Mehrwert schaffen

Wer mit Kalkulationen, Rabatten und Boni hantiert, ist noch lange kein Preis-Experte. Denn richtiges Pricing ist mehr als der richtige Preis. Es ist ein fortlaufender Prozess, der das gesamte Unternehmen durchzieht. von Udo Kopka und Florian Wunderlich




Der Euro-Schock sitzt tief. Als Europa 2002 die Währungsumstellung vollzog und sich die Deutschen vor steigenden Preisen fürchteten, hatten vor allem die Discounter laut und glaubhaft damit geworben, ihre Preise stabil zu halten. Die Kunden vertrauten darauf, die Umsätze von Aldi, Lidl und Co. stiegen – genau wie ihre Preise, die sie im Laufe der Zeit leise, aber kontinuierlich anpassten. So stärkten die Lebensmittel-Einzelhändler ihre Positionen im Markt, die Wettbewerber hatten das Nachsehen.

Dieser Coup war Händlern und Konsumgüterherstellern eine bittere Lehre: Der richtige Preis wird allein von der Wahrnehmung des Kunden bestimmt. Folglich, so lernten sie, gilt es den Preis nicht nur richtig zu setzen, sondern vor allem adäquat zu kommunizieren. Mit Blick auf die Mehrwertsteuererhöhung im Januar 2007 würde Industrie und Handel der D-Mark-Euro-Fehler nicht noch einmal passieren.

Ein guter Vorsatz. Nur die Umsetzung wirkt bislang wenig überzeugend. In der Erwartung, dass die Kunden größere Anschaffungen auf dieses Jahr vorziehen, unterbieten sich Hersteller wie Händler mit immer neuen Rabatten und Niedrigpreisen. Insbesondere die Automobilindustrie versucht seit Monaten, die Kundschaft mit Schnäppchenpreisen zu locken. Bernd Gottschalk, Präsident des Verbandes der Automobilindustrie, diagnostizierte bereits „ein grassierendes Nachlass-Bazillus“. Der ruinöse Preiskampf mit Sonderangeboten, Geschenken, Boni und Prämien lässt das Rabattniveau im laufenden Jahr auf geschätzte 17 Prozent ansteigen, was zulasten der Margen geht und die Industrie rund fünf Milliarden Euro kosten wird. Diese gewaltige Umverteilung verstärkt den Druck auf Handel und Industrie noch zusätzlich.

So liefert die Mehrwertsteuererhöhung ein gleichermaßen anschauliches wie eindringliches Beispiel für die Macht der Preise. Und die Bedeutung der Preispolitik. Kein anderer Hebel – weder Umsatzsteigerung noch Kostensenkung – beeinflusst die Profitabilität eines Unternehmens auch nur annähernd so stark wie das Pricing. Schon eine durchschnittliche Erhöhung der Preise um ein Prozent hätte den deutschen Unternehmen im DAX 100 im vergangenen Jahr eine Gewinnsteigerung von 14 Prozent beschert. Eine einprozentige Senkung der Personalkosten hätte dagegen nur eine Ergebnisverbesserung um drei Prozent bewirkt.

Doch anders als die zentralen Stellschrauben Kosten, Einkauf, Produktion und Vertrieb ist das Pricing in seiner Bedeutung erst in den vergangenen Jahren in den Fokus des Managements gerückt. Seit die Konzerne schlank und Einsparpotenziale weitgehend ausgeschöpft sind, ist das Thema auf der Agenda gelandet – mit Wucht, wie eine McKinsey-Umfrage belegt. Bei einer weltweiten Untersuchung in den Jahren 2004 und 2005 nannten 16.000 Unternehmensführer professionelles Pricing als wichtigstes strategisches Ziel – und definierten damit zugleich ihren dringendsten Handlungsbedarf.

Denn auch wenn die Bedeutung inzwischen unstrittig ist: Pricing ist für viele Unternehmen bis heute eine Blackbox. Selbst elementare Fragen bleiben vielerorts unbeantwortet. Die beiden wichtigsten lauten: Welche Aufgaben umfasst Pricing genau? Und wie lassen sich diese Aufgaben erfolgreich bewältigen? Die Antworten sind naturgemäß komplizierter. Denn Pricing umfasst alles, was Unternehmen tun, um die Preise für ihre Produkte oder Dienstleistungen zu ermitteln und festzusetzen. Damit zählt Pricing zu den anspruchsvollsten und komplexesten Managementdisziplinen überhaupt. Um sie handhabbar zu machen, ist es hilfreich, die einzelnen Aufgaben zu überschaubaren Blöcken zu bündeln:

Das strategische Pricing ist langfristig angelegt. Es zielt darauf ab, sowohl das Preisniveau innerhalb einer Produktkategorie oder der gesamten Branche zu beeinflussen, als auch den Preis für das eigene Produkt über den gesamten Lebenszyklus optimal zu gestalten. Beim strukturellen Pricing geht es im Kern darum, das Nutzenversprechen des Produktes zu quantifizieren und in einen Preis zu übersetzen. Diese Aufgabe schließt Konsum- und Wettbewerbsanalysen ebenso ein wie Überlegungen zur Kommunikation des Preis-Leistungs-Gefüges. Das taktische Pricing schließlich sorgt für den bestmöglichen Einsatz von Konditionen und Rabatten. Dabei steht die Abstimmung – und Verhandlung – mit den Händlern etwa über Promotions, Listungen oder Sonderverkäufe im Mittelpunkt.

