Die Kraft der zwei Herzen

Wer im umkämpften Markt der Zulieferer überleben will, braucht Antworten auf die neuen Fragestellungen der Automobilindustrie. Das geht nicht ohne Entwicklungskompetenz. Die Continental AG hat die Wende vollzogen: In rasendem Tempo wandelte sich der Reifenhersteller zum Hightech-Konzern.




Es riecht nach Gummi. Der schwarz geflieste Boden zittert unter den Schlägen einer Maschine, von den Heizpressen wehen warme Schwaden herüber. Ein Arbeiter im Blaumann radelt durch lange Gänge zwischen Gummibergen und Stahlgeflecht-Rollen. Hier, im Reifenwerk Hannover-Stöcken, einem Backsteinbau aus Vorkriegszeiten, über die Jahrzehnte zu einem verschachtelten Industrieareal gewachsen, schlägt das Herz der Continental AG. Es ist ein altes Herz. Und ein sorgenvolles.

300 Kilometer entfernt, hinter einem hochgeschossenen Verwaltungsbau aus Glas und Stahl am Rand von Frankfurt, hängt an einer Werkshalle ein Transparent: „Fabrik des Jahres 2002“. Werkleiter Herbert Dreher schlüpft in einen weißen Kittel und zieht sich eine Haube übers Haar. Führerlose Wägelchen schleichen über den staubfreien Boden, umkurven den Werkleiter, bevor sie sich Ventile und Sensoren und Schrauben und elektronische Regler und Pumpenmotoren holen und zu den verglasten Roboterlinien bringen. Dort flitzen kleine Schlitten hin und her, vibrieren Schütten, greifen Metallärmchen nach den Teilen, um sie miteinander zu verschrauben, zu verclinchen und zu verpressen.

„Pick and place, Automatisierungsgrad bis zu 97 Prozent“, schreit der Werkleiter gegen das dröhnende Zischen und Surren an, „die Teile werden bei unseren Zulieferern zum letzten Mal in die Hand genommen.“ Von seinem Rechner im Büro aus könnte sich Herbert Dreher in jeden Abschnitt der Montagelinien klicken und fände – bei einem Durchsatz von 60 Millionen Ventilen jährlich – jene Kleinpalette mit 198 Ventilen, unter denen ein fehlerhaftes Teil vermutet würde. Am Ende der Roboterlinien steht einer der wenigen Menschen in der Halle, nimmt die fertigen Teile im Zwölf-Sekunden-Takt vom Band und packt sie in Kisten: 5,4 Millionen ABS- und ESP-Geräte waren es im vergangenen Jahr. Werkleiter Dreher sagt: „Wenn das Herr Teves noch erlebt hätte!“ Hier bei Continental Teves schlägt das zweite Herz der Continental AG. Es ist nicht viel jünger als das in Hannover, aber es schlägt voller Kraft und Zuversicht.

Nur wenige Unternehmen symbolisieren den Wandel in der Automobilzulieferindustrie so gut wie Conti. Und bei nur wenigen scheint die Verbindung zwischen der alten Produktwelt und der elektronischen Moderne so gut geglückt: Aus dem Reifenhersteller, der 1871 mit Massivbereifung für Kutschen und Fahrräder in die Kautschuk-Ära startete, ist in nur wenigen Jahren ein Hightech-Konzern geworden. Ein hochprofitabler: Zehn Jahre nach der Abwehrschlacht gegen den Übernahmeversuch durch Konkurrent Pirelli erwirtschaftete die Continental AG im vergangenen Jahr das beste Betriebsergebnis der Konzerngeschichte – und kann in diesem September die Rückkehr ins wichtigste deutsche Börsensegment feiern.

Conti ist wieder im Dax. Mit 694 Millionen Euro Gewinn (EBITA) bei knapp elfeinhalb Milliarden Euro Umsatz ist die Continental AG inzwischen der fünftgrößte Autozulieferer Deutschlands. Damit ist dem Unternehmen geglückt, was der Konkurrenz zunehmend Probleme macht und was Experten nüchtern als „dritte industrielle Revolution in der Automobilindustrie“ umschreiben: Die Branche steht vor einem gewaltigen Umbruch. Weil der Kunde – nicht nur von Luxusautos – immer neue, teure Elektronik verlangt, dafür aber nicht mehr Geld ausgeben will, geraten Autohersteller unter enormen Innovations- und Kostendruck. Die Folge: Zulieferer mit hoher Elektronik-Kompetenz werden immer stärker. Und die gesamte Wertschöpfungskette ändert sich.

