„We did it!“
Als erster Europäer überhaupt gewann er mit der Rennyacht „Alinghi“ den America’s Cup.
Wer das Wunder von Auckland verstehen will, lernt vorzügliches Management kennen.
Es war am Sonntag, dem 2. März 2003, im Hauraki Golf vor Auckland. Um 15.17 Uhr kam die schweizerische Yacht Alinghi auch nach dem fünften Duell gegen das Team Neuseeland erneut überlegen ins Ziel. Ein historischer Moment in der Geschichte des Segelsports: Zum ersten Mal in 152 Jahren, seit Queen Victoria den Pokal gestiftet hatte, gewannen Europäer. Und dann auch noch Schweizer, ausgerechnet.
Doch an Bord der Alinghi flippte keiner aus, als der Triumph feststand. Man konnte es sehen im Fernsehen, in Großaufnahme, in Zeitlupe: Alle grinsten, als hätten sie lange vorher gewusst, dass sie es schaffen würden. Jeder tat seinen Job, bis zum Anlegen. Dann hissten sie eine kleine Flagge. Die zeigte den America’s Cup über dem Matter- horn, darunter den Slogan „We did it!“.
Ein Wunder. Wer hatte es im Laufe der Zeit nicht schon alles versucht, bei den 31 Regatten seit 1851! Der Wettkampf wurde zur schwimmenden Weltausstellung: Engländer, Franzosen, Italiener, Spanier, Schweden und Japaner, alle schickten ihre Mannschaften und Boote ins Rennen. Ohne Chance. Die Deutschen brachten es nur auf drei halbherzige Anläufe. Ein Boot hatten sie nie in der Qualifikation. Immer hatten exzentrische, reiche Amerikaner die Nase vorn. Bis 1983, als erstmals Australier den Cup gewannen. 1995 und 2000 waren es Neuseeländer.
Und nun das. Ein Neuling und Hobbysegler, der Genfer Unternehmer Ernesto Bertarelli, gerade mal 37 Jahre alt, auf Anhieb gesiegt. Und wie? Die Antwort muss viele Segelexperten samt ihren Technologie-Teams brüskieren: Bertarelli siegte mit der gleichen Strategie, mit der er schon seine Firma Serono International zu einem der größten Biotech-Konzerne der Welt ausgebaut hat. Um es in eine Faustformel zu fassen: Such dir nicht die richtigen, sondern die passenden Leute – und lass sie machen.
Der Chef will mit an Bord sein,
doch die Kommandos gibt ein anderer
In solch einem Team ist sich jeder seiner Rolle und Bedeutung bewusst. Und muss sie deshalb nicht öffentlich herauskehren. Nicht mal der Chef, der die meisten der 40 Rennen vor Auck- land bis zum Finale mitfuhr. Nein, nicht als Kapitän, obwohl Bertarelli ein vorzüglicher Segler ist. Er hatte aber viel Bessere neben sich und war nur einer von 16 an Bord, im gleichen Trikot wie alle anderen, unauffällig im Hintergrund. „Auf dem Boot war ich Navigator, mehr nicht. Alle wussten es, und ich habe mich daran gehalten“, sagt er.
Auch sonst spielte sich niemand als Wortführer auf, im Rennen wie in der Pressekonferenz. War es vielleicht der geniale Taktiker Brad Butter- worth, der den Pokal zuvor schon für Neuseeland geholt hatte? Befragt, ob das Alinghi-Team nach dem Sieg zusammenbleibe, wies er auf seinen Nachbarn: „Fragt Jochen. Der sagt mir schon seit zwei Jahren, wo es langgeht.“
Also Jochen Schümann, der Berliner, der dreimal bei Olympia eine Goldmedaille im Segeln errang und sich hier einen Traum erfüllte? Nein, er sei nur der Sportdirektor, wehrte er ab. Oder womöglich Russell Coutts, der neuseeländische Skipper, Goldmedaillengewinner auch er, vor allem aber zweimal zuvor für seine Heimat siegreich beim Kampf um den Cup? Er hatte mit der Präzision eines Schweizer Chronometers die Alinghi beim Start jedes Mal auf der richtigen Seite ins Rennen gebracht und die meisten Wettfahrten bereits in der psychologisch wichtigen Eröffnungsphase entschieden. Aber auch Coutts sprach nur vom Team.
