Auf lange Sicht

Der Preis ist definiert und erweist sich als richtig.
Heute. Aber was ist morgen? Und übermorgen?
Den optimalen Preis findet nur, wer ihn mit Blick auf den Lebenszyklus eines Produktes immer neu setzt.




1. Preise ein Leben lang

Was trivial klingt, wird in der Praxis leider viel zu selten bedacht. Noch immer betrachten zu viele Unternehmen den Preis als statisches Instrument – und ignorieren die mittel- und langfristige Marktdynamik. Pricing endet aber nicht in dem Moment, in dem ein Produkt erscheint. Mit jeder Lebensphase einer Ware, mit jedem neuen Wettbewerber und jeder Innovation, sei es eine eigene oder die eines Konkurrenten, steht ein einmal gesetzter Preis auf dem Prüfstand. Gilt er noch? Muss er angehoben oder gesenkt werden? Wie genau? Und was bedeutet das konkret – für das Produkt, aber auch für die gesamte Preispolitik im Unternehmen?

Jedes Produkt und jede Dienstleistung durchläuft Einführung, Reifephase und Auslaufphase, und der Preis muss in jedem Stadium gemanagt werden. Das traditionelle Preisverständnis reicht dafür nicht aus. Es muss um eine Dimension erweitert werden – um den Faktor Zeit.

Je kürzer ein Produktlebenszyklus, desto wichtiger ist das kontinuierliche Management des Preises, wenn sich eine teure Entwicklung auszahlen soll. Wo das nicht beachtet wird, gelingt es oft nicht, Produkte über längere Zeit auf einem angemessenen Preisniveau zu halten. Nicht wenige Unternehmen verkaufen unter Wert: Die amerikanischen Hersteller von Festplattenlaufwerken investierten in den Jahren 2000 bis 2004 rund 5,8 Milliarden Dollar in Forschung und Entwicklung – und erzielten mit einem Gewinn von 1,2 Milliarden Dollar nur eine magere Umsatzrendite von etwas mehr als einem Prozent.

2. Auf den Start kommt es an

Insbesondere in innovationsgetriebenen Industrien entscheiden gerade die ersten Monate über die Profitabilität eines Produktes. Der optimale Einstiegspreis ist wichtig, er schafft die Absprungsbasis. Nicht minder relevant jedoch ist die Frage, ab wann er korrigiert werden muss.

Die klassischen Fehler: Aus Furcht, ein neues Produkt könnte die Marktdurchdringung verfehlen, wird der Einführungspreis zu tief angesetzt. Oder der angemessene Preis wird viel zu früh gesenkt. In diese Falle ist auch ein führender Hersteller medizinischer Geräte getappt – und hat sich durch unglückliches Agieren zudem um die Chance zur Korrektur gebracht. Mit seiner jüngsten Innovation hatte sich der Konzern eine Alleinstellung im Markt verschafft und dennoch im Laufe von anderthalb Jahren mit Blick auf den drohenden Wettbewerb kontinuierlich die Preise gesenkt. Grundlos. Als die Konkurrenz nach zwei Jahren mit vergleichbaren Geräten nachzog und die Neueinführungen auf dem Preisniveau platzierte, auf dem zuvor auch der Marktführer gestartet war, nahm der das nicht etwa zum Anlass, seine Preise nach oben zu korrigieren. Er reduzierte erneut und zwang die beiden anderen zum Nachziehen, damit war das niedrige Preisniveau gesetzt. Zum Schaden aller Beteiligten.

3. Wissen ist Macht

Der Preis bewegt sich nicht im luftleeren Raum – und er enthält eine Reihe von Informationen. Wie hat er sich über die Zeit mit Blick auf Volumen und Wettbewerb entwickelt? Welchen Effekt hatten Upgrades und Rabatt-Aktionen der führenden Hersteller im Markt? Was hat der Preisnachlass in der Mitte des Lebenszyklus unterm Strich eigentlich erbracht? Welche Preisstrategie verfolgt der Marktführer – bei welchen Produkten und mit welchem Effekt? Wie hat der wichtigste Konkurrent auf das Absenken der Preise reagiert? Und wie reagierte der Kunde? Haben wir neue Käufer erreicht? Die Bestandskunden gehalten? Unsere jüngste Entwicklung preislich besser platziert als die vorherige? Mit welchem konkreten Ergebnis?

