Spiralen der Verbesserung

Was tut ein Unternehmen, das seine Ziele erreicht hat und mit großem Abstand Marktführer ist? Warum sollte es sich um Veränderungen bemühen, wenn alles scheinbar gut läuft? Durch den Einsatz des Instruments My Work Place („Meine Arbeitswelt“) hat das Pharma-Unternehmen Roche gelernt, dass auch in einer erfolgreichen Firma noch riesige Potenziale schlummern. Ein Werkstattbericht.




PROLOG: NACH OBEN KOMMEN UND DORT BLEIBEN

Die Firma ist ein Klassiker. 1859 als C. F. Boehringer und Söhne in Mannheim auf die Welt gekommen, erfreut sie sich trotz wechselvoller Geschichte im 145. Lebensjahr bester Gesundheit: Roche verkauft seine Produkte in mehr als 150 Ländern der Welt, verbucht Jahr für Jahr ein Wachstum zwischen acht und 14 Prozent und schafft kontinuierlich neue Arbeitsplätze. Allein in Deutschland beschäftigt Roche Diagnostics rund 9500 Mitarbeiter. Wer sich hier zu Lande beim Arzt durchchecken lässt, hat eine 50-prozentige Chance, dass bei einer Laboruntersuchung ein Produkt von Roche Diagnostics aus Mannheim oder Penzberg eingesetzt wird.

Eine am Beginn des 21. Jahrhunderts in Deutschland ungewöhnliche Bilanz. „Wir sind an der Spitze, und wir bestimmen Richtung und Geschwindigkeit des Feldes unserer Mitbewerber“, sagt Jürgen Schwiezer, der Vorsitzende der Geschäftsführung. Was bringt eine so aufgestellte Firma dazu, einen aufwändigen und langwierigen Veränderungsprozess anzustoßen? Ganz einfach, meint Schwiezer: Ein Spitzenplatz ist kein Rastplatz. Und wer sich nicht ständig verbessert, läuft Gefahr, sich zu verschlechtern.

In der Wissensgesellschaft ist der Mensch der Schlüssel für mehr Leistung. So gut wie alle großen Organisationen sind jedoch in der Industriegesellschaft entstanden, die Mehrheit ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte sind in den alten Strukturen sozialisiert. Arbeit, die auf Wissen und Verständnis basiert, braucht also neue Strukturen. Nur: Wie organisiert man den Aufbruch ganzer Belegschaften ins Wissenszeitalter?

1. EIN WERKZEUG ZUR VERÄNDERUNG

Dies war die Ausgangsfrage von Michael Jung, Matthias Beck, Sebastian Ahrens und einem Team von McKinsey & Company bei der Entwicklung von My Work Place. Anders als es der Name suggeriert, geht es dabei nicht nur um den Einzelnen. Das Instrument soll es großen Belegschaften ermöglichen, ihr Verhalten und ihre Einstellungen im Alltag zu erkennen – und zu verändern. Dass dies in überschaubaren Gruppen – in Teams von 10, 20 oder 30 Mitgliedern – im offenen Dialog und direkten Gespräch möglich ist, wissen die Berater aus jahrelanger Erfahrung. Doch wie führt man einen Dialog mit tausenden oder gar zehntausenden von Mitarbeitern?

My Work Place wurde entwickelt, um auf der Ebene der kulturellen Faktoren Prozesse verständlich und so einer Veränderung zugänglich zu machen. Dabei spielen Bilder eine entscheidende Rolle. Die Bilder, die jeder Mitarbeiter von sich selbst hat, von dem eigenen Team, der Abteilung, den Produkten und dem ganzen Unternehmen, steuern das Handeln. Das menschliche Gehirn entwickelt und speichert Bilder, mit denen es Verhalten blitzschnell steuern kann. Ein Überlebensvorteil für unsere Vorfahren – solange die Umwelt sich nur sehr langsam veränderte. In Kontexten, die sich rasch wandeln, kann dieser Vorteil zum tödlichen Nachteil werden. Doch der Homo sapiens verfügt auch über die Fähigkeit, die alten Bilder hinter sich zu lassen und durch neue zu ersetzen. Neuland zu betreten.

McKinsey fasst die kulturellen Faktoren, die menschliche Arbeitsleistungen beeinflussen, in vier Parametern zusammen: Es sind die Ziele, für die ein Mensch arbeitet, die Zusammenarbeit mit anderen, die Gegenleistungen, die er für seine Arbeit erhält, monetär und durch andere Formen der Anerkennung, sowie die Entwicklungsmöglichkeiten, die sich ihm bieten. Alle Erfahrungen, die der Einzelne im Umgang mit diesen Faktoren in einer Organisation sammelt, formen sich zu Bildern. Ob die „richtig“ oder „falsch“ sind, spielt keine Rolle: Sie bestimmen das Verhalten, und nur wenn sie bewusst gemacht werden, ist Verhalten veränderbar. Die Einsicht, wie die Unternehmensziele mit dem eigenen Tun zusammenhängen, lassen sich nicht anordnen. Sinnzusammenhänge können nicht auf Kommando erzeugt werden, Begeisterung lässt sich nicht befehlen. My Work Place versucht die Summe der Einzelbilder im Unternehmen sichtbar – und damit veränderbar zu machen.