Und Bertarelli, der Mann mit Harvard-Abschluss, der nicht nur Chef von Serono ist, sondern auch mehr als die Hälfte der Aktien des Unternehmens besitzt? Der Milliardär, der lange zuhört und wenig spricht? Der das Wunder von Auckland organisiert hat? Er klingt, als könnte er auch bei längerem Nachdenken nichts Besonderes daran finden, dass sein Plan aufging.
Was hat er denn schon groß gemacht? „Concept, construction, implementation“, sagt er, das seien die drei Schritte, auf die es ankomme, sauber und konsequent abgearbeitet. Er hatte ein Ziel, na klar: Wenn er antrat, wollte er nicht bloß dabei sein, sondern gewinnen. Nur wusste er damals, im Frühjahr 2000, noch nicht wie.
Dann rief er seinen Segel- und Kletterfreund Bonnefous an: „Michel, ich habe ein paar Tage Zeit. Kommst du mit nach Auckland, America’s Cup gucken?“ Sie sahen das erste Rennen von Team New Zealand gegen Prada Challenge aus Italien. An den Heimweg nach Genf erinnern sich die beiden ganz unterschiedlich. Bonnefous sagt: „Wir saßen im Flugzeug und waren heiß auf den America’s Cup.“ Bertarelli wiegelt ab: „Als ich das gesehen habe, dachte ich: Das da ist nicht zu schaffen. Davon lass ich besser die Pfoten. Zu komplex.“ Bertarelli hat Grundsätze. Einen seiner wichtigsten trug er erst kürzlich wieder amerikanischen Studenten vor: „If you don’t understand something, just don’t do it.“
Irgendwann unterwegs muss er seine Meinung wohl geändert haben. Djan Yagtug, bei Serono der Unternehmenssprecher, hat das schon oft erlebt: „Erst sagt er Nein, zu komplex, er habe zu viel anderes zu tun. Dann denkt er weiter, entwickelt eine Strategie und macht es.“
Zwei Monate später trifft Ernesto Bertarelli auf dem Genfer Flughafen die neuseeländischen Spitzensegler Russell Coutts und Brad Butterworth. Die haben vorgemacht, wie man den America’s Cup gewinnt und souverän verteidigt. Und sind die ständigen Kämpfe um Geld und Kompetenzen in ihrem Seglerverband gründlich leid. Bertarelli sagt: „Russell brachte mich auf den Gedanken, dass es auf die richtige ‚Software‘, also auf die Menschen ankommt und dann erst aufs Boot.“ Das ist ihm wichtig: Es war Coutts’ Idee, nicht seine. Und dann beschlossen sie: „Wir möchten ein Team, das in der Lage ist, den Cup zu gewinnen, und auf das wir stolz sein können.“ Eine größere Runde verständigt sich auf Ziele, Strategien und Werte.
Das Projekt gewinnt rasch an Fahrt und dauert fast drei Jahre. Andere Segel-Syndikate sammeln mehr Sponsorengeld ein als Bertarelli, bringen mehr Erfahrung und Manpower mit, haben mächtigere Konzerne als Partner hinter sich, mit Scharen von Ingenieuren, die Hightech-Boote entwickeln und im Windkanal testen. Der Schweizer setzt seine Strategie dagegen. Eine, die klingt wie aus dem Lehrbuch über optimale Mitarbeiterführung und -motivation.
Bertarelli weiß nicht alles und schon gar nicht alles besser. Er definiert das Ziel, nicht den Weg. Er vertraut, legt aber Wert auf die Einhaltung von Zielen. Er beobachtet und mischt sich nur ein, wenn er gute Gründe hat. Und er baut auf die Menschen, weil ohne sie die beste Technik nichts taugt. Dabei verlässt er sich auf den Rat und das Gespür von Coutts & Co. Für die Auswahl einer teamfähigen Crew, die unter extremen Bedingungen miteinander arbeiten und Stress aushalten muss, ohne daran zu zerbrechen.
