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Die rote Revolution

30.000 Busse drängeln sich in den Straßen der kolumbianischen Hauptstadt Bogotá. Um den unmittelbar bevorstehenden Verkehrsinfarkt zu verhindern, machte sich die Stadtverwaltung an die Umsetzung eines einzigartigen und innovativen Verkehrskonzeptes.




Sie kommen in allen Farben, Formen und Größen. Manche haben rot blinkende Scheibenbremsen, andere putzige grüne Antennen auf dem Dach. Es gibt welche mit Gardinen und welche ohne Türen. In Dreierreihen schieben sie sich am Bürgersteig entlang. Stinken, hupen, drängeln.

Wir sind in Bogotá, der Hauptstadt Kolumbiens. Auf der 10. Straße geht nichts mehr. Lange Schlangen stinkender Busse bedecken jeden Quadratzentimeter Asphalt. Der Fahrer des altersschwachen Chevy-Busses, Baujahr schätzungsweise 1985, chromglänzendes Auspuffrohr, hat die Musik voll aufgedreht. Nur mit Salsa lässt sich dieses Chaos ertragen. Rechts, links, vor ihm und hinter ihm dröhnen Motoren, die längst verschrottet sein sollten. Dunkle Abgasschwaden vernebeln die Sicht. Ständig muss der Mann in die Eisen treten, weil einer seiner Kollegen plötzlich stoppt, um einen Passagier aufzunehmen. Der Spruch auf der Rückseite der Busse wirkt wie ein schlechter Scherz: „Wie fahre ich? Rufen Sie an!“ Der Fahrer des Chevy hat keine Zeit für Anrufe, am Straßenrand winkt ein Arm. 800 Pesos (etwa 25 Euro-Cent), registriert sein Unterbewusstsein, und sein Fuß senkt sich auf das Gaspedal. Neben ihm heult ein weiterer Motor auf. Wer kriegt den Passagier als Erster?

Der tägliche Kleinkrieg auf ihren Straßen, die Bewohner haben ihn „Guerra del Centavo“ getauft, macht den Menschen zu schaffen. Die 2600 Meter hoch gelegene Sieben-Millionen-Metropole hat keine U-Bahn – und kompensiert den Mangel mit einem Überangebot an Bussen. Rund 30.000 Exemplare unterschiedlichster Bauart, die mehr als 30.000 Kleinkapitalisten gehören, konkurrieren um winkende Arme am Straßenrand. Zum Vergleich: Das mehr als doppelt so große São Paulo kommt mit einem Drittel an Bussen aus.

Die Fahrer verdienen pro Passagier, ihr Verhalten ist dementsprechend darwinistisch. Sie halten, wo sie wollen, wann sie wollen und wie sie wollen. Manchmal schaffen sie den Stopp auch nicht rechtzeitig, dann gibt es einen weiteren Fall für die Unfallstatistik. In Bogotá kamen noch Ende der neunziger Jahre etwa 1600 Menschen jährlich bei Verkehrsunfällen ums Leben, in Hamburg 41. Jahrzehnte lang haben die Bogotaner diese Anarchie als Naturzustand hingenommen. Bis vor sechs Jahren die Revolution begann.

Schneller, Sie sind verspätet!

Auf der Avenida Caracas, nur einen Block westlich der verstopften 10. Straße, kann man die Folgen beobachten. Moderne rote Ziehharmonikabusse, Marke Volvo oder Mercedes, ziehen ungestört ihre Bahnen. Eine Betonbarriere trennt sie vom restlichen Verkehr. Alle 500 Meter steht eine pieksaubere Haltestelle aus Glas und Stahl, die aussieht wie ein U-Bahnsteig im Freien. Ordentlich aufgereiht warten die Passagiere darauf, dass sich die gläsernen Schiebetüren öffnen. Wie U-Bahnzüge fahren die roten Busse in zügigem Takt die Haltestellen an. Auf dem Bildschirm im Cockpit poppen ab und zu Fenster auf: „Langsamer fahren“, heißt es da oder „Schneller, Sie sind verspätet.“ Die Befehle kommen per Instant Messenger aus einem satellitengestützten Kontrollzentrum. Dank GPS können die Kontrolleure die Position jedes Busses auf zwei Meter genau bestimmen. Effizienz total, von lateinamerikanischem Durcheinander keine Spur.

