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Be just excellent

Ein erstklassiges Produkt ist das eine. Eine Hochleistungsorganisation, die dauerhaft Marktführer sein will, ist etwas ganz anderes.
Die ABB-Tochter Busch-Jaeger Elektro GmbH weiß das, seit sie sich einem ganzheitlichen Qualitätsmanagement verschrieben hat.




Die Werkhalle mutet an wie eine Kurzwaren-Produktion für Elektroinstallateure. Hier werden aus Metallbändern winzige Haken und Ösen geformt, da Kunststoffwippen auf Schalterteile gepresst. Überall stehen Kisten mit zahllosen Kleinteilen, die zusammengefügt werden zu rund 6000 Produkten für die Gebäudeelektronik. Im 400-seitigen Produktkatalog wimmelt es nur so von Varianten für „Verlängerungsspreizen“, „Entkopplungsdrosseln“ oder „Aufputz-Gehäusen“. All das ist „made in Lüdenscheid“, zumindest fast alles. Stückzahlprimus sind die Steckdosen. Mit einem Ausstoß von jährlich 30 Millionen Stück steht hier ihre europaweit größte Produktionsstätte.

An diesen Produktionsanlagen im Werk von Busch-Jaeger ist vor allem eines überraschend: dass sie noch im Sauerland stehen und nicht etwa in China. Wäre die kleinteilige Bastelei mit Schräubchen, Metallförmchen und Plastikteilchen – allesamt Normteile und keine Maßanfertigungen – doch wie geschaffen für eine Verlagerung ins billigere Ausland. Allein die hiesigen Lohnkosten betragen mehr als 25 Euro pro Stunde, schon im nahen Osteuropa wären es nur etwa drei bis sechs.

Der Gedanke drängt sich Besuchern der Firma regelrecht auf: Wer macht denn in Deutschland noch Lichtschalter – und verdient sogar dabei? Bernd Kunert, Qualitätsleiter vom Prozessautomatisierer Endress+Hauser Wetzer, der die Fabrik im vergangenen Jahr inspizierte, hat sich die Frage auch gestellt. Er kam als Teamleiter einer sechsköpfigen Gruppe, die für die „Initiative Ludwig-Erhard-Preis – Auszeichnung für Spitzenleistungen im Wettbewerb“ Busch-Jaeger unter die Lupe nahm.

Was die Inspekteure fanden – und was die Jury später auszeichnete – ist der Grund für den Produktionserfolg am Hochlohnstandort Deutschland: ein Qualitätsmanagementsystem namens „Be just excellent“, das sämtliche Unternehmensprozesse umfasst, die Fertigung genauso wie die Kantine, die Entwicklung ebenso wie die Pförtnerei, das Marketing wie die Müllabfuhr. „Die sind überall gleichmäßig stark“, sagt Kunert. Weil sich der Begriff Qualität hier – anders als früher – nicht mehr nur auf die Produkte bezieht. Bei Busch-Jaeger soll jeder Bereich genau die erstklassige Leistung liefern, die per Kennzahl erst definiert und anschließend kontrolliert wird. Waren vor zehn Jahren 80 Leute mit dem Qualitätsmanagement beschäftigt, ist es heute praktisch jeder.

Integriertes Managementsystem (IMS) heißt das Instrument, das in Lüdenscheid mit Blick auf die Qualität heute vom Vorschlagswesen bis zur Auslieferung der fertigen Produkte alles bündelt, ordnet, regelt, misst und steuert, was das Unternehmen ausmacht. Die drei Buchstaben sind ein Synonym für optimale Prozesssteuerung. Und sie stehen für einen Wandel, der aus einem guten Unternehmen den offiziellen deutschen Qualitätsführer der Branche machte.

Warum verändern, wenn es doch läuft?

