Gut geschätzt

Was ist ein Produkt oder eine Dienstleistung wirklich wert? Wer schlau ist, befragt seine Kunden – und definiert auf Basis von Wertprofilen den Preis.




In der perfekten Welt gäbe es keine Schnäppchen. Wo es Schnäppchen gibt, gibt es Gewinner und Verlierer. Und für beide gibt es oftmals keinen Grund.

Man stelle sich etwa ein Paar Wollsocken vor, das sechs Euro kostet, aber so warm, weich und langlebig ist, dass die Käufer auch zehn Euro dafür zu zahlen bereit wären. Das sind vier verschenkte Euro. Ist der Verkäufer ein großes Warenhaus mit hohen Gewinnen, mag der eine oder andere das noch in Ordnung finden. Handelt es sich jedoch um eine alte Frau, die auf dem Wochenmarkt Selbstgestricktes anbietet, liegt die Sympathie des Betrachters auf der anderen Seite. Entspräche der Preis genau dem Wert, den der Kunde den Socken beimisst, wären beide gut bedient. Aber woher soll der Verkäufer wissen, dass der Wert in diesem Fall exakt zehn Euro beträgt?

Was nach einem Denkspiel für BWL-Erstsemester klingt, ist ein Problem, mit dem sich Tausende großer und kleiner Unternehmen täglich konfrontiert sehen. Sie müssen abschätzen, welchen Nutzen ihre Kunden aus ihren Produkten oder Dienstleistungen ziehen und welche Preise sie deshalb verlangen können. Je anspruchsvoller die Ware, desto schwieriger die Einschätzung. Bei Stricksocken dürfte selbst die Großmutter mit wenigen Preisvergleichen und Versuch und Irrtum zu einer ordentlichen Annäherung kommen. Doch wie definiert man für innovative Produktionsmaschinen, IT-Systeme oder Dienstleistungen Wert und Preis?

„Jede gute Preisstrategie beruht auf einer klaren Vorstellung davon, nach welchen Kriterien Kunden ihre Kaufentscheidung treffen“, sagt Walter Baker, Principal im McKinsey-Büro Atlanta. „Das gilt besonders im Business-to-Business-Geschäft (B2B), wo die Käufer üblicherweise das Angebot nach sehr rationalen und professionellen Gesichtspunkten beurteilen.“ Weil Baker häufig beobachtete, dass Unternehmen ihre Preispolitik auf äußerst unbefriedigenden Marktdaten aufbauen mussten und dabei gewaltige Einnahmepotenziale verschenkten, entwickelte er mit seinen Kollegen eine Methode, die erstmals zuverlässig bestimmt, wie Kunden den Nutzen komplexer Produkte und Dienstleistungen bewerten.

Welcher Kunde kauft eigentlich – und warum?

Bisher orientierte sich der B2B-Sektor an sogenannten Wertkarten (value maps), die den ganzen Markt mit allen Wettbewerbern in einem einzigen Koordinatensystem abbilden. In Befragungen müssen Käufer den Preis und den Nutzen einzelner Produkte gegeneinander abwägen und beurteilen, ob sie dabei ein gutes oder ein schlechtes Geschäft machen würden. Produkte mit einer guten Preisstrategie landen genau auf der Diagonalen zwischen X- und Y-Achse, also dort, wo Preis und Nutzen nach Meinung der Kunden in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Alle anderen sind entweder zu teuer oder zu billig.

„Wertkarten bieten einen Überblick, aber die Informationen sind nicht so differenziert, wie sie sein sollten“, meint Walter Baker. „Ein segmentierter Markt, auf dem unterschiedlichste Kaufkriterien eine Rolle spielen – etwa Anschaffungspreis, Betriebskosten, Wartungsbedarf oder Personaleinsparungen – lässt sich nicht auf ein Diagramm mit einzelnen Punkten reduzieren.“ McKinsey hat das Konzept deshalb weitergedacht und erstellt für seine Kunden sogenannte Wertprofile (value profiles). „Damit erhalten wir quantitative Marktinformationen, ein vollständiges Bild der Preiswahrnehmung und eine präzise Analyse der unterschiedlichen Kundensegmente“, sagt Baker.