Was ist passiert? Luis Andrade lächelt. „Das Wunder von Bogotá“, erklärt der Director des lokalen McKinsey-Büros, der als Berater an dem Mammutprojekt Transmilenio beteiligt war. Tatsächlich ist das im Dezember 2000 eröffnete Bus-Rapid-Transit-System (BRT) ein Fallbeispiel modernen Verkehrsmanagements, ein Modell dafür, wie öffentlicher und privater Sektor Gewinn bringend zusammenarbeiten können. Und ein Hoffnungszeichen für die zahlreichen Metropolen der Dritten Welt, die unter den gleichen Transportproblemen leiden wie Bogotá.

Entwicklungsexperten sind begeistert von der Alternative zur milliardenteuren U-Bahn, die für viele Länder unbezahlbar ist. Transmilenio ist in nur drei Jahren zum Wahrzeichen des neuen Bogotá geworden: Der rote Ziehharmonika-Bus prangt auf Stadtplänen, Reiseführern und Postkarten. Dabei erstrecken sich die Busspuren bloß auf 48 Kilometer – ein Klacks in einem Straßennetz von insgesamt 12.000 Kilometern. Doch der Effekt ist gewaltig: Transmilenio befördert jeden Tag 800.000 Passagiere, 15 Prozent des Gesamtaufkommens der Stadt – mit nur 476 Bussen. Neue Strecken sollen den Marktanteil bis 2016 auf 50 Prozent steigern. Das geplante Gesamtnetz umfasst 388 Kilometer.

Die Statistiken der drei ersten Strecken sind beeindruckend. Die durchschnittliche Fahrzeit reduzierte sich um 32 Prozent, die Zahl der tödlichen Unfälle auf den Hauptverkehrsstraßen sogar um rund 90 Prozent, der Schwefeldioxid-Ausstoß sank um 43, der Verkehrslärm um 30 Prozent. Dazu kommen neue Bürgersteige, Parks, Laternen und Polizisten entlang der Route, so dass auch die städtische Verbrechensrate um 50 Prozent gefallen ist. Insgesamt wurden mehr als 250 Millionen Euro investiert, zwei Drittel stammen aus öffentlichen Mitteln, die sich zum größten Teil aus einer neuen Treibstoffsteuer speisen. Außerdem entstanden durch das Projekt 18.000 neue Arbeitsplätze. „Transmilenio hat unser Leben verändert“, bilanziert die Tageszeitung El Tiempo.

Nicht schön, aber sicher

Das Elend ist in Bogotá allerdings nie weit, man kann es sehen, auch im Transmilenio. Gleich südlich vom Zentrum, auf dem Weg zum Busbahnhof Usme, fahren die roten Busse durch eine wüste Gegend. Offene Feuer und Abfallberge, abgerissene Gestalten, die selbst gebaute Holzkarren schieben: Die Calle del Cartucho ist die Heimat der Obdachlosen und Umschlagplatz für allerlei Diebesgut und Drogen. Doch nach den Plänen der Stadt sollen auch hier bald bessere Zeiten anbrechen: Bis 2006 sollen insgesamt neun Millionen US-Dollar in die Entwicklung des Viertels investiert werden.

Seit einigen Jahren dominiert ein neues Wort den öffentlichen Diskurs in Bogotá: Cambio – Wechsel. Motor und Symbol dafür ist der Transmilenio. Und auf der Avenida Caracas ist der Wandel schon sichtbar. Die Hauptachse der Stadt verläuft von Norden nach Süden entlang der immergrünen Bergkette, die Bogotá einen tropischen Touch verleiht. Die Avenida verbindet die moderne Zona Norte mit der historischen Stadtmitte weiter im Süden, wo der Präsidentenpalast, Ministerien und kulturelle Sehenswürdigkeiten liegen. „Die Caracas war Furcht erregend“, erinnert sich McKinsey-Berater Andrade. „Zu Fuß lief man da nicht lang.“ Schön ist die Straße auch heute noch nicht, aber sauber und sicher. Und man kommt schnell von A nach B. Der Elektriker Rafael Martinez fährt sie den ganzen Tag hinauf und hinunter, von einem Einsatzort zum nächsten. Pro Fahrt spart er dabei 15 bis 20 Minuten. Ihn stören die Wege zur Haltestelle, aber die Zeitersparnis ist enorm und gefällt auch seinem Arbeitgeber.