Technologische Führerschaft über den Reifen hinaus

Bei der Continental AG ist dieser Wandel deutlich erkennbar. Vor zwei Jahren von der Financial Times Deutschland noch „blass wie eine Leiche“ genannt, konnte der Vorstand auf der letzten Hauptversammlung die Rückkehr des Konzerns von der Bundesstraße auf die Autobahn verkünden. „Fantastische Zahlen“, schwärmt der derzeitige Aufsichtsrats- und ehemalige Vorstandsvorsitzende Hubertus von Grünberg, und auch externe Beobachter sparen nicht mit Lob. Rolf Woller, Analyst bei der Bayerischen Hypo- und Vereinsbank AG, bescheinigt Continental einen beeindruckenden Strategiewechsel: „Es gibt keinen anderen Reifenhersteller, der einen ähnlich großen Schritt in neue Wertschöpfungsbereiche getan hat.“ Conti hat den Sprung aus den Reifen geschafft – und eine Zwei-Welten-AG gebaut, die für die Industrie der Zukunft bestens gerüstet zu sein scheint.

Die Geschichte beginnt Anfang der neunziger Jahre. Conti geht es so miserabel wie allen anderen in der Reifenbranche. Mit immer neuen Preisnachlässen kämpfen die Hersteller erbittert um Marktanteile, im Erstausrüstungsgeschäft mit den OEMs herrsche Krieg, klagt die damalige Unternehmensleitung. Überkapazitäten und Übernahmeschlachten zehren an den Kräften, bis die Branche die strategische Wende vollzieht. Conti setzt auf Diversifikation in verwandte Bereiche, die mehr Wachstum und Profitabilität versprechen als der oligopolistische Reifenmarkt. „Wir wollen nicht in Größe investieren, sondern in Ertrag“, gibt die Unternehmensleitung vor, „wir wollen technologische Führerschaft und die Erweiterung des Produktangebots über den Reifen hinaus.“

Für den auf Reifen abonnierten Konzern ein gewaltiges Vorhaben – das sich mit der Herkunft der treibenden Kräfte erklärt. Hubertus von Grünberg, der neue Vorstandschef, und sein Kollege Hans Albert Beller kommen von außen, aber nicht wie bis dahin für den Konzern üblich aus der Gummi- oder Automobilbranche. Beide sind aus der Zulieferindustrie, vom Bremsenhersteller Teves, und durch sie ist in der Conti-Unternehmensführung erstmals die Technik stark repräsentiert.

Der Umbau des Unternehmens beginnt prompt. Zunächst muss der Konzernbereich Technische Produkte unter der Marke ContiTech selbstständig werden. Wenig später lassen von Grünberg und Beller im Reifenwerk Hannover-Stöcken eine Halle auskernen und mit moderner Entwicklungstechnologie bestücken – die Keimzelle des späteren Konzernbereichs Automotive Systems. „Mensch, was basteln die da?“, kommentieren alte Continentäler die ersten Versuche mit elektronischen Luftfedersystemen und elektromechanischer Bremstechnik. Es herrscht Misstrauen gegen den Versuch, das Stammgeschäft in Richtung Chassiselektronik auszuweiten.

Doch Conti geht es langsam besser. Die Profitabilität steigt, die Schulden sinken. „Finanziell war Conti wieder ersprießlich“, erinnert sich Hubertus von Grünberg, aber noch fehlte es an dringend nötigem neuem Know-how – und an Geld. „Wir waren noch immer die Nummer vier auf dem Weltmarkt und damit zu klein, um einen der großen Reifenhersteller zu übernehmen. Eine Ehe mit Michelin, Bridgestone und Goodyear hätte Continental nicht überlebt, noch nicht einmal mit dem Geld, das wir für einen Verkauf des inzwischen sehr profitablen Bereichs ContiTech erzielt hätten.“ Die Rückkehr zum reinen Reifengeschäft, zwischendurch als möglicher Plan öfter diskutiert, erscheint immer weniger attraktiv, umso aussichtsreicher hingegen die Strategie, sich noch stärker im Elektronikgeschäft zu positionieren.