Die Rohdaten sammeln die Berater in ausführlichen Interviews. „Die Gesprächsleitfäden sind so angelegt, dass die Befragten weder wissen, in wessen Auftrag wir arbeiten, noch, worauf wir eigentlich hinaus wollen“, erklärt Homayoun Hatami, Berater bei McKinsey in Boston. „Nur so bekommen wir ehrliche Antworten.“ Mindestens 10 bis 15 Interviews pro vermutetem Segment, meist aber deutlich mehr Gespräche mit eigenen Kunden sowie den Käufern von Konkurrenzprodukten sind nötig, um ein vollständiges Bild des Marktes zu erhalten, das belastbare Rückschlüsse auf die Preiswahrnehmung zulässt.

Wie ein Wertprofil aussieht, erklärt Hatami am Beispiel eines großen internationalen IT-Herstellers, der die Berater um preisliche Aufklärung bat. „Das Unternehmen sah sich bei seinen industriellen Datenspeichern dem wachsenden Druck durch billigere Konkurrenten ausgesetzt – und reagierte darauf mit dem scheinbar Naheliegenden: Die Verkäufer räumten den Kunden immer höhere Rabatte ein oder gewährten ihnen kostenlose Extras.“

Die Analyse zeichnete ein ganz anderes Bild vom Markt: Nur 14 Prozent der Kunden empfanden den Ausgangspreis als überteuert; 55 Prozent hielten ihn für genau angemessen, 31 Prozent wären sogar bereit gewesen, mehr zu bezahlen, manchmal bis zu 15 Prozent.

Die zweite Überraschung: Die Einschätzung hing weder von der Umsatzgröße noch vom IT-Budget des Käufers ab, sondern von zwei Faktoren, die bis dahin nie beachtet worden waren. Der geschätzte Wert korrespondierte zum einen mit der Software, mit der die Kunden arbeiteten, zum anderen mit der Professionalität der IT-Abteilung. „Kunden, die schon Software des Unternehmens benutzten, sahen einen großen Wert darin, die Datenspeicher vom selben Hersteller zu kaufen“, sagt Hatami. „Und je professioneller die Computerabteilung des Kunden gemanagt wurde, desto mehr schätzten die zuständigen Mitarbeiter Qualität und Zuverlässigkeit der Datenspeicher. Und in beidem konnten die billigeren Konkurrenten nicht mithalten.“ Schon die erste Konsequenz des Herstellers zahlte sich aus. Er stoppte die bisherigen Pauschalrabatte – und sparte innerhalb eines einzigen Quartals 30 Millionen Dollar. Zudem teilte er den Markt mithilfe des Wertprofils in vier Segmente ein, für die gezielte Marketingstrategien entwickelt wurden. Das Vertriebspersonal erhielt Leitfäden mit Argumentationshilfen, die unter anderem erklärten, wann welche Produktmerkmale hervorgehoben werden mussten, um den Preis zu rechtfertigen.

Kunden, die bis dahin keine großen Datenspeicher eingesetzt und bei ihrer Kaufentscheidung vor allem auf die spätere Erweiterbarkeit der Anlagen geachtet hatten, bargen das größte Wachstumspotenzial – der Hersteller hatte die Produkte des Hauptwettbewerbers bis dahin fälschlicherweise für überlegen gehalten. Als zweites großes Wachstumssegment erwiesen sich Käufer, die mit den Anlagen Personalkosten einsparen wollten und deshalb besonderen Wert auf Funktionalität und reibungslose Implementierung legten. „Für den Vertrieb ist es wichtig zu wissen, welchem Kunden man welche Botschaften vermitteln muss“, sagt Hatami. „Wert muss kommuniziert werden.“

Preisnachlässe wurden fortan nur noch für Kundensegmente gewährt, in denen der Listenpreis noch immer als zu hoch eingeschätzt wurde, etwa weil die Kunden einige der anspruchsvolleren Funktionen der Datenspeicher gar nicht nutzten oder mit einer Software von Konkurrenten arbeiteten und daher Kompatibilitätsprobleme fürchteten.