Keine Mätzchen, kein Geheimrezept
Sie gewinnen Männer wie Rolf Vrolijk, einen gebürtigen Holländer, der in Hamburg lebt und sich als Yachtkonstrukteur durch wiederholte Siege beim Admiral’s Cup einen Namen in Europa gemacht hat. Das Alinghi-Team will sich nicht abspeisen lassen mit dem fertigen Entwurf eines Designers, sondern will die Entwicklung mitgestalten. Rolf Vrolijk ist dafür der richtige Mann. Von modischen Mätzchen wie Flügelkiel und Heckspoiler am Boot hält er nichts. Er ist ein sehr guter Segler und versteht, worauf es der Crew ankommt, wenn sie die Alinghi vom Mast bis zum Kiel in einem ständigen Diskussionsprozess optimiert. Das Konzept geht auf. „Die Alinghi, die wir nach Auckland brachten, hatte wirklich nur noch wenig mit dem ursprünglichen Entwurf zu tun“, sagt Michel Bonnefous. Kein anderes Boot war so schnell und solide.
Ernesto Bertarelli mutet seiner Mannschaft eine Menge zu. Vrolijk erinnert sich: „Eine seiner härtesten Ideen und mit einem Techniker nur schwer realisierbar war seine Vorgabe, dass die Konstruktionsabteilung die Ergebnisse von Messreihen und Versuchsfahrten offen legte.“ Die Segler sollten begreifen, wozu sie stundenlang Messfahrten machen. Nur dann, so Bertarellis Überzeugung, setzen sie sich auch dafür ein.
Das Team bekommt reichlich Planungsspielraum, muss sich aber an die zeitlichen Vorgaben halten. Bertarelli lässt den Entwicklern eine lange Leine, hält sie aber dazu an, sich aufs Wesentliche zu konzentrieren, statt Messreihen bis auf die dritte Stelle hinter dem Komma auszuwerten. Und er verlangt Transparenz. Techniker, Konstrukteure und Segler müssen sich dauernd abstimmen und – noch schwieriger – einander ihre Ergebnisse verständlich vermitteln.
Das ist mühsam, birgt zudem die Gefahr, dass wichtige Erkenntnisse des Teams nach außen dringen. Der Konstrukteur Vrolijk hat so etwas nie zuvor erlebt. „Bertarelli nahm das im Interesse guter Zusammenarbeit in Kauf.“ Kommunikation ersetzt Größe. Die Erfahrung, die mancher Konzern im Wettbewerb mit kleinen Einheiten schon hat machen müssen, wiederholt sich auch beim America’s Cup: 34 Bootsdesigner im Auf- trag von Oracle-BMW erreichten nicht, was das zwölfköpfige Alinghi-Designteam schaffte.
Bertarelli verlässt sich auch auf Jochen Schümann, den Strategen, der schon mit 21 Jahren zum ersten Mal Olympiasieger wurde, damals noch für die DDR. „Für keinen meiner Erfolge gibt es ein Geheimrezept“, sagt er. „Es steckt einfach harte Arbeit dahinter.“ Schümann lässt nie locker. Er weiß, dass sich konsequente Vorbereitung an Land (Fitness) und auf dem Wasser (Vergleichsrennen, Manöver, Optimierungsfahrten) später im Wettkampf in souveränem Handling und größerer Geschwindigkeit auszahlen. Er treibt das Team an und besteht etwa darauf, dass alle Segler morgens vollzählig und pünktlich zum Jogging antreten. Keiner seiner Kollegen wird vergessen, wie Schümann „allen Ernstes zehn Stunden am Stück auf Testfahrten ging“. Der erklärt das so: „Wir haben den Sport im Osten damals eher als Wissenschaft denn als Vergnügen gesehen.“ Bertarelli muss er nicht überzeugen. Auch der Chef nennt die Kür, die jetzt viele bestaunen, schlicht das Ergebnis harter Arbeit.
