Der Berg ruft

Öffentlich-rechtliche Sender sind für ihren Qualitätsanspruch bekannt und für ihren gesetzlichen Programmauftrag. Am Gemeinwohl orientiert und durch Gebühren finanziert, haben die einstigen Monopolisten bislang vor allem für den Erhalt ihres Status quo gekämpft. Umso erstaunlicher ist der Weg, den der Österreichische Rundfunk im vergangenen Jahr beschritt. Um in der Organisation leistungsfähiger zu werden, engagierte der ORF McKinsey & Company. Ein Tabubruch.




Österreich ist das Land der Berge. Das wird sogar in der Nationalhymne besungen. Der Großglockner ist mit 3797 Metern der höchste, der wichtigste Berg ist er aber nicht. Den findet man nicht in Tirol oder Vorarlberg, sondern in Wien. Allerdings ist „Berg“ für diesen Ort ein Euphemismus. Ein Hügel ist der „Küniglberg“ – bestenfalls.

Seine Bedeutung verdankt er denn auch nicht seiner Topografie, sondern der Tatsache, dass hier in den siebziger Jahren das ORF-Zentrum errichtet wurde. Insider – und in Wien scheint jeder Zweite ein Medien-Insider zu sein – sagen deshalb auch nicht: „Ich habe etwas beim ORF zu erledigen“, sondern „ich muss auf den Küniglberg“. Wer etwas auf sich hält, spricht den Namen nicht OH.ER.EF aus – so wie AH.ER.DE – sondern „Orf“. So wie den Komponisten Carl Orff. Aber das sei nur nebenbei erwähnt.

Nähert sich der Besucher dem Hauptgebäude des Österreichischen Rundfunks, ist er zuerst einmal vom Liebreiz der Umgebung fasziniert. Hietzing, 13. Gemeindebezirk. Beste Wiener Wohngegend. Imposant thront hier das Haus, das der Architekt Roland Rainer zwischen 1968 und 1975 erbaute. Es wirkt wie eine uneinnehmbare Burg, und das war es ja auch, jahrzehntelang, als es die Privaten noch nicht gab. Das digitale Fernsehen. Haufenweise Konkurrenz. Immer weniger Werbeeinnahmen. Sinkende Einschaltquoten. Schrumpfende Marktanteile. Aber unverändert hohe Kosten.

Das ORF-Zentrum ist eine Stadt in der Stadt. Weil sich die Infrastruktur in dieser Gegend in Grenzen hält, bietet das Haus alles, was man zum Leben braucht. Eine Kantine, eine Sushibar, einen Supermarkt, ein Blumengeschäft, ein Fitnessstudio und noch einige Annehmlichkeiten mehr. Das sagt viel über das Selbstverständnis des Unternehmens aus. Geplant und erbaut wurde es, als an der Monopolstellung des ORF noch lange nicht gerüttelt wurde. Der ORF war der ORF war der ORF. Eine Macht im Land. Unumstößlich. Und wohlhabend.

Der Österreicher hört ORF

Man kann die Bedeutung des ORF für die mentale Entwicklung des Landes gar nicht hoch genug einschätzen, meint Alexander Wrabetz, der kaufmännische Direktor des Unternehmens. „Deutschland würde auch ohne Fernsehen heute nicht viel anders aussehen. Österreich hätte sich ohne den ORF in den vergangenen 50 Jahren anders entwickelt.“