Der Mann, dem Bogotá dafür zu Füßen liegt, ist Enrique Peñalosa. Als Bürgermeister (von Januar 1998 bis Dezember 2000) hatte er den Mut, das seit den dreißiger Jahren anscheinend unantastbare Kartell der Busbarone anzugreifen und der Stadt eine lupenrein grüne Verkehrspolitik zu verordnen. Wie Rudolph Giuliani in New York trat Peñalosa mit dem Slogan „mehr Lebensqualität“ an. Und wie Giuliani ließ er sich von Medien, Meinungsumfragen und „Diktator“-Rufen nicht beirren. Mit einer Bevölkerungsdichte von 3500 Einwohnern pro Quadratkilometer ist Bogotá die am zweitdichtesten besiedelte Region Amerikas. Nur in Manhattan leben die Menschen noch enger zusammen.

Fahrverbot, Parkverbot, Treibstoffsteuer

Der Schlüssel zu mehr Lebensqualität unter diesen Umständen, das wusste der linksliberale Peñalosa, ist die Verkehrspolitik. „Um eine Stadt lebenswert zu machen, muss man sich bewegen können“, sagt Enrique Sandoval, einst Stabsleiter von Peñalosa, heute Chef von Transmilenio. Alles, was diesem Ziel im Weg stand, musste deshalb weichen. 1998 entwarf Peñalosa eine radikale „Mobilitätsstrategie“, um die Zahl der Fahrzeuge auf den Straßen, rund eine Million täglich, zu senken. Die Strategie umfasst Fahrverbote für Autos an zwei Tagen in der Woche für einige Stunden, eine 20-prozentige Treibstoffsteuer, den Bau von Fußgängerbrücken und Bürgersteigen sowie die Errichtung des größten Fahrradwege-Netzes von ganz Amerika (siehe Seite 43).

Eine Anti-Auto-Politik ist in Bogotá weniger anstößig als etwa in Deutschland, schließlich besitzt nur ein Fünftel der Bevölkerung einen eigenen Wagen. Dennoch: Als Peñalosa das Parken auf dem Bürgersteig verbot, eine uralte Tradition in Kolumbien, wäre er beinahe aus dem Amt gejagt worden. Einem Bürgerbegehren fehlten nur wenige tausend Unterschriften. Inzwischen gilt Peñalosa jedoch als aussichtsreichster Anwärter für das Amt des Staatspräsidenten. Dabei hat auch sein Vorgänger, der zugleich sein Nachfolger ist, einen substanziellen Anteil am Erfolg von Transmilenio: Antanas Mockus sorgte in seiner ersten Amtszeit durch Privatisierungen für eine gut gefüllte Stadtkasse, die die Umsetzung des Konzeptes überhaupt erst möglich machte. Und auch heute genießen Finanzierung und Ausbau von Transmilenio bei ihm hohe Priorität.

Das Herzstück von Peñalosas Mobilitätsstrategie war die Reform des Bussystems. Weil 72 Prozent aller Stadtfahrten mit dem Bus gemacht werden, waren hier die größten sozialen Verbesserungen zu erwarten. Und weil Peñalosa als ehemaliger Unternehmensberater die Tücken schwieriger Projekte kannte, wusste er, dass es sich auch bei der Anarchie auf der Straße primär um ein Managementproblem handelte. Im Juli 1998 bat er seinen Freund Ignacio de Guzman, ehemals Topmanager bei Kolumbiens zweitgrößter Finanzgruppe, das Busprojekt zu übernehmen. „Ich sagte, ich habe keine Ahnung von Bussen“, erzählt Guzman. „Enrique antwortete: Genau das ist der Punkt.“ Guzman ließ sich schließlich überzeugen – und holte als Erstes verschiedene Beraterfirmen an Bord. McKinsey & Company war für den Businessplan zuständig. „Zu dem Zeitpunkt war es nicht mehr als eine Vision. Wir brauchten eine Analyse, ob ein BRT-System überhaupt ökonomisch tragfähig sein könnte“, erinnert sich Guzman. Das System sollte schließlich ohne Subventionen auskommen. Neben einem tragfähigen Businessplan brauchten die Manager vor allem internationale Expertise. „Wir mussten wissen: Wie läuft es in Peking? Wie in Hannover? Wir brauchten den Input eines globalen Netzwerks.“