Als Heinz-Peter Paffenholz, heute Vorstandsmitglied der ABB AG, damals Vorsitzender der Busch-Jaeger Geschäftsführung, 1997 zum ersten Mal laut darüber nachdachte, dass sich das Unternehmen grundlegend verändern müsse, stieß er auf taube Ohren. Paffenholz träumte von einer neuen Struktur und einer anderen Unternehmenskultur – seine Mitstreiter beschworen den Status quo, schließlich ging es der Firma blendend. Der Stolz auf die inzwischen 128-jährige Geschichte – Busch-Jaeger ist eine der ältesten Firmen der Elektrotechnik überhaupt, Gründer Jaeger fertigte schon für Edison-Glühlampen Fassungen – machte satt und zufrieden. „Jeder versteht, dass man in der Krise handeln muss, aber wir hatten seinerzeit keine Krise“, erinnert sich der 61-jährige Paffenholz heute. „Deshalb habe ich gesagt: Dann tun wir eben so, als hätten wir eine.“ Zu viel Gedankenexperiment für die damaligen Kollegen: „Die konnten einfach nicht folgen.“ Tatsächlich hatte der einstige Unternehmenschef nur früher als andere erkannt, was auf die Branche zukommen würde. Durch die neuen Wettbewerber aus Osteuropa und Fernost strömt preiswerte Konkurrenz in den Stamm-Markt in Deutschland, wo sich Busch-Jaeger, damals kaum im Exportgeschäft aktiv, seit Jahrzehnten als marktführender Platzhirsch fühlte. Als noch bedrohlicher stellte sich der Einbruch der Bauwirtschaft in Deutschland heraus: Wurden 1997 hierzulande noch 561.000 Wohnungen fertiggestellt, waren es mit 239.000 in 2005 weniger als die Hälfte.

Im schrumpfenden Markt für Schalter und Steckdosen sank auch die Zahl der Busch-Jaeger-Belegschaft. Heute stehen noch 1100 Mitarbeiter im Dienst des Unternehmens – die beiden deutschen Werke sind produktiver als je zuvor. Der heimische Marktanteil beträgt inzwischen satte 33 Prozent, rund 27 Prozent des Jahresumsatzes von 220 Millionen Euro stammen derzeit aus dem Export in mehr als 60 Länder, Deutschland ist Produktionsstandort geblieben: Busch-Jaeger verzichtet fast vollständig auf Outsourcing, mit dem die Wettbewerber dank billiger Zulieferer üblicherweise die Kosten der teuren Montage hierzulande kompensieren.

Die Wertschöpfungstiefe der gesamten Produktpalette beträgt hohe 60 bis 70 Prozent. Das Unternehmen stellt nicht nur die Metallteile, sondern auch seine Kunststoffkomponenten in Eigenregie her. Entsprechend groß sind die Preisunterschiede: Lichtschalter von anderswoher gibt es schon für weniger als fünf Euro, bei Busch-Jaeger kosten sie das Sechsfache – die Qualität, so scheint es, rechtfertigt den Preis.

Wie sieht der perfekte Innovationsprozess aus?

Am Anfang gab es nicht mehr als die Absicht: „Wir denken nicht mehr in Funktionen, sondern in Prozessen“, sagt Geschäftsführer Andreas Gerecke. Eine schöne Idee, jedenfalls in der Theorie. Aber welche Prozesse laufen eigentlich innerhalb eines Unternehmens ab, das – wie jedes andere – klassisch in Abteilungen, Bereiche und einzelne Disziplinen gegliedert ist? Viel wichtiger noch: Wie sollten sie idealerweise ablaufen – mit Blick auf Kundschaft und Qualität? Wie sieht der perfekte Innovationsprozess aus? Welchen Weg soll eine Bestellung vom Eingang bis zur pünktlichen Auslieferung nehmen? Was macht die Kantine zur besten Kantine? Was braucht der ideale Produktionsprozess?

