse und von der Leistungskultur ihrer Mitarbeiter bestimmt. Letztere sind die wahren Erfolgsfaktoren, die nach außen hin verborgen bleiben.

Vier Gefahren – und wie man ihnen entgeht

Vier klassische Schwachstellen haben die Berater bei den jungen, schnell wachsenden Unternehmen ermittelt. Erstens: Viele verlassen sich zu sehr auf ein Produkt und vernachlässigen dabei die Entwicklungs-Pipeline – selbst dann, wenn der Lebenszyklus des wichtigsten Produkts zu Ende geht, weil etwa ein Konkurrent eine bessere Version auf den Markt bringt. Fehler zwei ist das mangelnde Wissen über die Wünsche des Kunden und darüber, mit welchen Kunden tatsächlich Geld verdient wird. Auch ICUnet, sagt McKinsey-Berater Schulte-Bockum, habe erst nach genauer Analyse der Kundenprofitabilität ein passendes Gebührensystem einführen können. Andere, nicht selten Vertreter der Biotech-Branche, verstünden es nicht richtig, einem Kunden klar zu machen, worin für ihn der Vorteil des angepriesenen Produktes liege. „Sie erklären die Technik – und nicht den Nutzen“, sagt Berater Sven Dethlefs. Da erläutert ein euphorischer Geschäftsführer dann beispielsweise ausführlich die Materialelastizität eines Knie-Implantats unter Extrembedingungen, statt davon zu reden, dass Patienten damit zwei Wochen früher als mit dem Produkt der Konkurrenz wieder normal laufen können.

Ein Versäumnis, das eng mit Problem Nummer drei zusammenhängt, der Wahl der geeigneten Personen. Junge Unternehmen machen sich sehr oft von ein oder zwei Gründungsfiguren abhängig, die als Techniker plötzlich die Rolle des Geschäftsführers übernehmen. Hinderlich für eine nachhaltige Entwicklung mancher Start-ups sei schließlich, Gefahr vier, der zu große Druck durch die profitorientierten Risikokapitalgeber. „Was ich da heute teilweise an Verträgen zu Gesicht bekomme, ist oft schamlos“, sagt Lothar Stein. „Die VCs wandeln sich von Risikokapitalgebern zu Risiko-Absicherungsgebern.“ Die Alternative ist, sich überwiegend aus dem Cash-Flow zu finanzieren und nur kleinere Kredite von Banken oder Freunden und Verwandten aufzunehmen. Für schnelles Wachstum sind Venture-Capital-Geber allerdings häufig unentbehrlich, nur sollte man immer mehrere Angebote parallel verhandeln.

Walter Ganz vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation bündelt die ersten Ergebnisse seiner Untersuchung in einem Satz: „Wachsen, ohne zu wuchern.“ Spätestens ab 50 Mitarbeitern müsse man die internen Strukturen und Prozesse effektiv gestalten, neue Führungskräfte aufbauen und den Gründern den Rollenwechsel zu Unternehmern klar machen.

Da gebe es noch jede Menge zu tun, auch und gerade für die Forschung. Er selbst will den Fokus seiner Studien jetzt allerdings verändern. Weil ihm während seiner Untersuchung ein Drittel der beteiligten Firmen weggestorben ist, will Ganz seinen Forschungsschwerpunkt von den schnell wachsenden auf die schnell sterbenden Unternehmen verlagern. „Derzeit bin ich auf der Suche nach gescheiterten Geschäftsführern, um mit ihnen die Biografie ihres Unternehmens aufzuarbeiten.“ Mit 518 Freiwilligen wie beim ersten Mal rechnet Walter Ganz diesmal aber nicht.

Wettbewerb mit Wirkung

Existenzgründer brauchen Unterstützung – diese Überzeugung stand am Anfang der StartUp-Initiative, die 1997 von McKinsey & Company, den Sparkassen und dem Stern gestartet wurde. Und sie gilt noch heute: Jedes Jahr nehmen bis zu 1000 Gründer am StartUp-Wettbewerb teil, die besten gewinnen eine Beratung von McKinsey. Tausende nutzen zudem das von der Initiative herausgegebene Teilnehmerhandbuch mit Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans. Die Initiative wirkt: Nach einer unabhängigen Untersuchung der Universität Karlsruhe sind mit Hilfe von StartUp inzwischen rund 30.000 Arbeitsplätze entstanden.

Seit vergangenem Jahr verleiht StartUp zusätzlich den Deutschen Gründerpreis, der herausragende Leistungen beim Aufbau neuer Unternehmen in fünf Kategorien auszeichnet: Konzept (für die beste Geschäftsidee), Aufsteiger (für erfolgreiches Wachstum in kurzer Zeit), Unternehmer, Lebenswerk (im vergangenen Jahr Heinz-Horst Deichmann) und Visionär (Gründer in einem gesellschaftlich wichtigen Sektor). Der Deutsche Gründerpreis wird in diesem Jahr am 24. Juni in Berlin verliehen. Schirmherr ist Bundespräsident Johannes Rau. Das ZDF, seit einem Jahr weiterer Partner der StartUp-Initiative, zeigt die Preisverleihung in einer Sondersendung.

www.startup-initiative.de

Zum Weiterlesen:

Hans Otto Eglau/Jürgen Kluge/Jürgen Meffert/Lothar Stein: Durchstarten zur Spitze – McKinseys Strategien für mehr Innovation. Campus Verlag, Frankfurt/New York, 2000; 248 Seiten; 39,90 Euro