Sieben Streiks gegen die Veränderung

Zum damaligen Zeitpunkt war auch immer noch der Bau einer U-Bahn im Gespräch. Die kolumbianische Regierung wollte eine Metro für die Hauptstadt finanzieren, und ein Team in Bogotá arbeitete bereits an den Plänen. Mehr als ein Jahr lang werkelten die Transmilenio-Planer und die Metro-Verfechter parallel, am Ende sogar in derselben Büroetage. Doch das Transmilenio-Team hatte bald die Nase vorn: Die finanziellen Argumente waren einfach zu gewichtig. Ein Kilometer U-Bahn kostet 50 bis 90 Millionen Euro, ein Kilometer Transmilenio hingegen nur vier bis neun Millionen Euro.

Peñalosa hatte einen klaren Zeitrahmen vorgegeben. Vor dem Ende seiner Amtszeit im Dezember 2000 wollte er das neue System einweihen. Als sich das in Expertenkreisen herumsprach, wurden die Bogotaner für verrückt erklärt. „In Curitiba haben sie gesagt, ihr könnt nicht in zwei Jahren schaffen, wofür wir 20 gebraucht haben“, erzählt Yaroslav Vlasak, einer der am Projekt beteiligten McKinsey-Berater. Curitiba, eine Stadt mit zwei Millionen Einwohnern im Süden Brasiliens, hatte das BRT-Konzept in den siebziger Jahren erfunden.

Die größte Hürde stellten wie erwartet die Barone des alten Systems dar. Mit insgesamt sieben Streiks legten sie die Stadt phasenweise lahm. „Wir hatten Angst vor Veränderung“, gibt Hugo Muñoz zu, Chief Operating Officer von Sidauto, dem zweitgrößten Busbetreiber in Bogotá (1300 Busse). Die bodenständigen Buseigentümer trauten den Akademikern mit ihren modernen Theorien nicht. Die Kluft hielt lange, dabei hatten die alten Betreiber allen Grund, auf den Reformzug aufzuspringen. Ihre Gewinnmargen schrumpfen seit Jahren – dank der Ineffizienz, die dem alten System inhärent ist: Die Stadt vergibt Lizenzen für 660 Busrouten an 67 Unternehmen, so genannte Afiliadores, und sieht ihren Job damit als erledigt an. Die Lizenzbesitzer wiederum öffnen ihre Routen für die rund 30.000 kleinen Buseigentümer, die ihnen pro Bus eine monatliche Gebühr zahlen müssen. Der Lizenzbesitzer hat also einen Anreiz, möglichst viele Busse auf seiner Strecke verkehren zu lassen. Das und die Tatsache, dass die meisten Strecken über dieselben Hauptverkehrsadern führen, waren die Zutaten für den eingangs beschriebenen Dauerstau.

Dem Verkehrs-Team aus Vertretern der Stadt und McKinsey-Beratern war klar, dass diese Struktur als Erstes fallen musste. Es galt eine Kontrollinstanz zu installieren, am besten ein öffentliches Unternehmen, das die Routen gemäß der Nachfrage plant und den Betrieb überwacht. Der Betrieb selbst sollte weiterhin in privaten Händen liegen, allerdings in deutlich weniger als zuvor. Und ganz wichtig: Das Fahrgeld sollte von einem dritten Unternehmen eingesammelt werden, um zu verhindern, dass sich die Busfahrer an der Kasse vergreifen. Im alten System wandern schätzungsweise 20 bis 30 Prozent aller Einnahmen direkt in die Tasche der Fahrer.

Überhaupt sollte das neue System so ziemlich das Gegenteil vom alten sein. Die Busfahrer sollten nicht mitten auf der Straße anhalten, also durften die Busse keine klassischen Einstiegsstufen haben. Die Reisenden sollten nur von erhöhten Haltestellen aus zusteigen können. Die Fahrer sollten sich auf das Fahren konzentrieren – daher sollte das Fahrgeld bereits beim Betreten der Station bezahlt werden. Um das Ein- und Aussteigen zu beschleunigen, sollten die Busse statt einer Tür mehrere extrabreite Eingänge bekommen. Auch ein Netz von grünen Zubringerbussen wurde beschlossen, das die ärmeren Viertel der Peripherie an den Massentransport im Zentrum anschließt.

