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Große Klasse

Die Produkte werden immer besser, die Anforderungen an Waren und Dienstleistungen immer komplexer – und die Kunden werden immer wählerischer. Wer künftig in der Liga der Besten mitspielen will, braucht ein neues Verständnis von Exzellenz. Sieben McKinsey-Thesen zum umfassenden Qualitätsmanagement.




1. Zuverlässigkeit allein reicht nicht

Im globalen Wettbewerb ist Zuverlässigkeit für die europäische Industrie ein notwendiges, aber längst kein hinreichendes Verkaufsargument mehr. Als bedeutendster Differenzierungsgrund hat das Qualitätsmerkmal ausgedient: Zuverlässig sind andere auch. Heute werden vom Kunden technisch nahezu perfekte Produkte erwartet, der Toyota-Ansatz hat dafür gesorgt. Seit die Lean-Production-Philosophie mit ihrem Fokus auf eine fehlerfreie, verschwendungsarme Produktion ihren Siegeszug um die Welt angetreten hat, lassen sich quasi „Nullfehlerprodukte“ bauen – und sie werden gebaut, effizient und kostengünstig, weltweit. Zwar setzen asiatische Unternehmen wie Toyota, Honda, Samsung oder Canon in ihren Branchen noch immer die Benchmarks für Verlässlichkeit. Als Qualitätswert ist Zuverlässigkeit heute jedoch (zumindest theoretisch) überall verfügbar – allerdings aufgrund der niedrigeren Faktorkosten oft günstiger als in Europa.

2. Die neue Dimension heißt Kreativität.

Was Qualität ist, bestimmt allein der Kunde. Und er kauft nur noch, wenn ein Produkt oder eine Dienstleistung aus seiner Sicht in sich stimmig ist. Dabei fließen in seine Wahrnehmung die unterschiedlichsten Elemente ein: Funktionalität, Design, also Optik, Haptik und Verarbeitung, aber auch Service, die Marke, das Image des Unternehmens – und all das selbstverständlich zu einem angemessenen Preis. Zusammengenommen lassen sich die Kriterien am ehesten mit dem Begriff „kreative Qualität“ umschreiben. Sie bildet die neue, die immer entscheidendere Dimension für höchste Kundenzufriedenheit. Qualität beinhaltet künftig also zweierlei: die Gesamtstimmigkeit eines Produktes zum angemessenen Preis und eine fehlerfreie Funktionserfüllung über die Zeit, also Zuverlässigkeit.

3. In der modernen Qualitätswelt könnte Europa punkten.

Die Konzentration auf die kreative Qualität ist nicht nur faktisch geboten, sie birgt auch eine echte Zukunftschance für die europäische Industrie. Zu ihren wichtigsten Voraussetzungen gehören Problemlösungskompetenz, Unternehmergeist, Risikobereitschaft und Fantasie – Merkmale, die in Europa traditionell stark ausgeprägt waren. Gruppenkonformität, Harmoniestreben und Nullfehlermentalität, wie man sie in Asien oft beobachtet, befördern eher die Qualitätsdimension Zuverlässigkeit als die kreative Qualität.

Deutschland mit seiner Erfindervergangenheit (Buchdruck, Automobil, Computer, MP3) sollte sich auf seine Stärken besinnen. Wenn es darum geht, begeisternde Innovationen zu entwickeln, technisch komplexe und anspruchsvolle Produkte herzustellen oder komplizierte Dienstleistungen anzubieten, waren die deutschen Unternehmen lange in ihrem Element. Sie könnten es wieder sein, sie könnten neue Markenversprechen mit traditionellen Image-Elementen aufladen und sich damit weltweit neu positionieren – als kreative Qualitätsführer mit verlässlicher Tradition.