In Schweden kippt ein Auto um

Zwei Umstände begünstigen die Neuausrichtung. Unerwartet bietet die amerikanische Firma ITT 1998 den Frankfurter ABS- und Bremsenspezialisten Teves zum Verkauf an – Hubertus von Grünbergs früheren Arbeitgeber, den Continental schon länger im Visier hat. Für knapp zwei Milliarden Dollar kauft sich Conti die Expertise im avisierten Elektronik-Geschäftsfeld.

Fast gleichzeitig kippt in Schweden ein Auto um. Der negative Elchtest der A-Klasse von Mercedes-Benz und die prompte Entscheidung des Herstellers, das Auto fortan serienmäßig mit dem Elektronischen Stabilitätsprogramm ESP auszurüsten, wirkt wie ein gigantisches Konjunkturprogramm für die Zulieferbranche. Zwar gehört ESP – ursprünglich eine Gemeinschaftsentwicklung von DaimlerChrysler und Bosch – zu dem Zeitpunkt schon zur Standardausstattung im 7er-BMW, in der S-Klasse und im Audi A8, aber erst der Elchtest sorgt für den massenhaften Einsatz auch in der Kompaktklasse. Zwischen 1995 und 2001 explodiert die Ausrüstungsquote von ESP bei deutschen Automodellen von fünf auf 50 Prozent.

Conti profitiert von dem Boom – und stellt sich mitten im Wandel noch breiter auf: Drei Jahre nach dem Kauf von Teves erwirbt der Konzern von DaimlerChrysler die Temic GmbH, Spezialist für Fahrzeugelektronik vom Airbag bis zum Getriebe. Zusammen bilden Teves und Temic heute den Unternehmensbereich Automotive Systems, die neue „Strategie- und Gewinnmaschine“ der Continental AG. Im vergangenen Jahr war der zweistellig wachsende Bereich erstmals größer als das Pkw-Reifensegment und ist wichtigster Lieferant für das beste operative Ergebnis in der Unternehmensgeschichte. Für Conti ist die Wende nunmehr vollzogen: In Pressemitteilungen nennt der Konzern heute Reifen an vierter und vorletzter Stelle seines Sortiments.

Der Besucher erkennt die neue Zwei-Welten-AG schon an den Eingangshallen, Fluren und Büros ihrer Verwaltungsgebäude: hier Reproduktionen schöner alter Werbeschilder für Autoreifen, Gummi-Badehauben und „Fußball-Blasen“, dort große bunte technische Erklärtafeln, auf denen transparente Limousinen Einblick in ihre Eingeweide geben. Conti-Technik von vorn links bis hinten rechts, ein Wust von Kürzeln, deren Bedeutung und Funktion zwar kaum ein Fahrer wirklich versteht, wie eine Umfrage ergab, auf die aber keiner verzichten mag, weil sie für Sicherheit und Komfort stehen und Fortschritt und Zukunft signalisieren: ABS (Antiblockiersystem), EBV (elektronische Bremskraftverteilung), ASR (Antriebsschlupfregelung), ESP (elektronisches Stabilitätsprogramm) oder ADC (Automotive Distance Control). Das alles und noch viel mehr fasst der Konzern zusammen unter einem weiteren Kürzel, APIA, das für die Vernetzung aktiver und passiver Sicherheit im Auto steht und die Untersysteme Bremse, Insassenschutz, Umfeldsensorik, Komfort und eines Tages sogar die Lenkung miteinander verknüpft, um Unfälle zu vermeiden und Unfallfolgen zu mindern.

Teves und Temic sind wahre Schatztruhen für Conti, weil sie so gut wie alles bieten, wonach die Automobilindustrie im Wettbewerb um den Titel des Innovationsführers verlangt. Schon heute liegt der Konzern bei elektronischen Bremssystemen wie ABS und ESP knapp hinter Konkurrent Bosch, mit dem man sich 70 Prozent Weltmarktanteil fast brüderlich teilt. Aber das soll noch nicht das Ende sein.

Pedalgefühlsimulatoren, Abstandsregel-Tempomaten und Reifen, die ihre eigene Verformung messen

Entwickelt wird derzeit etwa ein elektronisches Stabilitätsprogramm der zweiten Generation, kurz ESP-2. Das System hält das Auto auch in kritischen Situationen in der Spur, und zwar nicht nur wie bisher durch das Abbremsen einzelner Räder; es greift dem Fahrer auch korrigierend in die Lenkung. Das kann beispielsweise nötig sein, wenn linke und rechte Räder auf unterschiedlich griffiger Fahrbahn bremsen sollen.