Die Reformer erhielten Unterstützung von unerwarteter Seite. Der 39-jährige Victor Raul Martinez hatte 1997 die Leitung des Familienunternehmens Sotrandes übernommen und war damit Chef der drittgrößten Busflotte Bogotás (1000 Busse). Martinez hatte jahrelange Management-Erfahrung beim Ölmulti BP gesammelt. Und als er die Zahlen des Familiengeschäfts analysierte, erkannte er schnell, dass es so nicht weitergehen konnte. Obwohl er in der Branche als Außenseiter galt, schaffte er es, andere reformorientierte Jungmanager für einen runden Tisch zu rekrutieren. Die Gruppe traf sich regelmäßig, und Martinez organisierte Reisen nach Curitiba, Quito und Europa, um vorbildliche Bussysteme zu studieren. Bei der Konsensbildung half der Bürgermeister: „Er sagte, ich mache es entweder mit euch oder ohne euch“, erinnert sich Martinez. Peñalosas Druck und der Eifer der Jungunternehmer brachen schließlich den Widerstand eines Teils der Busindustrie. Die Bahn für den Transmilenio war frei.

1999 wurden vier Betreiberkonsortien in einer Ausschreibung ausgewählt, die jeweils 17,4 Millionen Euro in die neuen roten Busse investieren mussten. Zudem verpflichteten sie sich, für jeden neuen Bus drei alte zu verschrotten. Die Konsortien sind als Aktiengesellschaften organisiert, und etliche der alten Betreiber sind als Aktionäre vertreten. Überwacht werden die vier privaten Konsortien von der Transmilenio AG, die zu 100 Prozent städtischen Behörden gehört. Eine vielversprechende Struktur, doch vor dem Start blieb eine wichtige Frage: Würden die Bogotaner den Fahrpreis von 1000 Pesos (31 Euro-Cent) zahlen? Das bedeutete immerhin einen 25-prozentigen Aufschlag gegenüber dem Durchschnittspreis im alten System. „Wir haben den Spielraum weitgehend ausgeschöpft“, gibt McKinsey-Berater Mauricio Camargo zu, einer der Projektleiter.

Transportkosten sind ein sensibles Thema in Bogotá: In einem Arbeiterhaushalt machen sie bis zu 30 Prozent des Gesamteinkommens aus. Doch Zeit ist Geld, auch in Kolumbien, und die Passagiere waren bereit, für die Zeitersparnis zu zahlen. In Massen stiegen sie in die roten Busse um. Das wurde auch von den Boykotteuren aus dem alten System registriert. Als Transmilenio dieses Jahr die Ausschreibung für die zweite Phase ankündigte, konnte sich das Unternehmen vor Bewerbungen kaum retten. Alle wollen ein Stück vom Zukunftsmarkt. Sie wissen: Mit Inbetriebnahme der zweiten Phase 2005 wird Transmilenio seinen Marktanteil auf 30 Prozent steigern.

Der Andrang ist eine schöne Bestätigung – und erlaubt es den Betreibern, die Bedingungen für Bewerber zu verschärfen. Diesmal müssen für jeden neuen Bus sieben alte verschrottet werden. Um das Soll zu erfüllen, kaufen die drei Konsortien der zweiten Runde derzeit fieberhaft alte Busse auf. Der Preis für einen 20 Jahre alten Chevy oder Dodge hat sich in den vergangenen Monaten vervierfacht. Für manchen kleinen Buseigentümer eine willkommene Exit-Strategie.