Weil es auf all diese Fragen keine Antworten gab, machten sich rund 60 Führungskräfte an die Arbeit und suchten erst nach Definitionen und dann nach Werkzeugen, mit denen sich die Prozesse abbilden und Probleme bestmöglich standardisiert lösen ließen. Heraus kamen der „Ziel-Ergebnis-Prozess“ (ZEP), der „Problemlösungsprozess“ (PLP) und die „Werttreiberuhr“, eine Art Echtzeit-Schaubild, das Auskunft gibt über die Ideale und den Status quo. Sie liefern jeweils einen Rahmen, in dem jeder Mitarbeiter im Haus, egal, in welchem Bereich er beschäftigt ist, in wenigen Schritten zu einem Lösungsansatz kommen kann, der dem eigenen Anspruch und den Kundenerwartungen genügt.

Weil sich das leichter anhört, als es ist, gibt es für jeden Hauptprozess, jeden Teilprozess und jeden Arbeitsprozess sogenannte Prozess-Owner. Der eine beispielsweise ist für den Innovationsprozess verantwortlich, ein anderer für den Produktionsprozess, mit allem, was unternehmensweit dazugehört. Die „Eigentümer“ haben die einstigen Abteilungsleiter abgelöst – ihre Verantwortung reicht deutlich weiter. Wenn heute die Lieferkette ins Stocken gerät, mahnt der Eigentümer des Supply-Chain-Prozesses den Verursacher – egal, in welcher Abteilung der stecken mag.

Wo genau stehen wir, reicht das, oder müssen wir korrigieren?

Wann die Lieferkette stockt, kann der Verantwortliche, genau wie jeder andere im Unternehmen, im IMS ablesen. Dort steht, welche Abweichung vom Ideal-Plan zum betreffenden Zeitpunkt vielleicht durchaus üblich, gerade noch vertretbar oder unbedingt zu korrigieren ist. In die Datenbank sind über die Jahre sämtliche Standards, Methoden und Routinen wie ISO, OHSAS, Balanced Scorecards, Six Sigma oder Business-Excellence-Formate eingeflossen, sei es für den Arbeits- oder Brandschutz, fürs Umweltmanagement oder für die Qualitätskontrolle. Vor allem aber sind im IMS heute alle Managementstrukturen, Verwaltungsvorgänge und Bewertungssysteme erfasst – samt Kennzahlen, Zielvereinbarungen, Abhängigkeiten und Verantwortlichkeiten. So lässt sich online jede Bewegung im Unternehmen in Soll-Ist-Vergleichen beobachten – und gegebenenfalls korrigieren.

Das klingt nach einem gläsernen Unternehmen, und so ist es auch, weil die Belegschaft das System zu ihrem gemacht hat. „Die Mitarbeiter sind eingebunden, jeder findet sich im IMS wieder“, hat Ludwig-Erhard-Preis-Assessor Bernd Kunert festgestellt. Das gilt bis hin zum Transportarbeiter, der erklärt, was das Qualitätsmanagementsystem für ihn ganz persönlich regelt. „Nun ja, wir müssen unseren Kunden pünktlich alles liefern, damit die arbeiten können“, sagt er und meint damit die Kunden im Haus, also die nächsten Prozessketten-Glieder.

Weil jeder die neuen Strukturen verstehen und in seinem Bereich mit Leben füllen sollte, galt es, jeden Mitarbeiter zu schulen und zu trainieren. Dreitägige Seminare für alle, halbjährliche Strategie-Tagungen für Führungskräfte und Mini-Strategie-Tagungen für jede Abteilung im Unternehmen bildeten vor Jahren die Grundlage der Qualitätsoffensive. Als Übersetzer, Treiber und Prozessbegleiter fungierten Change Agents: besonders veränderungswillige jüngere Kollegen. Speziell in den Methoden des Prozessmodells geschult, kamen sie in allen Unternehmensbereichen zum Einsatz, um jeden im Arbeitsalltag mit den neuen Strukturen und Ideen vertraut zu machen. Sie kontrollierten auch die ersten Projekte der gesamten Belegschaft: Jeder Mitarbeiter musste an einem Implementierungsthema innerhalb von acht Wochen zeigen, wie er mit den neuen Instrumenten ein definiertes Problem löste.