Wieso ist ein Produkt erfolgreicher als das andere?

„Was als Suche nach dem richtigen Preis beginnt, liefert häufig wichtige Impulse für die allgemeine Geschäftsentwicklung“, hat Walter Baker beobachtet. So erkannte ein Hersteller von Beleuchtungssystemen, dass einige seiner Produkte als sehr wettbewerbsfähig wahrgenommen wurden, andere hingegen als völlig überteuert. Zwar hatten die Verkaufszahlen bereits eine entsprechende Wahrnehmung nahe gelegt, erst mithilfe des Wertprofils ließ sich jedoch klar erkennen, warum manche Produkte erfolgreicher waren als andere. Daraus ergaben sich zwei mögliche Strategien: Das Unternehmen musste entweder bessere Angebote entwickeln, die den hohen Preis rechtfertigten – oder den Preis senken. Auf Grundlage der Wertprofil-Daten ließ sich jeweils die beste Lösung finden.

Manchmal helfen Wertprofile sogar, neue Marktnischen zu entdecken. Für ein großes amerikanisches Abfallunternehmen analysierte McKinsey Trends des Müllgeschäfts. „Städte oder große Unternehmen wollen die Kosten für die Abfallbeseitigung natürlich möglichst gering halten“, sagt Baker, „aber auch hier gibt es unterschiedliche Vorstellungen davon, was eine Dienstleistung wert und welchen Preis man dafür zu zahlen bereit ist.“ Die Auftraggeber wägen ab, ob es sich lohnt, den gesamten Müll von einem Dienstleister abtransportieren zu lassen oder verschiedene Abfallsorten an spezialisierte Händler zu verkaufen. Zudem werden Umweltstandards zu einem immer wichtigeren Entscheidungskriterium. Städte und Gemeinden, deren Bürgermeister mit einer ausgeprägten Öko-Agenda angetreten sind oder Unternehmen, die sich den Umweltschutz auf die Fahnen schreiben, sind gern bereit, einen höheren Preis dafür zu zahlen, dass der Müll statt auf einer Deponie im Recycling landet. Abfallunternehmen, die das anbieten können, haben damit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil – und die Chance, durch höhere Preise den Umsatz zu erhöhen.

Aus „Was darf es kosten?“ wird „Was ist es wert?“

McKinsey hat die Wertprofile inzwischen in den unterschiedlichsten Branchen erstellt, von Computerlösungen und Software über Dienstleistungen bis hin zu medizinischen Geräten und Düsentriebwerken. Unabhängig von der Industrie geht es dabei um weit mehr als das richtige Preisschild. „Mit value profiles entwickeln Unternehmen ein völlig neues Verständnis von ihren Märkten“, erklärt Baker. „Statt wie bisher vor allem auf die Kosten zu schauen und dann eine Gewinnmarge draufzuschlagen, steht jetzt der Wert im Vordergrund.“

GUT ZU WISSEN – ETWA FÜR EINEN HARDWARE- ODER SOFTWARE-HERSTELLER

Situation des Klienten

  • führender Anbieter von Hardware, Software und Dienstleistungen
  • Produktpreise werden als Lösungspakete angegeben
  • Produktpreis liegt traditionell über dem der Wettbewerber

Herausforderung

  • länger andauernder Preiskampf
  • zuletzt Profitabilitätsprobleme
  • keine festgelegte Kundensegmentierung
  • Versuch, in Low-End-Markt zu expandieren

Kernfragen

  • Wie kann der Klient den Verfall der Marktpreise aufhalten und eine stabilere Preisumgebung fördern?
  • Wie wird das Nutzenangebot des Klienten im Vergleich zu dem seiner Wettbewerber in Bezug auf Preis und Vorteile wahrgenommen?
  • Wie unterschiedlich ist die Wahrnehmung in den einzelnen Kundensegmenten?
  • Welche Möglichkeiten gibt es, durch segmentweise Änderung der Preise profitabler zu werden?

Quelle: McKinsey