Um zu jedem Zeitpunkt eine sinnvolle Preisentscheidung treffen zu können, müssen kontinuierlich alle Trigger, also sämtliche Einflussfaktoren, die auf einen Preis wirken, beobachtet und analysiert werden. Dabei gilt es auch, mit alten Regeln zu brechen.

So ist es beispielsweise nicht sehr sinnvoll, mit Blick auf das Quartalsende flächendeckend zu rabattieren. Wer seine Zielvolumina erreichen will, sollte lieber generell flexibel auf Absatz und Wettbewerb reagieren. Hektische Preisreduzierungen mit Blick auf die verkauften Stückzahlen kosten in der Regel mehr als ein kontinuierlich gemanagter sinkender Preis.

Auch das Jahresende stellt einen klassischen Trigger-Punkt dar – den viele Unternehmen falsch interpretieren. Statt die konsumfreudige Zeit für selektive Preiserhöhungen zu nutzen, passiert nicht selten das Gegenteil: Das Weihnachtsgeschäft wird als Ausverkauf missverstanden und grundlos mit teuren Discounts begleitet. Die Entscheidung eines Wettbewerbers, seine Preise zu reduzieren, weil er bestimmte Ziele verfolgt, erfordert nicht zwangsläufig ein Nachziehen. Der strategisch " zum richtigen Zeitpunkt initiierte Abverkauf durchkreuzt den Produkt-Launch des Konkurrenten und ebnet preislich den Weg für die eigene neue Produktvariante. Den jeweils optimalen Preis kann nur bestimmen, wer die eigene Entwicklung und die des Marktes kennt und aus der Vielzahl der Daten die richtigen Entscheidungen ableitet.

Mitunter sorgt schon der kritische Blick in die eigene Vergangenheit für bessere Preise, diese Erfahrung hat ein Computerhersteller gemacht. Das Unternehmen startete sein neues Modell mit einem hohen Einführungspreis und reduzierte im Laufe des rund anderthalbjährigen Produktlebenszyklus zweimal deutlich die Preise. Rückblickend erwies sich die Strategie als kontraproduktiv: Der Markteinführungspreis war zu hoch gewählt, was sich in deutlichen Mehrverkäufen nach der ersten Preisreduktion zeigte. Die zweite Preissenkung verpuffte dagegen wirkungslos. Das Unternehmen hat gelernt: Inzwischen starten viele Innovationen aus dem Haus mit einem niedrigeren Listenpreis, das fördert die Marktdurchdringung, die durch einen vorgezogenen ersten Preisnachlass, etwas größer als bisher, noch gesteigert wird. Der zweite Rabatt wurde gestrichen – stattdessen bleiben die Preise bis zum Ende des Produktlebenszyklus stabil. Ergebnis der selbstkritischen Analyse: ein Anstieg des Profits um drei Prozent.

Auch vergleichsweise simple Erkenntnisse können zu spürbaren Effekten führen, wie das Beispiel eines Herstellers von Mobiltelefonen zeigt. Der Handyproduzent belieferte vor allem seinen Hauptabnehmer, einen Mobilfunk-Operator. Seine Preise senkte er jedoch stets ohne Blick auf dessen Lagerbestand – und verfehlte deshalb regelmäßig sein Ziel, mithilfe von Preisnachlässen Absatz und Marktanteil zu erhöhen. Solange die Lager des Operators voll waren, verpufften selbst deutliche Preissenkungen des Herstellers wirkungslos. Logisch, der günstigere Einkaufspreis schien dem Operator für größere Bestellungen nicht reizvoll genug. Das neue Preissetzungsprogramm umfasste gemeinsame Endkunden-Promotion-Aktionen zur Steigerung der Telefonverkäufe, gespeist durch Informationen über die jeweiligen Lagerbestände des Operators – und führte zu einem Margengewinn von fast vier Prozent.