Wie konnte das passieren – und wie lässt es sich vermeiden?

Inzwischen sind die Methoden und Verhaltensweisen jedem vertraut, aus den Change Agents sind Culture Agents geworden, ihre Zahl ist auf 15 Personen geschrumpft, zehn Jahre nach Beginn der unternehmensinternen Revolution gibt es nicht mehr allzu viel Organisatorisches zu regeln. Die Belegschaft hat das Thema Qualität im Prozess verinnerlicht und handelt danach – in jedem Winkel des Unternehmens.

Wie in jedem Produktionsbetrieb ist beispielsweise der Arbeitsschutz auch bei Busch-Jaeger ein wichtiges Thema. Exzellenz in diesem Bereich bedeutet möglichst keine Unfälle, deshalb verlangt der Vorstand für jede Verletzung eines Arbeiters vom Vorgesetzten eine schriftliche Erklärung. 300 bis 400 Tage Ausfall durch Arbeitsunfälle sind für die Branche und Firmengröße die Regel – bei der Busch-Jaeger GmbH summierten sich die Ausfälle im vergangenen Jahr auf 84 Tage im gesamten Unternehmen.

Auch die neuen Besprechungsregeln haben längst ihre Wirkung entfaltet. Seit jede persönliche Zusammenkunft gründlich vorbereitet und zeitlich begrenzt ist, weil nicht endlos, sondern zügig debattiert werden soll, werden Projekte schneller und besser umgesetzt. Den Vollzug des Besprochenen sichern Protokoll- und Rückmeldepflichten, die in Aktionslisten eingetragen und kontrolliert werden. Die Listen sind im IMS abrufbar und signalisieren durch ihre Farbe, ob der Betreffende seinen Teil erledigt hat oder in Verzug geraten ist. Vor allem die 480 Führungskräfte und Verwaltungsmitarbeiter stützen sich aufs IMS, das System zählt täglich mehr als 100 Zugriffe. Nicht mehr lange, dann wird auch jeder Produktionsmitarbeiter rund um die Uhr auf die hauseigene Qualitätsbasis zugreifen können, die Werkhallen werden zurzeit mit zentralen Terminals ausgestattet.

Auch wenn das rückblickend so klingen mag: Leicht war es zu keiner Zeit auf dem Weg vom guten zum sehr guten Unternehmen. Der Strategiewechsel, für den Heinz-Peter Paffenholz heute gelobt wird, war 1997 und lange danach alles andere als ein Selbstläufer. Mit der alten Führungsmannschaft war der neue Kurs nicht möglich, einer nach dem anderen musste seinerzeit gehen. „Für Veränderungen in Unternehmen braucht man nicht nur Fachpromotoren, die Methodenkenntnis besitzen, sondern auch sozialkompetente Machtpromotoren, die neue Methoden durchsetzen können“, sagt ABB-Arbeitsdirektor Paffenholz heute. Damals schwor er neue Führungskräfte auf den unbequemen Weg ein. Sie entwickelten gemeinsam ihr neues Managementsystem, auf das sich die Firma seitdem verlässt – und sie sind bei ihrer Philosophie geblieben. Seit 2000 hat kein Manager das Unternehmen verlassen. Die Hochpreis-Strategie – eine Mischung aus Qualitäts- und Technologieführerschaft – scheint aufzugehen.