Eine weitere Entwicklung, die bereits im Maybach und in anderen Luxuslinern steckt und von dort in die automobilen Niederungen weitergereicht werden soll, ist der Abstandsregel-Tempomat oder auch Adaptive Cruise Control. ACC ermittelt durch Sensoren den Abstand zum Vordermann und die relativen Geschwindigkeiten der Fahrzeuge. Kommt der Gefahrenrechner zum Schluss, dass ein Crash droht, wird der Fahrer nicht nur gewarnt. Im Notfall wird das Fahrzeug automatisch gebremst, zudem werden die Insassenschutzsysteme in verschiedenen Stufen aktiviert. Pedalgefühlsimulatoren, vibrierende Sitze und ruckelnde Lenkräder, die vor dem Überqueren der weißen Seitenlinie warnen, automatisches Einparken auf Knopfdruck, sich vor dem Crash schließende Fenster und Schiebedächer, Sensoren, die Hauswände von Fußgängern unterscheiden können – in der Welt der Conti-Ingenieure ist heute wenig undenkbar und vieles davon machbar. Weil sich die beiden Welten der Continental AG ergänzen, und zwar perfekt.

Schon jetzt sind Oberklasse-Fahrzeuge mit Sensoren ausgestattet, die den Reifendruck kontrollieren und Warnungen an den Fahrer abgeben. Bald soll es auch Reifen geben, die ihre eigene Verformung messen und die Werte mit dem Bordcomputer abgleichen, um Bremsen, Fahrverhalten und Verbrauch zu optimieren. Irgendwann sollen die „intelligenten Reifen“ sogar in der Lage sein, Nässe, Eis und Schnee zu erkennen oder Kopfsteinpflaster von Asphalt zu unterscheiden.

Diese Innovation, mit der sich Conti ein weiteres Mal als Hightech-Schmiede profilieren könnte, ist eine, die erst durch die spezifische Konstellation im Konzern möglich gemacht wurde. „Derartige Entwicklungen lassen sich nicht in unterschiedlichen Unternehmen vorantreiben. Wir profitieren extrem von der Zusammenarbeit mit den Reifenleuten“, sagt Wolfgang Ziebart, der stellvertretende Vorstandsvorsitzende und starke Mann an der Spitze von Continental Automotive Systems.

Wochenlang waren Integrationsteams unterwegs

Ziebart, bis zu seinem Wechsel zu Conti vor drei Jahren Entwicklungsvorstand bei BMW, spricht gern und viel über die Chancen der Kombination aus alter und neuer Conti-Welt. Über Probleme der Zusammenführung spricht er nicht. Es gab kaum welche. Erstens habe Conti aus den Erfahrungen im Reifenbereich gelernt: So manchen klassischen Fehler einer Fusion habe der Konzern bei den Integrationen von Uniroyal oder Semperit gemacht – und nicht wiederholt. Zweitens sei es bei der Eingliederung von Teves weniger um Verschmelzung als um Ergänzung gegangen. Anders als beim Merger zweier Automobilhersteller oder Reifenfirmen, bei dem ganze Abteilungen aus Kostengründen zusammengestrichen und wo Kompetenzen und Funktionen neu definiert werden müssen, habe Conti zwei sich ergänzende Bereiche zusammengebaut. Eigenständigkeit wurde überall da belassen, wo sie Sinn ergibt. Deshalb habe Wolfgang Ziebarts Bereich Automotive Systems bis heute etwa sein eigenes Controlling und sein eigenes Personalwesen.

Die Integration von Temic war komplizierter, und Ziebart ließ nichts unversucht, die Mitarbeiter mitzunehmen. Wo zwei Kulturen zusammenwachsen sollen, gibt es Ängste, Misstrauen, Rivalität und folglich jede Menge Aufklärungsbedarf. Wochenlang waren deshalb Integrationsteams im Unternehmen auf Tour, um die neuen Kollegen miteinander bekannt zu machen. Ziebart veröffentlichte Integrations-Newsletter, beantwortete im Chat persönlich die brennendsten Fragen und begrüßte die neuen Mitarbeiter an den Temic-Standorten in Lokalzeitungen und überregionalen Blättern: „Herzlich willkommen, Temic!“

Der Standort muss atmen

So sei bei Conti gelungen, was anderswo nicht selten Jahre dauert: Die neue Belegschaft arbeitet mit- und nicht gegeneinander. Und sie hat sich hohe Ziele gesteckt. „Wir haben uns vorgenommen, im Bereich der Fahrzeugelektronik mit der doppelten Rate zu wachsen wie der Markt, also mit etwa 15 bis 20 Prozent pro Jahr“, sagt Ziebart, der einen starken Schub aus den USA erwartet: Ein neues Gesetz schreibt bis Ende 2006 die elektronische Reifendruckkontrolle für alle neuen Pkw, Geländewagen und Vans vor. Continental Automotive Systems will sich einen ordentlichen Teil vom Kuchen abschneiden.

