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Was macht die Qualität eines Einkaufs aus? Die Lage des Supermarktes? Öffnungszeiten, Warenvielfalt, Preis?
Großbritanniens Lebensmittel-Marktführer Tesco meint, alles zusammen, und definiert den Begriff Einkaufsqualität als das jeweils beste, maßgeschneiderte Angebot für einen Kunden zur jeweils gewünschten Zeit.




Für Graham Loose offenbart sich das Wesen eines Supermarktes primär am Würstchenregal. Und dieses hier im Tesco Extra Baguley, einem Supermarkt der Jumbo-Kategorie im Süden von Manchester, ist das beste Würstchenregal weit und breit. Fünf Regalreihen übereinander, Packung an Packung, Würstchen an Würstchen. Graham Loose liebt sie nun mal, die fingerlangen Frühstücks-Formstücke vom Schwein, davon zeugen seine 126 Kilo Lebendgewicht. Am liebsten mag er sie klassisch – mit Schinkenspeck, Spiegelei, Bohnen in Tomatensoße, Pilzen und Black Pudding, ein blutwurstähnliches Konzentrat, das mit den Würstchen zusammen in der Pfanne gebraten wird. Loose steht vorm Regal, zählt durch und kommt bis 59. „59 Sorten Würstchen“, sagt er, „das gibt es nur bei Tesco!“

Er langt ins oberste Regal, ganz nach rechts, und legt eine Portion seines Leib-und Magen-Gerichts, hübsch verpackt in schwarzsilbriger Folie, in den Einkaufswagen. Auf den Preis hat er nicht geachtet: 7 Pfund 92 Pence das Kilo, doch dem fachkundigen Blick einer Hausfrau, die elf Kinder großgezogen hat, entgeht nichts. Sue, seit 35 Jahren Grahams Ehefrau, sieht sofort das verräterische Wort auf der Packung: „Finest“. Dann sieht sie den Preis. So etwas kann man sich bei 500 Pfund Rente im Monat nicht leisten. „Bist du bescheuert, wie viel Geld soll ich denn allein für Würstchen ausgeben, wenn die Jungs alle zum Essen kommen?“ Die Jungs, das sind neun erwachsene Männer, die bis auf einen nicht mehr bei den Eltern wohnen. Aber zum Sattessen kommen sie immer noch gern vorbei.

Sue, ausgestattet mit der Hoheit über die Einkaufsliste, legt die Finest-Packung zurück und greift, auf Kniehöhe, ganz links ins untere Regal. „Value for money“ steht auf der Folie, „Würstchen, 8 Stück, ohne Haut“. Sie kosten ein Pfund und acht Pence das Kilo, Graham wird diese Würstchen essen.

„Das sind nun mal die für das Budget eines frühinvaliden Lastwagenfahrers mit elf Kindern“, sagt Graham achselzuckend, während Sue schon riesige Hundefutterdosen in den Trolley wuchtet und auf eine der 30 Kassen zusteuert, „Würstchen für eine Familie aus einer der ärmsten Wohnsiedlungen in ganz England. Die da oben“, sein Blick geht noch einmal zu den Finest-Varianten, „die braten sich die Leute aus Didsbury.“ Didsbury ist das nahe gelegene schicke Mittelklasse-Wohnviertel. „Aber sieh dich um, bei Tesco kaufen alle ein, Leute wie ich und Leute mit richtig viel Geld, hier findet jeder, was er will. Das haben die Tesco-Leute super hingekriegt. 59 Sorten Würstchen, ist doch Wahnsinn!“