Technologieführerschaft – bei Schaltern und Steckdosen? Das Wort ist mit Bedacht gewählt, auch wenn die Schuko-Steckdose natürlich nicht jedes Jahr neu erfunden wird. Produktion und Prozesse lassen sich immer optimieren. „Das frühere Selbstverständnis des Marktführers mit Blick auf Qualität ist verschwunden, weil wir im IMS-Prozess permanent entdecken, dass es immer noch besser geht“, sagt Detlef Halbe. Halbe ist der Mann, der als „Leiter Integriertes Managementsystem“ offiziell für das prämierte Qualitätsprogramm zuständig ist, und es ist bezeichnend für das Unternehmen, dass er öffentlich weniger als seine Chefs darüber redet. Üblicherweise schicken Führungskräfte gern den Qualitätsmanager vor, wenn es gilt, Systeme, Strukturen oder Prozesse zu erklären. In Lüdenscheid sei es genau umgekehrt, meint Halbe: „Hier sind die Topmanager so involviert in das Thema, dass ich aufpassen muss, als QM-Verantwortlicher überhaupt noch gefragt zu werden.“ So sind Verbesserungen zu einer Art Sport geworden im Unternehmen.

Besser, das heißt bei Steckdosen beispielsweise, dass sie unter Putz 20 Jahre und länger halten, und zwar alle – Busch-Jaeger strebt die Nullfehlerrate an. Weil Laser jedes Teil während der Fertigung vermessen und vor Ort protokollieren, ist die Kontrolle keine sporadische Angelegenheit mehr, sondern eine „100-Prozent-Prüfung“, sagt Halbe und ist sich sicher: „Dank der automatisierten Fertigung und der Qualitätskontrolle, das behaupte ich, kann man Steckdosen nirgendwo besser und effizienter herstellen als hier.“ Der Anspruch bezieht sich auch auf die Liefersicherheit. Binnen 24 Stunden soll jedes bestellte Produkt auf einer Baustelle in Deutschland ankommen, wie abgelegen sie auch sein mag.

Warum einzeln verkaufen, wenn es auch als Lösung geht?

Besser heißt auch umfassender oder intelligenter sein als die Konkurrenz. Bei Busch-Jaeger verbirgt sich hinter der Selbsteinschätzung eine neue Produktentwicklungskompetenz. Statt die Einzelteile nur einzeln zu verkaufen, kombiniert sie das Unternehmen zu kompletten Gebäudeausrüstungen. „Wir haben heute eine ganz andere Lösungskompetenz als früher, wir machen nicht mehr nur Schalter und Steckdosen, wir bieten Gesamtlösungen mit neuen Technologien“, sagt der Vorsitzende der Geschäftsführung Hans-Georg Krabbe.

Was damit gemeint ist, zeigt ein Werbespot der Firma: Ein in die Wand eingelassener Rechner, der per Touchscreen bedient wird, steuert Licht, Jalousie, Alarm, aber auch die Musik- und Fernsehanlage. Dazu kooperiert Busch-Jaeger zum Beispiel mit Bang & Olufsen, gemeinsam werden Technik und Design abgestimmt. Zur Installation müssen nicht mehr neue Kabel verlegt oder Wände aufgeklopft werden, als Signalleiter dient das Stromnetz. Mehr Geschäft mit derartigen Lösungen sind strategisches Ziel: „Wir müssen bei deutlich geringerer Bau-Nachfrage in Deutschland Mehrwert verkaufen, also in jedes Gebäude intelligente Produkte bringen, die für mehr Komfort, Sicherheit und Wirtschaftlichkeit sorgen“, sagt Krabbe.

Die Innovationsrate ist deshalb eine der Kennzahlen, deren Entwicklung im IMS besonders aufmerksam verfolgt wird. Das innerbetriebliche Vorschlagswesen, natürlich auch nach den neuen Qualitätsrichtlinien etabliert, ist in den Vordergrund gerückt. Es folgt der Erkenntnis, dass nicht die Prämie einen Mitarbeiter zum Mitdenken anregt, sondern vor allem die Wertschätzung: Je schneller ein Vorschlag umgesetzt wird, desto ernster fühlt sich der Ratgeber genommen, also kümmern sich die Führungskräfte als Paten um jede Mitarbeiter-Idee.