Modellfall für klamme Entwicklungsländer

Javier Hernandez, Stadtrat für Verkehr und Transport in Bogotá, ist sehr zufrieden mit dieser Entwicklung: Nach den ersten beiden Transmilenio-Phasen wird es 3800 alte Busse weniger auf den Straßen geben. Es seien allerdings immer noch 12.000 bis 14.000 Busse zu viel, sagt er. Darunter sind auch 6000 bis 8000 „Piraten“, die ohne Lizenz fahren, aber optisch von den legalen Bussen nicht zu unterscheiden sind. Nach der erfolgreichen Einführung des Transmilenio konzentriert sich Hernandez deshalb jetzt auf die Verbesserung des alten Systems. Denn Neu und Alt werden auch in Zukunft nebeneinander existieren: Selbst ein voll ausgebautes Transmilenio-Netz wird vermutlich nicht mehr als 50 Prozent Marktanteil erreichen. Mit Hilfe von McKinsey hat Hernandez deswegen eine dreiteilige Strategie entwickelt: Im ersten Schritt wird die Zahl der Routen von derzeit 660 auf 190 reduziert. Zweitens sollen die Piraten aus dem Verkehr gezogen werden. Mittels Smart Tags auf der Windschutzscheibe, die aus drei Meter Entfernung gescannt werden können, sollen in Zukunft alle Busse identifizierbar sein. Drittens soll die Zahl der Betreiber verkleinert werden.

Dieser Punkt ist der schwierigste: Wie macht man aus 30.000 Kleinunternehmern Angestellte? Transmilenio ist es gelungen. Aus Selbstausbeutern, die 16 Stunden pro Tag für ein Monatseinkommen von bis zu anderthalb Millionen Pesos schufteten, sind angestellte Busfahrer geworden, die in Acht-Stunden-Schichten 750.000 Pesos monatlich verdienen, plus Bonus. „Wir wollen eine würdige Arbeitssituation“, sagt Hernandez. Das scheint geglückt. Transmilenio-Fahrer Mario León ist zufrieden. Sein Gehalt ist dreimal so hoch wie der kolumbianische Mindestlohn. „Ich kann gut davon leben“, sagt der 45-Jährige, der seit anderthalb Jahren dabei ist. Nur über jeden „Beso de Negra“ (Kuss der Schwarzen) ärgert er sich. So nennen es die Fahrer, wenn sie mit dem Bus die Gummikante der Halteplattform streifen. Die Reparaturkosten werden vom Gehalt abgezogen.

Aber auch bei Transmilenio bleiben Unsicherheiten, vor allem eine: „Je mehr Strecken wir fahren, desto weniger lukrativ wird das Geschäft“, sagt Dario Hidalgo, Deputy Manager und zweiter Mann bei Transmilenio. In den ersten beiden Phasen könne sich das System weitgehend selbst finanzieren, danach sei das nicht mehr garantiert. Der notwendige Umsatz müsse eventuell über eine Fahrgelderhöhung realisiert werden. Doch viel Spielraum gibt es nicht, insbesondere wenn man bedenkt, dass das jährliche Pro-Kopf-Einkommen der Bogotaner in den vergangenen fünf Jahren von 2950 auf 2440 Euro gefallen ist. „Wenn das ein Trend ist, haben wir ein Problem“, gibt Hidalgo zu.

Bis dahin gilt Transmilenio als Modellfall für klamme Entwicklungsländer. Zum ersten Mal wurde ein BRT-System implementiert – noch dazu in Rekordzeit –, das ausschließlich privat betrieben wird. Frühere Pionierprojekte in Curitiba und Quito funktionieren nur mit Subventionen. Sogar die Weltbank ist aufmerksam geworden und empfiehlt das BRT-System inzwischen als fundamentalen Teil jeder Entwicklungspolitik.

In Bogotá ist man stolz, dass eine lokale Management-Idee zum Exportartikel geworden ist. Delegationen aus aller Welt reisen zu den halbjährlichen Infoveranstaltungen von Transmilenio an. Zu den möglichen Nachahmern zählen Großstädte wie Lima, Santiago de Chile, Jakarta, Dar-es-Salaam und Kapstadt. Das freut auch die Berater. „Für McKinsey ist es eine Superwerbung“, sagt Andrade. Und möglicherweise ein gutes Geschäft: Vlasak, der designierte Transmilenio-Botschafter des Bogotá-Büros, ist in der letzten Zeit jedenfalls viel unterwegs. Seine Mission: die Welt davon zu überzeugen, dass sie rote Ziehharmonika-Busse braucht.