Professionelles Pricing fängt bei der Einsicht des Managements an, dass Preisfindung weder im Produktmarketing noch im Vertrieb anzusiedeln ist. Preise bedeuten Preispolitik, sie gehört an die Spitze des Unternehmens. Und sie umfasst einen Prozess, der beim Sammeln von Daten beginnt und bei der Messung der Zahlungsbereitschaft des Kunden noch lange nicht endet. Wer sein Preismanagement professionalisieren will, muss Organisation, Markt, Preisgestaltung und Umsetzung miteinander verzahnen – und sich auf drei wesentliche Erfolgsfaktoren konzentrieren.

Komplexität beherrschen.

Die Konsumlandschaft wird immer unübersichtlicher. Im selben Maße, in dem sich die Kundenwünsche ausdifferenzieren und Absatzwege wie -märkte ausweiten, steigt die Zahl der Produkte und Produktvarianten – und damit steigt auch die Zahl der Preisentscheidungen. Große Konsumgüterhersteller mit mehreren Marken, die ihre Produkte weltweit in zahlreichen Kanälen vertreiben, treffen jährlich bis zu 20 Millionen solcher Entscheidungen.

Mit den Sortimenten wächst auch die Datenfülle im Unternehmen drastisch an. Viele Daten bedeuten aber noch kein professionelles Preismanagement. Dazu braucht es Orientierung und Simplifizierung. Wer seine Preise exakt kalkulieren, auf Kundenbedürfnisse, Wettbewerb und das eigene Portfolio zuschneiden will, um die Marge zu maximieren, braucht dreierlei: Transparenz, Disziplin und ein System, das kontinuierlich Entscheidungsgrundlagen und Hilfestellungen liefert. Wo diese Voraussetzungen fehlen, und das ist vielerorts der Fall, bleiben Preise, Konditionen und Rabatte dem Gefühl überlassen – oder dem Zufall. Das Management konzentriert sich auf die Preisgestaltung für die vermeintlichen Hauptkunden, während die Masse im Datendschungel verschwindet. So wird Komplexität zu einem kostspieligen Vergnügen.

Preise dynamisch gestalten.

Mehr denn je sind die Preise heute in Bewegung. Hinter dem optimalen Preis verbirgt sich daher immer öfter – der optimale Zeitpunkt. Die Einführungsphase eines Produktes ist elementar, aber nur der erste Schritt auf dem Lebensweg einer Ware, den es dauerhaft systematisch zu managen gilt. Welcher Preis lässt sich in zwei oder drei Jahren für das Produkt erzielen? Wie bepreise ich, wenn das Nachfolgeprodukt vor der Tür steht? Welchen Wert hat eine Innovation mit Blick auf den Wettbewerb? Oder mit Blick auf das eigene Sortiment? All das sind Fragen, die ein Preismanager heute beantworten muss, und der Druck, die richtigen Entscheidungen zu treffen, wächst mit der Geschwindigkeit, die Produktlebenszyklen immer kürzer werden lässt. Je schneller die Märkte drehen, desto wichtiger wird es, rechtzeitig den richtigen Preis zu setzen, um steigende Investitionen in die Produktentwicklung auszugleichen. Das gilt besonders in innovationsgetriebenen Industrien – und kann die Technologieführerschaft bedeuten.

Nachhaltigkeit sicherstellen.

Gute Management-Tools sind wie edle Küchenmesser – sie schleifen sich beim Gebrauch selbst. Das gilt auch fürs Pricing: Ein erfolgreiches Preismanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es sich selbst fortlaufend verbessert. Voraussetzung hierfür ist die organisatorische Verankerung im Unternehmen. Nur ein Pricing, das als eigenständige Funktion etabliert ist, kann sich auch weiterentwickeln. Die überfällige Emanzipation des Pricing sollte freilich ihrerseits nur der sichtbare Ausdruck einer kulturellen Verankerung sein: Letztlich kommt es darauf an, dass die Menschen im Unternehmen die herausragende Bedeutung des Faktors Preis verstehen und verinnerlichen. Alles Weitere folgt dann fast von selbst, Kollegen tauschen sich über ihre Pricing-Erfahrungen und erfolgreiche Instrumente aus, sie sind wachsam für Fehlentwicklungen im eigenen Unternehmen und beobachten die Preisgestaltung der Wettbewerber mit geschärftem Blick. Und sorgen so für eine stetig lernende Organisation.

Der Marketing-Manager, der seine wichtigsten Kundenbeziehungen bislang vor allem mithilfe des Preises pflegt, wird genauso umdenken müssen wie der Vertriebsmitarbeiter, der sich um den optimalen Preis schon deshalb kaum schert, weil seine Provision vom Umsatz und nicht vom Gewinn des Unternehmens abhängt. Professionelles Pricing ist etwas anderes als ein richtiger Preis. Es ist der Prozess, der hilft, zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Preis festzulegen. Und das immer wieder. Mit dem Anziehen einiger Stellschrauben ist es deshalb nicht getan: Pricing erfordert den Transformationsprozess des gesamten Unternehmens.