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Gut ist nicht gut genug

Gerade kürzlich war es wieder mal so weit. Um den Plastikschalter zu reparieren, mit dem die Autoheizung reguliert wird, musste der Wagen samt Motor in seine Einzelteile zerlegt werden. „Bowdenzug wechseln“, stand hinterher auf der Rechnung. Das dauerte Stunden – und kostete vierzehnhundert Euro. Kein Scherz: 1400 Euro für ein Bauteil im Wert weniger Cents. Natürlich zahlt das der Kunde, zähneknirschend, wie er immer zahlt, wartet und sich ärgert, wenn ein Produkt nicht hält, was es verspricht oder eine Reparatur eine Menge Geld kostet. Und er fragt sich, was er sich leider viel zu oft fragen muss: Denkt eigentlich irgendeiner beim Entwerfen und Bauen eines Produkts darüber nach, wie der Kunde im Problemfall damit umgehen soll?




Die Wahrheit ist schlimmer: Die meisten durchdenken nicht einmal den Idealfall. Sonst würden sie, während eine Idee entsteht, vielleicht mal den Kunden fragen, was er sich eigentlich wünscht. Was er braucht. Was ihm lästig ist. Und für welche Idee eines selbstverliebten Ingenieurs er nicht bereit ist zu zahlen. Dabei geht es gar nicht um besonderen Service. Purer Eigennutz würde als Antrieb genügen: 80 Prozent der Kosten eines Produkts werden schon bei seiner Entwicklung festgelegt. Wer den Prozess optimiert, spart Zeit und Kosten und hat gute Chancen, neben dem Unternehmenswert auch die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

Das Betätigungsfeld für Verbesserungen ist groß. Wer will, findet zahllose Anknüpfungspunkte, seine Waren besser, seine Dienstleistungen rund, seine Produktion schlanker, seine Auslieferung pünktlich und mit all dem seine Zulieferer, Aktionäre, Mitarbeiter und Kunden glücklich zu machen. Und wer das nicht will, wird auf Dauer gezwungen. Operative Exzellenz ist ein enormer Hebel zur Wertsteigerung. Denn nicht die richtige Strategie allein schafft Unternehmenswert, wie Herbert Henzler, Ex-Europa-Chairman von McKinsey & Company meint, sondern systematisches Management der von ihr eingesetzten Wertsteigerungshebel. Und einer der wichtigsten Hebel ist operative Exzellenz (Seite 26).

Warum nicht einfach von den Besten lernen, haben sich deshalb beispielsweise die Manager bei Heraeus gefragt und aus der Kombination erprobter Konzepte und eigenem Know-how eine Strategie entwickelt, mit der sich auch im Hochlohnland Deutschland profitabel wirtschaften lässt (Seite 90).

Der Flugzeugbauer EADS hat viel vom Autobauer Toyota gelernt, wie fast jeder, der seine Produktion optimieren will (Seite 54). Und wie übrigens auch Toyota selbst: Nach dem Vorbild der Automobilkollegen fertigen die Japaner inzwischen Häuser – und belegen damit, was auch die Erfolge des Meisterkochs Alain Ducasse (Seite 30) oder des America’s-Cup-Siegers Ernesto Bertarelli (Seite 68) beweisen: Mit der richtigen Strategie, der nötigen Konsequenz und der Bereitschaft, Bestehendes immer wieder zu hinterfragen, erreicht man am Ende jedes Ziel.

Angesichts dessen ist Freuen erlaubt, aber nur kurz, das ist das Wesen der operativen Exzellenz: Schon wer feststellt, dass etwas gut ist, riskiert Zufriedenheit – und damit Stillstand.

PS: McK Wissen wurde in diesem Jahr mehrfach für sein Design ausgezeichnet, darf sich „bestes B2B-Magazin Deutschlands“ nennen und stolz sein auf die Höchstwertung in der Kategorie redaktionelle Qualität. Wir bemühen uns weiter: 2004 muss noch besser werden.