Der kleine dicke Mann, Sommer wie Winter in Turnschuhen und kurzärmeligem T-Shirt unterm Hemd unterwegs, hat das System zutreffend beschrieben. Denn Tesco, Großbritanniens unangefochtener Lebensmittel-Marktführer, definiert den Begriff Einkaufsqualität nicht nur durch gute Preise, ansprechende Räume sowie die Frische und Vielfalt von Waren. Tesco hat sich vorgenommen, dem britischen Verbraucher Aufwand, Ärger und Zeit zu ersparen – mit maßgeschneiderten Einkaufslösungen für den individuellen Kundenwunsch. Der Handelskonzern heißt alle willkommen: Sozialfall und Millionär, Großfamilie und Single, Öko und Proll, ambitionierter TV-Kochshow-Nachkocher und Liebhaber preiswerter Dosengerichte. Jedem Einzelnen raunt es aus Shops und Stores des Konzerns zu: „Die Lösung deiner Einkaufsprobleme wartet auf dich. Bei Tesco. Was auch immer auf deinem Einkaufszettel stehen mag.“

Keiner der großen Konkurrenten, weder der Wal-Mart-Ableger Asda noch Sainsbury’s oder Morrisons, umgarnt die Verbraucher mit einer ähnlich fein ausgeklügelten Standort- und Sortimentstrategie. Keiner ist dem Kunden so dicht auf der Spur und forscht seine Vorlieben so gründlich aus – für das eine große Ziel: die Neubesetzung des alten Begriffs Einkaufsqualität. Für Tesco bedeutet das eine Nation fast wunschlos glücklicher Verbraucher, die in jeder Lebenslage entsprechend ihrer persönlichen Präferenzen einkaufen können. Folglich hat der Handelskonzern in den vergangenen Jahren seine Einkaufsstätten zielgruppengenau aufgeteilt. Noch vor 15 Jahren gab es nur den „Tesco Superstore“, den klassischen großen Einkaufsmarkt. Inzwischen bietet der Marktführer fünf verschiedene Formate, sie reichen vom kleinen Nachbarschaftsladen bis zum Megastore.

„Tesco Express“ ist seit 1994 mit maximal 300 Quadratmetern Verkaufsfläche der kleinste Ableger. Bis zu 7000 Artikel sind erhältlich. Die meisten Express-Läden haben bis spät in die Nacht geöffnet und sichern so die wohnungsnahe Spätversorgung in den Stadtvierteln und Siedlungen. In jüngster Zeit hat sich das Unternehmen darauf verlegt, insbesondere gut gelegene Tankstellen-Shops in Express-Läden zu verwandeln.

„Tesco Metro“, seit 1992, bis 1400 Quadratmeter Verkaufsfläche, das City-Format, zielt insbesondere auf die Beschäftigten der Büros und Läden in den Städten. Charakteristisch ist ein großes Angebot an Fertiggerichten und Sandwiches.

Jedem das Seine

„Tesco Extra“, seit 1997, ist mit mehr als 5000 Quadratmetern Verkaufsfläche das größte Format. Die meist am Stadtrand gelegenen Stores verfügen über ein fast lückenloses Lebensmittelsortiment in allen Preiskategorien, aber auch über ein umfangreiches Non-Food-Angebot. Sie haben meist 24 Stunden geöffnet.

Seit 2000 gesellt sich zu den Shop-Formaten auch die Lebensmittel-Internetfiliale Tesco.com, deren Geschäftsentwicklung sehr erfolgreich verläuft. 750.000 Briten kaufen mittlerweile dort ein, allein im ersten Halbjahr 2006 verbuchte die Internetfiliale einen Umsatzzuwachs von fast 30 Prozent. Der Jahresgewinn lag zuletzt bei 56,2 Millionen Pfund. Im vergangenen Weihnachtsgeschäft orderten 1,3 Millionen Online-Kunden unter anderem 11.000 Truthähne, 750 Tonnen Kartoffeln und 35.000 Gläser Preiselbeersoße.