Seit die Qualitätsverbesserung auf diese Art vorangetrieben wird, ist die Zeitspanne zwischen dem Einreichen eines Vorschlags und der Prämienzahlung von 100 auf 20 Tage gesunken. Momentan läuft ein Ideenwettbewerb, der Energiesparen zum Thema hat, es hat auch schon Runden zum Auslagern bestimmter Dienstleistungen oder Vorprodukte gegeben. Die 1100 Mitarbeiter von Busch-Jaeger liefern inzwischen rund die Hälfte aller Verbesserungsvorschläge der ABB Deutschland, die hierzulande 11.600 Beschäftigte zählt. Die Produktivität legt nach eigenen Angaben jedes Jahr zwischen vier und acht Prozent zu.

Was will eigentlich der Kunde?

Auch an äußeren Zeichen lässt sich der eingeschlagene Weg und die mit ihm einhergehende Zuversicht ablesen: Im neuen Kundenzentrum am Standort Lüdenscheid werden jedes Jahr im Schnitt 15.000 Installateure und Bauherren mit den Produkten des Unternehmens vertraut gemacht; jüngstes Glied in der Qualitäts-Prozesskette ist ein neues Logistikzentrum mit automatisiertem Hochregallager auf dem Betriebsgelände, eine 16-Millionen-Euro-Investition. Die 80.000 Kubikmeter Erde, die für den Bau ausgehoben wurden, hat die Firmenleitung auf der anderen Seite des Betriebsgeländes aufschütten lassen. Dort baggern derzeit Bauarbeiter einen Park zurecht, in dem die Busch-Jaeger-Mitarbeiter in Zukunft spazieren und ihren Verbesserungsgedanken nachgehen können.

Auch diese Investition wird sich rechnen, daran zweifelt keiner im Unternehmen. Exzellenz rechnet sich immer, das haben die vergangenen zehn Jahre gelehrt, und wo die Gleichung nicht stimmt, stimmt etwas nicht mit den Prozessen im Unternehmen. Wer ernsthaft daran arbeitet, besser zu werden, der kann jeden noch so kleinen Fortschritt quantifizieren. „Wenn die Ergebnisse nicht kommen, nützt Ihnen das schönste Qualitätsmanagement nichts, dann haben Sie etwas falsch gemacht“, meint Paffenholz. Denn so viel sei klar: „Der Kunde honoriert Kontinuität und eine adäquate Leistung, wie wir organisiert sind, ist ihm völlig egal.“

The Winner is ...

Der Ludwig-Erhard-Preis für Spitzenleistungen im Wettbewerb ist einer der wichtigsten deutschen Qualitätspreise. Er wird seit 1997 jährlich von der Initiative Ludwig-Erhard-Preis (ILEP) an deutsche Unternehmen verliehen, die in herausragender Weise ganzheitliche Managementsysteme realisiert haben. Träger der ILEP sind Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft, die Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ), der Verein Deutscher Ingenieure (VDI), die Ludwig-Erhard-Stiftung sowie andere Wirtschaftsorganisationen.

Die Anwärter für den Preis müssen in einer Bewerbungsbroschüre nachweisen, dass sich ihr Unternehmen an den wesentlichen Faktoren des Excellence-Modells der European Foundation for Quality Management (EFQM) orientiert. Das Modell umfasst die drei Säulen Menschen, Prozesse und Ergebnisse im Unternehmen.

Die aussichtsreichsten Kandidaten werden danach von den Assessoren der ILEP besucht und bewertet. Anschließend kann die Jury in drei abgestuften Kategorien Sieger küren: Preisträger, Auszeichnungen und Finalisten. Unterschieden wird außerdem zwischen Unternehmen mit maximal 100, mit 100 bis 500 sowie mehr als 500 Mitarbeitern. Im vergangenen Jahr erhielten die Busch-Jaeger Elektro GmbH und die T-Systems Multimedia Solutions GmbH den Ludwig-Erhard-Preis für Spitzenleistungen im Wettbewerb.