Verständlich, dass bei den glänzenden Perspektiven im Elektronikbereich die alten Continentäler im Reifenwerk Hannover-Stöcken sorgenvoll in die eigene Zukunft sehen. Zwar macht die Reifensparte nach der Restrukturierung inklusive der Schließung von fünf Werken – vier in Europa und eines in Mexiko – wieder Gewinn. Bei den Winterreifen wurde sogar ein neuer Absatzrekord erreicht, bei den Lkw-Reifen ist in Europa zumindest der Turnaround geschafft. Dennoch weiß in Hannover-Stöcken jeder, dass im Reifengeschäft, ganz egal, wie gut es läuft, keine so großen Sprünge zu machen sind wie mit ESP und Co. Mehr Marktanteile sind im Oligopol der Reifenhersteller oft nur zum Preis sinkender Erlöse zu haben.

Nicht, dass sie in Hannover-Stöcken deshalb untätig wären. Mit modernsten Reifen-Aufbaumaschinen, zum Teil in klimatisierten Hallen, in denen keiner mehr die Reifenrohlinge anfasst, werden Spezial- und Hochgeschwindigkeits-Pneus ab 18 Zoll aufwärts für den boomenden Markt der Luxusautos produziert, für den Porsche Cayenne, die S-Klasse, den 7er-BMW, den Crossfire von DaimlerChrysler und für Jaguar.

Aber die Zukunft ist trübe. Marktkenner wie HVB-Analyst Rolf Woller rechnen mit weiteren Werkschließungen in den USA im nächsten Jahr. Welche Zukunft hat also der Standort in den Backsteinbauten aus Vorkriegszeiten? Fritz Gerdau, Leiter der Lkw-Reifenfabrik in Stöcken, sitzt in seinem kahlen Büro hinter dunkelbraunen Resopaltischen und sauber aufgereihten Aktenordnern. Seit 1965 ist Gerdau Continentäler, damals war freitags mittags Feierabend. Heute wird rund um die Uhr gearbeitet, mit extrem flexiblen Arbeitszeitenkonten und dem Einsatz von Lohnarbeitern zu Spitzenzeiten.

„Maximale Auslastung, das ist das, womit wir gegenhalten können“, sagt Gerdau. „Und wenn die Nachfrage runtergeht, muss der Standort atmen. Wir als High-cost-Standort werden an den Schwesterfabriken der Lowcost-Standorte gemessen, wo sie noch die einfacheren Reifen machen. Aber die Kollegen in Portugal oder der Slowakei kriegen auch die neuesten Maschinen, die können auch alle lesen und schreiben und sind ehrgeizig.“ Gerdau erzählt von einem Workshop am Vortag, Thema: Stöcken muss noch schlanker werden, eine Ebene soll wegfallen. Wo das enden soll? Der Leiter der Lkw-Reifenfabrik hält sich bedeckt. Was soll er auch sagen? In den vergangenen Jahren hat der Zulieferer Großes geschafft, aber Wunder kann auch Conti nicht wirken.

Die Continental AG im Jahr 2002
(im Vergleich zu 2001)

Firmensitz: Hannover Vorstandsvorsitzender: Manfred Wennemer

Zahl der Mitarbeiter: 64.400

Umsatz insgesamt: 11,4 Milliarden Euro

Umsätze der einzelnen Konzernbereiche:
Automotive Systems
4,57 Milliarden Euro (+14,6 Prozent)
Pkw-Reifen
3,77 Milliarden Euro (–6 Prozent)
Nfz-Reifen
1,3 Milliarden Euro (unverändert)
ContiTech
1,7 Milliarden Euro (unverändert)

Standorte:
Weltweit 111, davon
46 in Deutschland,
31 im restlichen Europa und
23 in den USA, Mittel- und Südamerika;
außerdem weltweit 48 weitere Kooperationen und Beteiligungen