Steuern und Bürgersteige hoch

Als Enrique Peñalosa 1997 in das Amt des Bürgermeisters von Bogotá gewählt wurde, erwarteten ihn eine Menge Probleme. Das größte hatte eine Studie der Handelskammer bereits Anfang der neunziger Jahre identifiziert: die Mobilität. Das Straßennetz reichte nicht aus für die 900.000 Autos, 50.000 Taxis und 30.000 Busse. Eine japanische Beraterfirma empfahl deshalb den Bau von Autobahnen, doppelstöckig, wenn nötig, um den Stau zu entzerren. Enrique Sandoval, der damalige Stabsleiter des Bürgermeisters, erinnert sich mit Grauen: „eine Karikatur“.

Dank der Vorarbeit seines Amtsvorgängers (und Nachfolgers) Antanas Mockus fanden Peñalosa und sein Team nicht nur ausreichende finanzielle Mittel vor, sondern stießen auch in der Bevölkerung auf große Bereitschaft, die anstehenden einschneidenden Veränderungen mitzutragen: Fahrverbot für 40 Prozent der Autos während der Rushhour morgens und abends, also für insgesamt sechs Stunden am Tag. Nach dem Rotationsprinzip trifft es jeden Autofahrer zweimal pro Woche. Zudem verordneten die Stadtväter zwei autofreie Tage pro Jahr – ein Novum in Lateinamerika.

Die radikale Anti-Auto-Politik wird als Demokratisierung des öffentlichen Raumes verstanden. „Es kann nicht angehen, dass die reichsten 19 Prozent der Bevölkerung 95 Prozent der Straßen verstopfen“, sagt Sandoval. Zwar sind Fahrverbote in lateinamerikanischen Städten üblich, doch werden sie in Santiago de Chile oder in Mexiko-Stadt nur bei Smog verhängt. In Bogota dienen sie der Staureduzierung. Statt Autobahnen baute die Stadt Bürgersteige, Busspuren und 270 Kilometer Fahrradwege – das größte Netz der gesamten Neuen Welt. Sonntags werden die Hauptstraßen für Autos gesperrt und für Fahrradfahrer und Rollerblader geöffnet. Das Resultat: Vier Prozent aller Fahrten werden jetzt mit dem Fahrrad erledigt, das ist eine Vervierfachung gegenüber vorher. Mit drei Millionen Fahrrädern hat Bogota die höchste Pro-Kopf-Fahrraddichte in Lateinamerika. Der Bau von Bürgersteigen war mindestens so wichtig. Früher dienten sie in Bogota vor allem als kostenlose Parkplätze. Oft fehlten sie ganz, weil der Bau im Ermessen jedes Grundstückseigentümers lag. Das neue Einheitsdesign für Gehsteige schreibt extrahohe Randsteine vor, um Parken unmöglich zu machen. Fußgänger sind wichtiger als Autos, lautet die Philosophie, die sowohl Peñalosa als auch Mockus verfolgen. Besonders stolz sind sie auf eine 17 Kilometer lange und 60 Meter breite gepflasterte Fußgängerzone mit Bäumen und Bänken, die heute ein Armenviertel schmückt, obwohl dort nicht einmal die Straßen asphaltiert sind. „Asphalt hätte das Leben der Menschen nicht verändert“, erklärte Peñalosa später.

Das neue Transmilenio-Bussystem, dessen Infrastruktur zum Großteil durch eine 20-prozentige Treibstoffsteuer finanziert wird, ist ein weiterer Baustein der Mobilitätsstrategie. Transmilenio verringerte das Überangebot der Busse und die Fahrzeiten – und hat etliche Autofahrer zum Umsteigen bewegt: 16 Prozent der Kunden geben an, ihr Auto regelmäßig stehen zu lassen. An einigen Busstationen gibt es Park-and-Ride-Parkplätze, künftig soll es auch überdachte Fahrradgaragen nach dem Vorbild Kopenhagens geben. Enrique Peñalosa wurde inzwischen abgelöst, der Wandel der Stadt dauert an. Die Bogotaner wählten Antanas Mockus ein zweites Mal zum Bürgermeister. Weil sie wussten, dass es ihm ernst war mit dem Bekenntnis zum „Cambio“ und weil er weitere Investitionen im öffentlichen Raum ankündigte. Mockus gewann gegen einen Steuersenkungskandidaten – mit dem Versprechen von Steuererhöhungen.