Der ORF ohne Österreich auch. Das öffentlich-rechtliche Unternehmen gedieh im Laufe der Zeit prächtig. Zuschauerzahlen, Sendezeiten, Marktanteile, Gebühren und Werbeeinnahmen wuchsen Jahr um Jahr und bescherten dem Unternehmen beste Bilanzen. Im Februar 1968, so listet der ORF in seiner Chronik auf, zählte er eine Million Fernsehteilnehmer, 2001 wurden mehr als 2,7 Millionen Zuschauer beim Fernsehen und gut 2,8 Millionen Radiohörer registriert. Damals ein neuer Rekord beim Programmentgelt: Der Sender erwirtschaftete 375 Millionen Euro. Die Programmleistung stieg parallel dazu: Aus 4924 Stunden Sendezeit in den beiden TV-Kanälen 1974 wurden knapp 7000 Stunden im Jahr 1982, 13 Jahre später sendete der ORF schon knapp 19.000 Stunden Fernsehprogrammleistungen. Und deckte bald den gesamten Markt ab: Mit seinen analogen terrestrischen Sendeanlagen erreicht der öffentlich-rechtliche Sender bei einem Versorgungsgrad von 95 Prozent im TV- und 98 Prozent im Radiobereich zuletzt rund 3,2 Millionen österreichische Haushalte. Kein Wunder, dass auch die Kunden Schlange standen. Die Bilanz des Jahres 2001 wies 348 Millionen Euro an Werbeeinnahmen aus.

2001 war der Höhepunkt erreicht

So wuchs mit der Zeit die Macht im Land – und mit ihr wuchs der Apparat. Das Unternehmen, das heute rund 1840 Sender auf 477 Sendeanlagen betreibt, leistete sich mit den Jahren all das, was auch andere öffentlich-rechtliche Sendeanstalten lange für ihr Leistungsspektrum zu brauchen glaubten: Studios, Technik, Planer, Verwalter und ein Heer von Redakteuren.

Die Probleme begannen in den achtziger Jahren. Damals brachte das Kabelfernsehen deutsche Kanäle in die österreichischen Haushalte – und die glorreichen Monopolzeiten näherten sich ihrem Ende. Der Prozess verlief schleichend, aufhalten ließ er sich nicht. Ein verkabelter Haushalt in Österreich konnte Ende 2004 bereits bis zu 49 deutschsprachige Sender empfangen, für den ORF eine starke Konkurrenz. Auch und vor allem mit Blick auf die dringend benötigten Werbeeinnahmen.

Die waren in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen. Ein Trend, der sich im Jahr 2001 weltweit und auch für den Österreichischen Rundfunk umkehrte. Nach durchschnittlichen Wachstumsraten des Werbeaufwands von zwölf Prozent jährlich, verzeichnete Österreich 2001 ein Minus von 0,4 Prozent. Es war das schlechteste Werbejahr der zurückliegenden beiden Dekaden. Die Werbeeinnahmen des ORF sanken innerhalb dieses Jahres um rund 17 Millionen Euro und gehen seitdem – parallel zum Marktanteil – kontinuierlich zurück. Für das Jahr 2005 sieht der Finanzplan des ORF „Erträge aus Programmentgelten“ in Höhe von 427,5 Millionen Euro und Werbeeinnahmen von 292,1 Millionen Euro vor.

Sinkende Werbeeinkünfte müssen auch andere Sendeanstalten verkraften. Weil der ORF jedoch im Unterschied beispielsweise zur britischen BBC oder den deutschen Anstalten ARD und ZDF in höherem Maß von Werbung abhängig ist, trifft ihn der Rückgang deutlich härter als die westeuropäischen Schwestersender. Knapp 56 Prozent der ORF-Erträge stammen aus Rundfunkgebühren, rund 38 Prozent aus Werbeeinnahmen. In Deutschland trugen die Werbeeinnahmen im Jahr 2003 nur noch wenig zu den Gesamterträgen der öffentlich rechtlichen Sender bei. Bei den Landesrundfunkanstalten der ARD sank der Anteil auf zwei Prozent, ins Budget des ZDF fließen 6,8 Prozent Einnahmen aus Werbung.

Die hohen Einkünfte des ORF sind das Ergebnis einer Werbezeitregelung, die der Gesetzgeber den Österreichern aus einem einfachen Grund eingeräumt hat: Nur mit den Gebühren des mit gut acht Millionen Einwohnern vergleichsweise kleinen Landes wäre ein solides Radio- und Fernsehprogramm, das sich mit denen der deutschen und englischen Kollegen messen kann, kaum möglich. Zum Vergleich: Die ARD hat einen Gebührenertrag von gut fünf Milliarden Euro, das ZDF von mehr als anderthalb Milliarden Euro.