2. FRAGEN ÜBER FRAGEN

Alles Wissen steckt im System. Doch wie gelingt es dem System, auf dieses Wissen zuzugreifen? Durch Fragen. Zwar kommt auch das neue Instrument nicht ohne die klassischen Kreuzchen aus, doch dabei wird kein Papier bewegt, der Prozess läuft internetgestützt am PC. Und obwohl im Verlauf 130 Fragen zu beantworten sind, ist My Work Place mehr als eine Mitarbeiterbefragung: Durch den Einbau von Feedback wird eine Dialogsituation hergestellt. „eFeedback“ heißt diese zweite Phase. Jeder, der die 130 Fragen am PC beantwortet hat, kann sich Rückmeldungen holen. Wenn die Ergebnisse vorliegen, was wenige Wochen nach Abschluss der Befragung der Fall ist, lässt sich für jeden Einzelnen ein individuelles Profil aufrufen. Und er kann vergleichen: eFeedback zeigt ihm das Antwortprofil seiner Befragungseinheit, die in der Regel zwischen zehn und fünfzehn Personen umfasst, mindestens aber acht. Alle, die sich eFeedback holen, können ihren Standort bestimmen und vergleichen: Wo stehe ich und wo die Gruppe, in der ich arbeite?

Es geht um Bewertungen. Wie steht es um die Zusammenarbeit innerhalb der Firma: im eigenen Team, in der Abteilung, mit anderen Unternehmensbereichen? Gefragt wird aber auch nach den persönlichen Zielen, nach denen des Teams, denen der Firma – und danach, ob in der täglichen Arbeit ein Zusammenhang zwischen ihnen hergestellt werden kann. Der Katalog ist lang. Wie zufrieden ist der Einzelne? Mit der Bezahlung, der Anerkennung durch den Vorgesetzten, dem Feedback? Wie bewertet er seine Entwicklungsmöglichkeiten, die Sozialleistungen oder die Arbeitszeitregelung? Alle Fragen sind in der Ich-Form formuliert. So wird auch sprachlich deutlich: Es geht um das Individuum.

Offenheit und Kritik gegenüber anderen, auch den Vorgesetzten, bedeutet in hierarchischen Organisationen, in denen Konformität das Überleben des Einzelnen sichert, nicht selten ein Risiko. Anonymität ist deshalb bei My Work Place unabdingbar. Um sie zu gewährleisten, werden alle Befragungen außerhalb des Unternehmens ausgewertet. Kein Vorgesetzter kann die protokollierten Bewertungen einzelnen Mitarbeitern zuordnen. Angesichts dieser Garantie hat auch der Betriebsrat bei Roche zugestimmt.

3. DER DIALOG BEGINNT

Im Frühjahr 2002 beschließt die Geschäftsführung der Roche Diagnostics GmbH in Mannheim My Work Place einzusetzen. McKinsey stellt das Tool und adaptiert es als „Meine Arbeitswelt“ für die Bedürfnisse von Roche. Ein Steuerungsteam, besetzt mit Mitgliedern der Geschäftsführung, zwei Beratern von McKinsey, einem externen Organisationsberater, der Leiterin der Unternehmenskommunikation, Projektleitern, Vertretern aus IT, Personal und den Implementierungsteams, begleitet den Prozess. Ausgewählte Führungskräfte sollen ihn vorantreiben. In Workshops lernen die 60 Benannten, was es mit dem Instrument auf sich hat, denn My Work Place soll zur Sache des Unternehmens werden.

Juni 2002: Post für die Mitarbeiter. Das Kernteam hat eine „Corporate Story“ geschrieben und schickt jedem Einzelnen eine Zusammenfassung nach Hause. 10.000 Briefe werden verschickt, 10.000 offizielle Einladungen zur Kritik. Jede Meinung zählt, damit ein realistisches Selbstbewusstsein des Unternehmens entstehen kann. Vor allem die Schwächen, heißt es, seien interessant. Wie viele von der Belegschaft werden es wagen, sich offen über Defizite im eigenen Team oder in der Führung zu äußern?

Im Juni 2002 findet an jedem Standort eine Kick-Off-Veranstaltung für die Führungskräfte statt, 800 Teilnehmer sind es in Mannheim, 600 in Penzberg. Großveranstaltungen, die werkseigene Halle und das Kasino sind bis auf den letzten Platz besetzt. Weil das Ziel Dialog heißt, darf es gerade beim ersten Schritt nicht um reine Informationsvermittlung gehen. Wie aber führt man einen Dialog mit 800 Personen? Ganz einfach: Alle Teilnehmer aus den Reihen drei, fünf, sieben und so weiter stehen auf, drehen ihren Stuhl um und diskutieren mit ihrem Gegenüber Sinn, Zweck und Ziel des Prozesses. Der Dialog hat begonnen, in Sechsergruppen, mit Kollegen und Vorgesetzten. Projektleiter Fritz-Gernot Fehlinger und Geschäftsführer Jürgen Schwiezer erzählen ihre Vision. Eine Ted-Abstimmung macht das spontane Meinungsbild aller Anwesenden sichtbar. Der Weg scheint gut.