Der Handelskonzern hat mittlerweile ein allumspannendes Netz aus rund 1900 Läden über Großbritannien gesponnen – dessen Maschen immer dichter werden. Im vergangenen Jahr kamen allein 18 Extra Stores und mehr als 50 Express-Läden hinzu. Tesco ist allgegenwärtig, manchmal schon erdrückend. Die südenglische Kleinstadt Bicester beispielsweise mit ihren 30 000 Einwohnern hat inzwischen allein sechs Filialen. Das Städtchen ist eines von vielen. Der Lebensmittelriese hortet innerstädtische Grundstücke – um die eigene Expansion zu sichern und die Konkurrenz fernzuhalten.

Die Vielfalt der Formate war die Reaktion auf ein klassisches Einkaufsdilemma. Aus den Daten von Kundenkarten weiß man, dass der Durchschnitts-Konsument pro Jahr weniger als 300 verschiedene Gegenstände erwirbt. In einem riesigen Shopping-Tempel muss er sich regelmäßig an bis zu 80 000 Produkten entlangquälen, um das zu finden, was er sucht. Mehr als 99 Prozent der Waren, an denen er seinen Einkaufswagen vorbeischiebt, sind für ihn irrelevant.

Entscheidend für den Einkauf sind Preis, Aufwand und Zeit

Experten für die Qualitätsverbesserung im Handels- und Dienstleistungssegment entwickelten daraus eine mikroökonomisch basierte Theorie der Einkaufsentscheidung. In großen Stores wie Tesco Extra lässt sich zwar vergleichsweise preisgünstig einkaufen, der Kunde muss allerdings einen hohen Zeitaufwand in Kauf nehmen. Die Anfahrt mit dem Auto, vielleicht ein Stau, das Parken, das Suchen in den endlosen Regalen, das Anstehen an der Kasse, die Heimfahrt, all das kostet Zeit, nicht selten zwei bis drei Stunden. Entscheidend für die Wahl der Einkaufsstätte sind aber nicht nur die Preise für Käse, Shampoo oder Tomaten, sondern die Gesamtkosten des Einkaufs – in den Worten der Betriebswirtschaft ist das die Summe aus den Warenpreisen, dem Wert der persönlich veranschlagten Zeit und dem Aufwand, die gewünschten Dinge zu erwerben.

Tesco bietet dem Verbraucher sämtliche Kombinationen aus Zeitaufwand und Produktpreis, je nach den Präferenzen, die den individuellen Gesamtetat des Einkaufs bestimmen. Wer Wert auf große Produktvielfalt und niedrige Preise legt und dafür auch lange Einkaufszeiten in Kauf nimmt, ist mit einem Extra oder Superstore gut bedient. Der Kunde, der seinen kleinen Einkauf – zu zwei bis drei Prozent höheren Preisen – schnell auf dem Weg nach Hause erledigen will, hält für ein Blitz-Shopping in einem Metro- oder Express-Laden an. Die Bequemen wiederum oder jene mit wenig Zeit, denen der Einkauf aber nicht so pressiert, bestellen online – und lassen sich vom Unternehmen noch am selben oder am folgenden Tag beliefern.

Die verschiedenen Formate spiegeln aber nicht nur unterschiedliche Zeit-Preis-Kombinationen wider; das Tesco-Management hat sie außerdem in Größe, Lage, Erreichbarkeit und Sortiment auf verschiedene Einkaufssituationen, Haushaltsgrößen und Lebensstile ausgerichtet – und damit als einziger Retailer im Markt die Erkenntnisse der Konsumforschung konsequent umgesetzt. Nur noch 42 Prozent der Verbraucher orientieren ihre Einkaufsentscheidung bei Lebensmitteln am Preis, ergab eine Studie des Institute of Grocery Distribution (IGD), dem Think Tank der britischen Lebensmittelindustrie. Weit wichtiger sei es heute, den zum eigenen Lebensstil passenden Laden mit entsprechendem Angebot zu finden.