Die Werbepreise sinken, jetzt muss gespart werden

Der ORF kann im laufenden Jahr mit einem Gesamtbudget von 769,4 Millionen Euro planen – und muss damit zwei landesweit empfangbare Fernseh- und drei Radioprogramme betreiben, dazu neun Landesstudios mit eigenem Regionalradio und einer halben Stunde Bundeslandfernsehen pro Tag. Am Ende des Jahres hofft der Sender auf eine schwarze Null – und hat sich, um das Ziel auch in Zukunft zu erreichen, ein rigides Sparprogramm auferlegt. „Aus kaufmännischer Sicht besteht unsere größte Herausforderung in den österreichischen Werbefenstern der großen deutschen Privatsender, die für Werbetreibende eine Alternative zu Einschaltungen im ORF bieten“, skizziert Alexander Wrabetz die künftige Entwicklung seines Hauses. „Sie bekommen durch die Verbreitung des digitalen Fernsehens eine neue Qualität. Was zur Folge haben wird, dass durch das Mehrangebot das Werbepreisniveau in den nächsten vier Jahren sinkt.“ 20 bis 30 Prozent sind als Worst-Case-Szenario denkbar, fürchtet Wrabetz. Weil die Gebühren nicht im gleichen Maß erhöht werden können – die letzte Steigerung liegt gerade mal ein Jahr zurück –, und weil die Politik dem ORF durch neue Werbezeitregeln zudem das Leben schwer macht, führt aus Sicht des kaufmännischen Direktors an radikalen Sparmaßnahmen kein Weg vorbei.

Schnitträume besser einteilen – zehn Millionen Euro sparen

Erstmals engagierte der ORF deshalb eine Unternehmensberatung, um Wege zur nachhaltigen Senkung der Gemeinkosten zu finden – und handelte sich erwartungsgemäß öffentliche Schelte ein. Der Auftrag an McKinsey & Company wurde im Frühjahr 2004 erteilt und wochenlang in den Medien diskutiert. Zwar waren Redaktionen und Programmgestaltung explizit aus der Studie ausgenommen. Die Befürchtung, die Berater könnten sich in die journalistische Arbeit einmischen und dem Fernsehsender womöglich flächendeckend „Servus, Hansi Hinterseer“ verordnen, eine der erfolgreichsten Sendungen des ORF mit Marktanteilen von rund 35 Prozent, wurde dennoch mehrfach kolportiert.

Auch intern hielt sich die Begeisterung in Grenzen. Unter dem Titel „Da zittert der Kü’berg ...“ beschrieb Christian Mucha, Medienbeobachter und -kritiker in seinem Branchenblatt ExtraDienst die Stimmung im ORF-Zentrum: „Derweil ist in den einzelnen Abteilungen die nackte Angst ausgebrochen. Vor allem dort, wo man ahnt, dass nicht gerade sparsam operiert wird, löst das Arbeitsprojekt ‚Overhead‘ Panik und Entsetzen aus.“ McKinsey-Partner Markus Klimmer, der den Öffentlichen Sektor aus vielerlei Beratungsprojekten kennt, nennt die ORF-Entscheidung rückblickend „einen sehr mutigen Schritt, der vor allem zur Transparenz beiträgt – und zeigt, dass sich das Unternehmen gegen die im öffentlichen Sektor weit verbreitete Da-kann-man-eh-nix-machen-Mentalität auflehnt“. In anderen Sendern werde angesichts knapper Mittel bestenfalls hin und wieder an den variablen Kosten gedreht. Da werde mal eine geplante Eigenproduktion um ein paar Monate geschoben, eine Sendung mit zu niedrigen Quoten abgesetzt oder auch mal ein Film weniger gedreht, um die Bilanz im Lot zu halten.

Das Management des ORF wagte sich an die Kernbereiche des Unternehmens – und fing der Glaubwürdigkeit wegen zunächst einmal bei sich selbst an. Im Fokus der McKinsey-Analyse standen im Wesentlichen die Generaldirektion, die Kaufmännische Direktion, große Teile der Technischen Direktion sowie die verwaltungsnahen Bereiche von Fernsehen und Hörfunk und die kaufmännischen Verwaltungen der Landesstudios. Drei Monate nach dem Projektstart am 9. März 2004 sind 22,6 Millionen Euro Einsparungen vom Direktorium des ORF beschlossen. Die Maßnahmen zur Reduktion sollen in den kommenden zwei bis drei Jahren umgesetzt werden.