4. Der Prävention kommt eine Schlüsselrolle zu.

In reifen Märkten geht die Produktion von Hardware-Produkten zurück, auch weil sie in Niedriglohnländer verlagert wird, Services und Dienstleistungen – ob als eigenständiges Angebot oder als Zusatz zum Produkt – spielen dagegen eine immer wichtigere Rolle. Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit hiesiger Unternehmen wird von exzellenten Dienstleistungsprozessen abhängen, die sich in einem wesentlichen Punkt von Gütern und Hardware unterscheiden: Dienstleistungen sind öffentlich. Ein fehlerhaftes Produkt lässt sich noch in der Fabrik austauschen oder reparieren, die Qualität einer Dienstleistung erlebt der Kunde unmittelbar. Er ist dabei, wenn sie „hergestellt“ wird, spürt Fehler oder Brillanz hautnah, und sein Einblick reicht über den gesamten „Herstellungsprozess“.

Dienstleistungsqualität erfordert deshalb präventives Qualitätsmanagement. Wer im Wettbewerb bestehen will, braucht eine robuste Wertschöpfungskette sowie qualitätssichernde Werkzeuge und Prozesse, um Fehler zu vermeiden. Das zwingt zu konsequentem Denken und Handeln entlang von Prozessen, das Ziel heißt höchstmögliche Servicequalität. Die beginnt bei der Entwicklung von Dienstleistungen und endet beim Kundendienst.

5. Tests und Simulationen sind nur der erste Schritt zur Qualitätssicherung.

Qualitätsmanagement in der Flugzeug- oder Automobilentwicklung muss anders aussehen als bei einem Kühlschrank. Für relativ einfache Produkte mögen Tests ausreichen, um das Funktionieren sicherzustellen und Risiken auszuschließen. Bei technisch komplexen Gütern dagegen genügen selbst aufwendige Funktionstests nicht mehr. Durch den zunehmenden Software- und Elektronik-Anteil in den Produkten kann nicht einmal mehr die Simulation potenzieller Qualitätsrisiken als Patentrezept dienen – Zeit und Mittel reichen nicht dafür aus, zudem lässt sich schon wegen der Anzahl der Komponenten, Funktionen und der Kombinationsmöglichkeiten nicht alles lückenlos testen oder simulieren. Das gilt zum Beispiel für die komplexe Software in einem neuen Automobil: Zu Problemen beim Fahren kann es immer kommen, wenn mehrere Einzelereignisse zusammentreffen, die in dieser Kombination nicht simuliert werden konnten oder eine sehr geringe Wahrscheinlichkeit aufweisen. Auch noch so viele Tests am Endprodukt können hier Fehler nicht vermeiden.

Qualität muss deshalb ins Produkt integriert sein, Qualitätsmanagement gehört in den Entwicklungs- und Herstellungsprozess. Das verlangt schon die Zahl der Beteiligten: An der Entwicklung eines Autos wirken mehr als 2500 Menschen mit, ein Flugzeug wird von mehr als 10.000 Personen gebaut. Qualität kann dann nicht mehr Einzelaufgabe einiger Beauftragter sein – sie muss als Querschnittsaufgabe und Verantwortung jedes Mitarbeiters begriffen und gemanagt werden. Vor allem bei technisch komplexen Produkten sind die Schnittstellen kritisch: Zwischen Hardware und Software, zwischen einzelnen Bauteilen, aber auch zwischen Hersteller und Zulieferern. Dort ist integrales Qualitätsmanagement gefragt.

Es funktioniert nur in Unternehmenskulturen, in denen die Menschen gelernt und trainiert haben, integrativ zu denken und zu handeln, in denen die Mitarbeiter im Tagesgeschäft interdisziplinär zusammenarbeiten und in denen aus unterschiedlichen Perspektiven, aus Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebssicht, Synergiepotenziale im Sinne eines besseren Produktes erschlossen werden. Je stärker unsere Ausbildungssysteme die dafür nötigen Kompetenzen und Fähigkeiten vermitteln – dazu gehören etwa das Denken in Zusammenhängen, Problemlösungskompetenz und Teamarbeit – desto stärker werden unsere Unternehmen international sein. Gerade hier haben wir gegenüber Nationen wie China oder Indien noch einen Wettbewerbsvorteil.