Der große Unterschied

Neben den Enablern ist systematisches Lifecycle Pricing das einzige und größte Differenzierungsmerkmal

4. Mit zunehmender Reife steigt der Wert

„Die meisten Unternehmen kennen ihren Kunden viel zu wenig, deshalb wissen sie auch nicht genau, was er für ihre Produkte zu zahlen bereit ist“, stellt Professor Bernd Skiera, Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre der Universität Frankfurt am Main und Experte für Preismechanismen, immer wieder fest. Wer im Vakuum operiert, findet jedoch nur selten den richtigen Preis. Deshalb werden viele Produkte vom Start weg zu teuer verkauft – oder aber weit unter Wert.

Wer Preise als dynamisches Instrument begreift, muss den Blick verändern – und nicht die Kosten (cost-based), sondern den Wert für den Kunden (value-based) in den Vordergrund stellen. Der Fokus verändert nicht nur die klassischen Preisfindungsparameter, er erklärt auch, weshalb es klug sein kann, die Preise im Laufe eines Produktlebens kontinuierlich anzuheben. Diese Strategie verfolgt zum Beispiel ein Zulieferer in der Automobilindustrie mit einzelnen Ersatzteilen seines Produktsortiments.

In Phase eins wird das Auto noch produziert. Als einer der wichtigsten Lieferanten stellt das Unternehmen seine Teile in großen Mengen her, allerdings werden Ersatzteile relativ selten angefragt, solange die Fahrzeuge neu sind. Der Produktwert für den Kunden ist also gering.

Mit dem Auslaufen der Produktion steigen die Ersatzteile im Wert, bis sie einige Jahre danach ihren Höchststand erreichen. Das Modell ist inzwischen von Nachfolgern abgelöst, folglich ist der Wertzuwachs des Ersatzteils für den Kunden am größten. Der Bedarf ist hoch, weil die Anschaffungskosten für einen Neuwagen die Reparaturkosten des alten Modells bei weitem übersteigen.

Seit der Automobilzulieferer seine Preise am Wert für den Kunden ausrichtet, macht er in dieser spezifischen Produktkategorie deutlich bessere Geschäfte. Und bildet die seltene Ausnahme. Denn so plausibel das Beispiel auch scheint, so selten schlägt sich der Wertzuwachs in der Realität in steigenden Preisen nieder. Gängige Praxis ist auch in dieser Industrie ein teurer Einstiegspreis, gefolgt von schrittweisen Nachlässen.

Strategisch sinnvoll wäre das kontinuierliche Anheben der Preise – allerdings mit Augenmaß: Ein zu hoher Ersatzteil-Preis am Ende des Lebenszyklus könnte Wettbewerber wie Gebrauchtteile-Händler auf den Plan rufen oder sogar Unternehmen, die sich auf die Produktion besonders lukrativer Einzelteile spezialisieren.

5. Ende gut, Anfang gut

Das Absatzziel ist erreicht, das Nachfolgeprodukt steht vor der Tür, es gibt aber noch hohe Restbestände. Das ist das klassische Problem vieler Marketingabteilungen in nahezu jeder Branche – und es führt in aller Regel zu einer schlechten Lösung: Um die Lager zu leeren, werden die Preise gesenkt und die Bestände oft weit unter Wert verscherbelt. Das Gegenteil, die Preissteigerung, wäre klüger.

Zum einen haben die Kunden gerade am Ende eines Produktlebenszyklus Qualität und Service schätzen gelernt. Zum anderen können Preiserhöhungen bei Auslaufmodellen das Interesse am Nachfolgeprodukt stimulieren. Wer den Übergang zweier Produktgenerationen mithilfe des Preises nahtlos managt, steigert die Profite.