Mit rund zehn Millionen Euro Sparpotenzial stellt die Technische Direktion den mit Abstand größten Brocken dar. Allein die Einrichtung einer zentralen Disposition der Fernsehschnittplätze, so die Analyse, kann rund eine Millionen Euro jährlich einsparen helfen. Bisher bucht jede Redaktion ihre Plätze selbst – mit der Folge, dass die Schnitträume zwischen zehn und 17 Uhr überbelegt sind, die restliche Zeit jedoch meist leer stehen. Eine zentrale Disposition soll Leerzeiten in Zukunft verhindern helfen. „Das erfordert ein gewisses Umdenken bei den Redakteuren“, sagt Alexander Wrabetz. Schließlich stehen sich da eine effiziente Auslastung und die Bequemlichkeit der Gestalter noch unversöhnlich gegenüber. „Aber im Landesstudio Burgenland haben wir die Praxis schon verändert, und dort hat es sehr gut funktioniert. Warum also sollte das im ORF-Zentrum nicht gelingen?“

Absicherung nach Beamtenart – Bezahlung nach Marktpreisen

An anderen Stellen wird nicht optimiert, sondern ganz gestrichen – und damit konsequent zu Ende gebracht, was ohnehin längst am Ende war. Bestes Beispiel: das Besetzungsbüro. Ein Relikt aus Zeiten, in denen der ORF noch selbst viele Fernsehfilme produzierte und deshalb Schauspieler auswählen und engagieren musste. Inzwischen werden große Filme längst außer Haus hergestellt, wie so vieles, was der Sender mit den Jahren an Dienstleister außerhalb des Unternehmens verlagerte. Das Besetzungsbüro, teuer, aber nutzlos, blieb; jetzt wurde es geschlossen.

In anderen Bereichen sind die Maßnahmen zur Optimierung diffiziler. Beispielsweise beim Personal. Im Laufe der Jahre haben sich in der Organisation immer kleinere Einheiten gebildet, die ein nur sehr eingeschränktes Aufgabenspektrum haben. Diese kleinteilige Struktur hat zur Folge, dass im Unternehmen ein umfangreiches Mittelmanagement seinen Dienst versieht und überdurchschnittlich viele administrative Hilfskräfte benötigt werden. Die meisten Mitarbeiter sind unkündbar und werden außerdem exzellent entlohnt: Das Unternehmen zahlt nicht selten das Doppelte dessen, was in Deutschland üblich ist.

Auch die hohen Personalkosten sind ein Erbe der erfolgreichen ORF-Vergangenheit. Geboren in einer Zeit, in der das Monopolunternehmen seine Bediensteten mit Verträgen verwöhnte, die das Beste aus beiden Welten vereinten: Absicherung nach Beamtenart, Bezahlung zu Marktbedingungen. Es waren die Zeiten der „FBV“, jener sagenumwobenen „Freien Betriebsvereinbarung“, über die der ehemalige Generalintendant (so hieß der Generaldirektor früher) Thaddäus „Teddy“ Podgorski in seinem Erinnerungsbuch „Die große Illusion“ schreibt: „Die FBV sollte zum Schlüssel für das Schicksal des ORF werden. In ihr stand festgeschrieben, dass einem Dienstnehmer nichts geschehen konnte, wenn er in Ungnade fiel. Es stand aber ebenfalls drin, wenn auch zwischen den Zeilen, dass ihm nichts passieren konnte, wenn er faul, unbegabt, destruktiv und illoyal war.“ Auch Gerd Bacher, der ehemalige ORF-Generalintendant mit der längsten Amtszeit, erklärte in einem Interview mit dem Standard die Freie Betriebsvereinbarung zur „unheilbarsten Krankheit des ORF“, mit der man das „Haus nicht rationell führen“ könne. Inzwischen wurde die Vereinbarung abgeschafft, aber spät und auch nur für jene Mitarbeiter, die nach 1993 angestellt wurden.