Jeden Sieg aufs Neue erarbeiten
Bis das Team komplett war und „jeder bei Alin- ghi begriffen hatte, wie wir arbeiten und mitein- ander umgehen wollten“, erinnert sich Michel Bonnefous, verging ein halbes Jahr. Davor wurde streng gesiebt. Jedem geeigneten Bewerber wurde zunächst erklärt, welche Werte die Crew leben und wie sie zusammenhalten solle. „Es gab viele mit hervorragender Qualifikation, die das nicht begriffen oder für sich akzeptieren wollten“, sagt Bonnefous, „und die deshalb sofort wieder ausschieden.“
Für Ego-Trips war es im Boot einfach zu eng, die Zeit zu kostbar, das Risiko zu groß. Anstrengend war es sowieso. Aber auch ungeheuer befriedi- gend, dank Bertarelli, wie das Team meint. Er zahlt ordentlich, sorgt dafür, dass jeder hat, was er braucht, um gut zu sein, und erkennt die Leistung des Einzelnen an, ohne herablassend zu loben. „Wie oft geschieht es im Arbeitsleben“, meint Bonnefous, „dass die Lösung einer Aufgabe als selbstverständlich genommen, dafür aber das Scheitern thematisiert wird? Das ist die falsche Richtung.“ Als eines der Boote zu spät fertig wurde, gab es Ärger im Team. Aber auch da „haben wir gemeinsam nach der Lösung gesucht. Wir halfen uns gegenseitig, statt einander Fehler vorzuwerfen“.
Das klingt nach Idylle? Von wegen. Auf der Alinghi gab es Fehlschläge, Konflikte und Miss- verständnisse. Sie wurden offen ausgetragen und nicht wegmoderiert. „So eine Truppe von Seg- lern, Technikern, Bootsbauern, Kommunikations- und Marketingmenschen kann manchmal sehr chaotisch und anstrengend sein“, sagt Rolf Vrolijk. „Den Zusammenhalt zwischen denen kriegst du nicht mit Spielchen hin. Das geht nur, wenn du authentisch bist, als Mensch überzeugst und den Teamgedanken lebst statt simulierst.“
Und wenn man neben Nähe auch Distanz zulässt. Die Crew der Alinghi hat das Wort Team nie mit Harmonie verwechselt. Auf Rituale und Zwänge konnten alle verzichten, Geselligkeit ergab sich oder nicht. Selbst in Auckland bezog die Mann- schaft keine gemeinsame Unterkunft.
Wer den ganzen Tag und die halbe Nacht mit- einander arbeitet, will auch mal seine Ruhe, braucht Raum für Individualität. Und wer Höchstleistungen erbringen soll, muss Spaß haben und Freizeit, gerade wenn die Zeit dafür knapp wird. Bertarelli hat darauf geachtet, dass die Crew Raum für Privates bekam. Hat Reserven eingeplant, Pausen verlangt, Partys organisiert, zu denen auch die Familien geladen waren.
Es war zeitweilig ein harter Kampf, meint Bonnefous. Spezialisten, die offen sind für Kooperation, aber streng und unerbittlich im Detail, können leicht zum Problem werden. Sie haben klare Regeln – aber auch Ansprüche, die den Einzel- nen nicht selten überfordern und eine Mannschaft nerven. Weil Pensum und Anspannung wachsen, die Aufgaben an Bord und an Land ständige Wachsamkeit verlangen. Und die Bereitschaft, bei jedem Rückschlag immer wieder neu anzufangen, zu lernen und es beim nächsten Mal besser zu machen.
Gut ist nicht gut genug, jeder Sieg muss immer wieder aufs Neue erarbeitet werden. Das war jedem klar, den sie ins Team Alinghi holten. Der Rest war Management, nicht anders als das, was Bertarelli in seiner Firma auch betreibt. Und auch da folgt der Unternehmer einem schlichten Grundsatz: Gewinne die richtigen Leute für dein Projekt, mache es zu ihrem und verheize sie nicht. Mehr, sagt er, sei eigentlich gar nicht nötig.
So gesehen, war es gar kein Wunder. Dass die Schweizer den America’s Cup gewannen, war eigentlich nur logisch.
Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.