Ein führender amerikanischer Chiphersteller hat den Generationswechsel klug eingefädelt. Am Lebensende des bisherigen Verkaufsschlagers hob er den Preis ein wenig an, um den Markt auf das teurere Folgeprodukt vorzubereiten. Zeitgleich mit dem Launch der Innovation stieg der Preis der alten Version sogar über den der neuen, um dem Kunden einen deutlichen Kaufanreiz zu geben. So gelang es nicht nur, die Kundschaft zum Technologiewechsel zu bewegen – die Preisanhebung des Auslaufmodells sorgte zudem für eine Profitsteigerung von mehr als 250 Millionen Dollar, auf den gesamten Lebenszyklus gesehen.

Das funktioniert nicht immer, gilt nicht für jede Branche und schon gar nicht für jedes Unternehmen. Eine Regel allerdings lässt sich durchaus generalisieren: Das weit verbreitete Absenken der Preise am Ende eines Produktlebens ist die schlechteste aller Lösungen. Wenn eine Erhöhung nicht infrage kommt, sollte es mindestens Ziel sein, den Preis zu stabilisieren.

6. Der Domino-Effekt

Eine neue Verpackungsgröße hier, eine Produktverbesserung da, zwischendurch ein neues Design, eine Verdopplung der Speicherkapazität, mehr Funktionen, die weiterentwickelte Software: In umkämpften Märkten ist Innovationsfreude ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal. Leider bedenken viele unter dem Druck der Veränderung nicht, dass jedes neue Produkt und jede neue Variante auch einen neuen Preis generiert, der das gesamte Portfolio beeinflusst. Preise sind ein Signal: für den Kunden, den Wettbewerb, vor allem aber für die Produkte im eigenen Unternehmen. Weil alles mit allem zusammenhängt und aufeinander wirkt, kann der zu niedrige Preis einer neuen Variante im Zweifel das gesamte Sortiment preislich nach unten ziehen. Führungskräfte in innovationsgetriebenen Industrien sollten sich deshalb vor allem mit der Frage befassen: Wie schafft man Preisstabilität über die Zeit?

Als besonders geschickt im Beantworten dieser Frage hat sich über die Jahre das Apple-Management erwiesen. Der Konzern speist den Markt mit immer neuen Produkten, ohne dabei die Preise der Vorgänger zu kannibalisieren. Statt in regelmäßigen Abständen zu rabattieren, offeriert das Unternehmen von Zeit zu Zeit abgespeckte Produktvarianten, die sich preislich auf niedrigerem Niveau bewegen.

So wurde beispielsweise erst die Premiumvariante des iPod eingeführt, der mit einem 40-Gigabyte-Speicher den Spitzenpreis erzielte. Im Laufe seines Lebenszyklus konnte der Kunde auch die deutlich billigere Variante mit 20 oder 10 Gigabyte Speicherkapazität wählen. Preisnachlässe gewährte Apple damit auch – allerdings intelligent verpackt und ohne auch nur ansatzweise seine gesamte Preispolitik zu gefährden. Mehr noch. Während die Mager-Varianten die Preise regelmäßig konstant nach unten absichern, wird der Spitzenpreis nach oben stabilisiert: Die iPod-Variante, die auch das Abspielen von Filmen erlaubt, definierte einen neuen Höchstpreis, der über allen bisherigen liegt. So hält Apple seine Preise stabiler als die meisten anderen Vertreter der Branche – und kann als Lehrbeispiel für das komplizierte Konstrukt des Lifecycle Pricing dienen.

Preis-Experte Bernd Skiera ist überzeugt: „Unternehmen, die Pricing als Kernkompetenz betrachten und Preisentscheidungen über den gesamten Lebenszyklus hinweg durchkalkulieren, verringern erheblich die Gefahr, dass der Erfolg von Zufälligkeiten gesteuert wird.“ Leicht ist das nicht: Die vielfältigen Wechselwirkungen eines Preises mit Faktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens machen die dynamische Preisgestaltung zu einer der komplexesten Managementdisziplinen. Allerdings auch zu einer der aussichtsreichsten, das belegt eine McKinsey-Studie zum Thema. Bei keinem anderen Preis-Instrument klafft die Lücke zwischen Vorreitern und Nachzüglern so weit auseinander wie beim Preismanagement mit Blick auf den Lebenszyklus. Anders formuliert: Wer will, kann sich vor allem über diesen Hebel profilieren.