Schluss mit der Lüge vom niedrigen Personalstand

Anfang 2004 entschloss sich die Geschäftsleitung außerdem zu einem Schritt, der die Sparbemühungen des Senders auf den ersten Blick zu konterkarieren scheint: Der ORF stellte 1200 bis dahin freie Mitarbeiter des Unternehmens fest ein. Gerd Bacher, heute einer der heftigsten Kritiker des Hauses, nannte die Einstellungswelle „einen Irrsinn“. Für Generaldirektorin Monika Lindner war es dagegen ein wichtiger Schritt, der half, die Fehler der Vergangenheit endgültig zu korrigieren.

Tatsächlich waren die vielen „Freien“ nämlich „fixe freie Mitarbeiter“, was bedeutete, dass sie neben einer festen Monatspauschale auch einen Schreibtisch im Unternehmen, Visitenkarten und jede Menge sozialer Vergünstigungen ihr Eigen nennen durften. In jedem anderen Betrieb hätte man sie Angestellte genannt. Nicht so im ORF, weshalb die Gefahr einer kollektiven Anstellungsklage, die das Unternehmen finanziell bei weitem überfordert hätte, wie ein Damoklesschwert über dem Management schwebte. „Offiziell hatten wir den Personalstand der sechziger Jahre“, sagt Generaldirektorin Lindner. „Das war eine glatte Lüge, weil es noch einmal so viele freie Mitarbeiter gab. Zudem war der Personalzufluss ungebremst und unkontrollierbar. Leute kamen, machten einige Beiträge, waren nach kurzer Zeit bereits freie Mitarbeiter und wurden nach und nach zu verdeckten Angestellten.“

Inzwischen ist ein Großteil der Freien fest angestellt. Zu neuen, für das Unternehmen leistbaren Konditionen. „Wir haben innerhalb der Medienbranche sicher den modernsten und schlanksten Kollektivvertrag“, erklärt der kaufmännische Direktor Alexander Wrabetz sichtlich stolz. „Kündigungsfristen und Abfindungen nach Angestelltengesetz, keine Sozial- und sonstige Zulagen, abgeflachte Senioritätskurve.“

Auch wenn Monika Lindner und Alexander Wrabetz betonen, dass die Anstellungswelle kostenneutral vonstatten ging, bleibt der Druck auf das Unternehmen hoch. Der ORF will auch in Zukunft sparen. Weitere Gebührenerhöhungen, sind auf Dauer keine Lösung, mit durchschnittlich 236 Euro pro Jahr liegt Österreich vor Deutschland (204 Euro) und Großbritannien (180 Euro) bei den Gebühren im Europa-Vergleich ohnehin bereits im Spitzenfeld.

Monika Lindner kann sich stattdessen vorstellen, auch das letzte Tabu im öffentlich-rechtlichen Sender zu brechen: „Ich wünsche mir, dass die Abteilungen sich aufrichtig mit unseren Sparvorgaben beschäftigen und das auf Dauer reicht. Sollten wir aber gezwungen sein, strikter vorzugehen, schließe ich nicht aus, auch die Redaktionen von einem Beratungsunternehmen durchleuchten zu lassen. Ich werde mir damit zwar keine Freunde machen und Prügel beziehen, aber wenn es notwendig sein sollte, werden wir es tun.“

Eine Drohung? Teil eines Versprechens. Schließlich hat die Generaldirektorin auch ihr Wort gehalten und mit dem Sparen dort angefangen, wo es die Journalisten im Haus stets für notwendig hielten, ganz oben.

Und möglicherweise sogar ein Schritt, der neue Freunde schafft. Medienkritiker Christian Mucha jedenfalls hat in seinem Branchendienst durchaus positive Bilanz gezogen. Dass ihm „McKinsey & Co nicht gerade sympathisch“ seien, hätten treue Leser des ExtraDienst schon länger geahnt. In diesem Fall jedoch, schrieb er, halte er das Beraterhonorar für gut angelegt.