6. Ohne begeisterte Mitarbeiter keine begeisterten Kunden.

Qualität zu verbessern heißt, Chancen im Unternehmen zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter an der ständigen Verbesserung mitwirken, desto nachhaltiger und größer ist der Erfolg am Markt. Das zeigen auch die Gewinner prestigeträchtiger Preise, die für ihre Spitzenleistungen in den USA regelmäßig mit dem Malcolm Baldridge National Quality Award ausgezeichnet werden oder in Europa mit dem EFQM Excellence Award. Sie haben erkannt, dass die Wettbewerbsfähigkeit in reifen Märkten langfristig weniger von einzelnen strukturellen Umbrüchen bestimmt wird als von den zahlreichen kleinen ständigen Verbesserungen, die dafür sorgen, dass die Produktivität wächst, Probleme und Ineffizienzen beseitigt werden und die Qualität stetig steigt. Nur Mitarbeiter, die sich wahr und ernst genommen fühlen, die offen und konstruktiv miteinander umgehen können, die sich entwickeln dürfen, deren Vorschläge gehört und umgesetzt werden und die, weil sie sich verantwortlich fühlen, für ihren Einsatz entlohnt und gefördert werden, leisten auf Dauer ihren Beitrag. Aus Überzeugung und mit der Haltung, die sich dem Kunden als Service und Qualitätsversprechen mitteilt.

Die lernende Organisation ist kein Schlagwort. Und sie stellt höchste Anforderungen an Belegschaft und Management. Das klassisch hierarchische Führungsmodell steht den neuen Anforderungen im Weg. Talente findet nur, wer keine Untergebenen sucht, und wo sie sich nicht entwickeln dürfen, werden die Besten nicht bleiben. Nur Leistung und Zufriedenheit sichern dauerhafte Loyalität – das gilt für den Mitarbeiter wie für den Kunden.

7. Es gibt keine Schonräume mehr.

Industrielles Qualitätsmanagement dringt in einer aufgeklärten, modernen Gesellschaft in alle Gebiete des täglichen Lebens vor. Kunden vergleichen gnadenlos, das beste Qualitäts-Preis-Verhältnis gewinnt. Und die Suche danach ist leichter als je zuvor: Das Internet hat den einstigen Informationsvorsprung der Anbieter nahezu aufgelöst. Transparenz sorgt für hohe Markteffizienz. Ursprünglich reglementierte Branchen und staatliche Monopole öffnen sich immer rascher, der Einfluss gesetzgeberischer Gestaltung schwindet. Ständiges Benchmarking ist die Konsequenz.

Der Kunde hat die Wahl – bei immer mehr Leistung für weniger Geld. Wo die Qualität seinen Erwartungen nicht entspricht, kommt er nicht wieder – und berichtet im Schnitt zwölfmal von seinem negativen Erlebnis. Ist er begeistert, erzählt er nur dreimal davon, ein Grund mehr, das Thema Qualität und Verbesserung ernst zu nehmen.

Ob in Abläufen und Prozessen, bei Produkten und Dienstleistungen, ob in der Politik, der Verwaltung, den Ausbildungssystemen oder auch im Gesundheitswesen: Wir stehen erst am Anfang eines steinigen Wegs zu fehlerfreien Prozessen mit besseren Ergebnissen als bisher. Doch wer wäre besser geeignet, hier zum Vorreiter und zur Benchmark zu werden, als Deutschland mit seiner modernen Gesellschaft, die zum Vorbild werden könnte für mehr Qualität aus Sicht des Bürgers und Kunden.

Warum nicht eine Qualitätsinsel Deutschland? Qualität und Produktivität sind zwei Seiten einer Medaille. Deshalb würde das Ziel auch den Wohlstand signifikant steigern – in Euro gemessen wie in Lebensqualität.