Was den Kunden umtreibt, wie er lebt und arbeitet, was er sich wünscht und worauf er Wert legt, kurzum: wie er Qualität im Lebensmittelhandel definiert, haben die Tesco-Strategen zu ihrem Kernthema gemacht. Sie untersuchen kurzlebige Gewohnheiten und Stile, nehmen aber auch langfristige Trends in ihre Planungen auf, wie beispielsweise das Altern der Gesellschaft, die Zunahme von Single-Haushalten oder die wachsende Zahl berufstätiger Mütter, die kaum noch Zeit zum Kochen haben. Entsprechend wird das Angebot angepasst, werden die Formate in Richtung Kunden ausgerichtet und optimiert. „Das Leben ist hektischer geworden“, befindet CEO Sir Terry Leahy, „das spiegelt sich natürlich auch beim Einkauf wider.“

Die Metro-Shops in den Innenstädten sind eine Antwort auf die kostbare Konsumentenzeit. Sie ermöglichen dem urbanen Single den Einkauf auf dem Weg vom Büro nach Hause. Was braucht so ein Kunde? Eine Flasche Chardonnay vielleicht und ein Fertiggericht der besseren Sorte. Oder morgens ein paar Sandwiches für die Mittagspause im Büro. Möglicherweise ist auch kein Gänsefett mehr daheim für die Bratkartoffeln. Seit TV-Köchin Nigella Lawson verkündet hat, dass man Bratkartoffeln nur in Gänsefett schmurgeln lassen darf, sind die Briten verrückt danach. In manchen Metro-Märkten gibt es keine Einkaufswagen, sondern nur Körbchen. Hier kommt ohnehin niemand auf die Idee, seinen wöchentlichen Großeinkauf zu erledigen. Man findet doch keinen Parkplatz. Und wer will schon sechs voll gepackte Plastikbeutel erst bis zur Bushaltestelle schleppen und dann auch noch nach Hause?

Bei Tesco findet jeder etwas – zu jeder Zeit und an jedem Ort

Allerdings hat ein und derselbe Kunde, je nach Situation, ganz unterschiedliche Präferenzen. Er kauft nicht immer gleich ein – folglich auch nicht immer im selben Laden. Der Kunde, der samstags zum Wochen-Großeinkauf vorm Extra anrückt, hetzt Dienstagabend zum Express an der Tankstelle um die Ecke, weil er Bier und Kartoffelchips vergessen hat. Die äußeren Umstände ändern sich, das wissen die Handelsstrategen – von Woche zu Woche, von Tag zu Tag, ja, manchmal sogar von Stunde zu Stunde. Normalerweise führt das dazu, dass der Kunde seine Waren bei unterschiedlichen Anbietern kauft, die Branche hatte sich lange darauf verlassen: Der gut situierte Kunde kauft im hippen Store an der Ecke und würde sich nie die Mühe der langen Anfahrt zum Markt auf der grünen Wiese machen, der den weniger Betuchten als einzige Einkaufsquelle dient.

In Großbritannien soll der Kunde das Format wechseln, ganz wie, warum und wann es ihm beliebt. Wenn er Lust hat, soll er sich für einen Laden entscheiden, für ein Sortiment oder auch für ein bestimmtes Ambiente. Er kann sich an den Öffnungszeiten orientieren oder an den Parkmöglichkeiten oder an seinem Geld oder an der Entfernung zur nächsten Bushaltestelle oder an den Wartezeiten an der Kasse. Und für all das muss er nicht einmal den Anbieter wechseln.

„Tesco ist für alle da!“ heißt die Botschaft, mit der das Unternehmen die Zielgruppen aller sozialen Schichten umwirbt. Einkommensschwache Konsumenten etwa werden nicht zum Billig-Discounter abgeschoben. Mit dem Low-Budget-Segment „Value for money“ finden sie selbst im kleinsten Express-Laden Produkte zu Preisen auf Aldi-Niveau – allerdings stets mit der Option eines Umstiegs auf Waren im mittleren Preissegment oder gar zu jenen aus der Finest-Serie, die im Regal gleich über der Billig-Serie stehen. Tesco versucht auch die Kunden mit kleinem Geldbeutel an teure Premium-Produkte heranzuführen, an denen mehr zu verdienen ist, und sei es nur hier und da. Laut Marktforschung greifen 80 Prozent der Tesco-Kunden regelmäßig zu den preiswerten Value-for-money-Produkten und 70 Prozent zu Finest. Was nur bedeuten kann, dass Billig- und Premium-Produkte oft nebeneinander im Einkaufswagen liegen. Auch Kunden aus der Arbeiterklasse, Leute wie Sue und Graham Loose, wollen sich hin und wieder einen kleinen Luxus gönnen, ein feines Dessert am Sonntag etwa. Bei Tesco finden sie das, bei Aldi oder Netto nicht.

Gut verdienende Mittelklasse-Verbraucher wiederum, die ihre Lebensmittel gern in kleinen Spezialitätenläden einkaufen, will Tesco mit der mittlerweile 1500 Produkte starken Finest-Linie häufiger als bisher in seine Stores locken. Auch im Supermarktregal finden sie jetzt Barolo, Bioprodukte, Käse jenseits von Cheddar und alles, was man zum Kochen nach Jamie Olivers Rezepten so braucht. Die Premium-Marke trägt bereits mit mehr als zehn Prozent zum Gesamtumsatz bei, Tendenz steigend.

Die klassenlose Einkaufsgesellschaft bleibt natürlich trotzdem eine Illusion. Allerdings eine, mit der die meisten gut zurechtkommen. Tesco verkauft jedem die Pizza, von der er glaubt, dass sie zu ihm passt. Dem einen die Finest für 4,49 Pfund zum Selbstbelegen, mit eingeschweißtem Schinken, Rucola und Tomaten, dem anderen eine Value for money für 88 Pence, klassisch-spartanisch mit Käse und Tomatenmus. Die Marke Tesco hat kein dezidiertes soziales Image, meint der Markenexperte Paul Temporal. „Der Name wird nicht mit einem bestimmten Lebensstil in Verbindung gebracht“, sagt er, „sondern mit etwas, das viel wichtiger ist: Vertrauen.“

Die Synonyme dafür heißen Wohlbefinden, wahrgenommene Qualität oder auch möglichst perfekte Befriedigung des Kundenwunschs. Und weil sich der Marktführer dem nähern will, lässt er auch ethnische Parameter in seine Analysen einfließen – und damit auch ins Sortiment der Läden vor Ort. Wo beispielsweise Inder und Pakistani stark vertreten sind, klotzt Tesco mit Papadams und Currys in großer Vielfalt, mit zehn Sorten Basmati-Reis, auch im Fünf-Kilo-Sack, einem Dutzend Varianten Naan-Brot, 15 Sorten Bratöl und Bollywood-DVDs. Zurzeit gilt es in vielen Großstädten, die zahlreich ins Land gekommenen polnischen Arbeitskräfte ans Unternehmen heranzuführen. Zywiec-Bier steht schon im Regal. Ein polnischer Tesco-Einkäufer hält jetzt für seine Landsleute Kundenfragestunden ab: „Welche Produkte, die ihr von daheim kennt, wünscht ihr euch hierzulande am meisten?“, will er wissen. Das Gewünschte wird herangeschafft. Weißkohl und Sauerkraut zum Beispiel, damit ein ordentlicher Bigos gekocht werden kann.

Wo spezielle Zutaten für die indische, afro-karibische oder koschere Küche erhältlich sind, erfährt der Interessierte auf der Homepage über die hauseigene Suchmaschine „Store Locator“. Der nächste Klick informiert darüber, wie sich die aktuellen Tesco-Preise im Vergleich zur Konkurrenz ausnehmen. Bis zu 10.000 Produkte werden dem wöchentlichen Preis-Check unterzogen. Tiefgefrorene Schweinswürstchen, 20 Stück, extra dick, sind immer dabei. Bei Tesco und Asda kosten sie derzeit 1,33 Pfund, Morrisons verlangt satte 66 Pence mehr.

Der Preisvergleich per Internet gehört zur Strategie der vielen Details, die dem Kunden ein Wohlfühl-Ambiente vermitteln sollen. Draußen, auf dem Parkplatz vor dem Geschäft, sind Einweiser in Tesco-Uniformen beim Einparken behilflich. Servile Niedriglöhner waschen – per Hand – gern das Auto, während der Kunde den Trolley durch die Gänge steuert. An der Kasse, wo man seit kurzem auch seinen Lottoschein abgeben und bezahlen kann, ohne sich ein zweites Mal anstellen zu müssen, haben die Kassiererinnen ein Auge darauf, ob jemand beim Einpacken Hilfe benötigt. Ein gütiger Gigant, loben die einen. Ein fürsorglicher Diktator, sagen andere, die besorgt auf Tescos Marktanteil von mittlerweile mehr als 30 Prozent am Lebensmittelhandel schauen, fast doppelt so viel wie die beiden Konkurrenten Asda und Sainsbury’s mit jeweils etwa 16 Prozent. Jedes siebte in Großbritannien ausgegebene Pfund Sterling landet in den Kassen des Marktführers. Mit einem Gewinn von 2,2 Milliarden Pfund zählt der Konzern zu den profitabelsten Unternehmen Großbritanniens, mehr als 270.000 Beschäftigte machen Tesco zum größten privaten Arbeitgeber des Landes.

Laut Firmen-PR kommt die Marktmacht allein dem Kunden zugute. Größe schafft Spielraum für einen noch besseren Service: 8000 neue Produkte allein im vergangenen Jahr, mehr Bio-Erzeugnisse, 15 Prozent Preissenkung bei Lebensmitteln in den vergangenen sechs Jahren, immer kürzere Wartezeiten an den Kassen. All das wissen die Kunden zu schätzen, was Tesco sehr genau weiß, weil der Konzern seine Kundschaft akribisch durchleuchtet.

Kundenprofile sorgen für neue Strategien – und mehr Umsatz

Als feines und äußerst präzises Marktforschungs- und Lenkungsinstrument fungiert die Clubcard, die Bonuskarte, die mittlerweile für gut 80 Prozent aller Wareneinkäufe genutzt wird. Vor ihrer Einführung wusste die Konzernleitung zwar, dass die hundert besten Kunden genauso viel ausgaben wie die 4000 schwächsten. Aber was sie kauften, wussten die Chefs nicht. Per Clubcard gewährt der Kunde dem Unternehmen inzwischen einen röntgengenauen Blick in seinen Trolley, und zwar ohne Informationsverlust gleich am Point of Sale. Mit den auf der Karte hinterlegten Daten kann der Konzern ein Konsumprofil erstellen. Er weiß, in welchem Laden der Kunde welche Produkte kauft; er weiß, wie oft er einkauft, wann er das bevorzugt tut und ob er stets zu den gleichen Waren greift. Viele Verbraucher legen beim Einkauf sogar ihre politischen Präferenzen offen. Wer beispielsweise regelmäßig die Times und den Economist liest, dürfte kaum ein Labour-Anhänger sein.

Aus dem Wissen darüber, was regelmäßig nicht im Einkaufswagen liegt, Fleisch beispielsweise, können die Strategen recht zuverlässig schließen, ob der Kunde auch außerhalb des eigenen Handelsreichs einkauft – und ihn dann per Mailing-Aktion an die Frischfleisch-Theke locken. Regelmäßige Hundefutterkäufer haben früher oder später einen Flyer für eine Tesco-Tierhaftpflicht im Briefkasten; wer häufig hochwertige Bioprodukte auswählt, schätzt vermutlich auch einen guten Wein und wird folglich per Rabatt-Aktion zum entsprechenden Regal gelotst. So kann Tesco seine Kunden zielgerichtet durch Läden und Sortimente lenken. Genau dorthin, wo sie ihr Geld ausgeben – und dabei auch noch glücklich sind.