4. DIE HEISSE PHASE

Im August 2002 wird die PC-Infrastruktur installiert, die Prozessbegleiter definieren Befragungseinheiten von mindestens acht Personen, damit Anonymität gewährleistet bleibt. Jeder Mitarbeiter erhält eine Zugangsberechtigung und ein Passwort. So ist die Teilnahme von jedem PC mit Internetanschluss möglich, egal, ob in der Firma, zu Hause oder unterwegs. Für die Mitarbeiter ohne Computer am Arbeitsplatz sind Schulungsräume und Sitzungszimmer geöffnet. Eigens für den Prozess rekrutierte Studenten helfen bei der Programm-Bedienung. Die Anwesenheit von Vorgesetzten und Führungskräften ist ausdrücklich nicht erwünscht.

16. September 2002: Die Phase des „eDialogs“ ist eröffnet und soll 14 Tage dauern. „Überlebenskits“, die in den vergangenen Tagen an den Werkstoren verteilt wurden, dienen der Erinnerung. In den kleinen Tragetaschen mit jeweils einem Kaffeebecher, einer Portion löslichem Kaffee und einem Müsli-Riegel liegt auch eine Karte. „Unsere Arbeitswelt zu verbessern schaffen wir nur im Dialog. Damit beginnen wir jetzt“, heißt es darauf. Darunter stehen die Internetadresse und die wichtigsten Daten der Befragung. Der Kaffeebecher mit dem Aufdruck „Mitreden. Mitmachen“ soll zum sinnfälligen Symbol für den Prozess werden, den es in Gang zu setzen gilt. Die Projektleiter sind überzeugt: Ohne die Verankerung im Einfachen, sinnlich Erfahrbaren, kann das Komplexe nicht stattfinden.

5. TAUSENDE VON MASSNAHMEN

Im November 2002 liegen die von McKinsey ermittelten Ergebnisse vor. Was mit ihnen geschieht, ist Sache des Unternehmens. 80 Prozent der Roche-Mitarbeiter haben sich beteiligt, eine Million Antworten sind eingegangen. Die Belegschaft hat auch von der angebotenen Möglichkeit zu freien Kommentaren und Vorschlägen ausgiebig Gebrauch gemacht. Vieles soll anders werden: Kein Unternehmensbereich, keine Abteilung, kein Team, in dem die Mitarbeiter keinen Verbesserungsbedarf sehen.

Sie wünschen sich mehr Transparenz bei den Entlohnungskriterien und bei ihren Möglichkeiten zur Weiterentwicklung, außerdem kontinuierliches Feedback von den Führungskräften und dass dem Einzelnen konkret gesagt wird, wo seine Stärken und Schwächen liegen. Insgesamt ist die Belegschaft zufrieden. „Hier zahlt es sich aus, dass wir in den vergangenen Jahren sehr viel in ein neues Arbeitszeitsystem investiert haben, das die Notwendigkeiten des Unternehmens ebenso berücksichtigt wie die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter“, sagt Fritz-Gernot Fehlinger.

Drei Viertel der Befragten sind der Meinung, dass die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen erheblich verbessert werden kann, und haben dazu konkrete Ideen. 2700 Schwachpunkte werden identifiziert. Und 2700 Maßnahmen beschlossen. Die Mitarbeiter finden: Es gibt viel zu tun bei Roche. Die Verbesserungsansätze sind in ihrem Ausmaß sehr unterschiedlich. Auf der langen Liste stehen das Aufstellen von Grünpflanzen als Raumteiler in einer Telefonzentrale, der Verkauf von Busfahrkarten im Werk, die Bereitstellung von mehr Computerarbeitsplätzen für Azubis oder der Vorschlag, in einer Abteilung mit Schichtbetrieb die Produktion zwei Tage anzuhalten, weil sich Mitarbeiter und Führungskräfte in Klausur begeben wollen, um unter Anleitung eines externen Moderators grundsätzlich über die Verbesserung von Kooperation und Kommunikation nachzudenken.

Eine Instandsetzungseinheit entschließt sich, die Hälfte ihrer Werkbänke abzubauen, um Platzprobleme zu lösen und Wege zu finden, die Arbeitsabläufe völlig neu zu organisieren. Eine Dienstleistungseinheit, der Bibliotheks- und Recherchedienst in Penzberg, startet eine Informations-Offensive, um sich und ihre Angebote bekannter zu machen. Eine Vertriebsabteilung verändert ihre Tagungskultur – die Außendienstler wünschten sich statt Frontalunterricht mehr persönlichen Erfahrungsaustausch.

6. NACH DER BEFRAGUNG IST VOR DER BEFRAGUNG

Hat sich das gelohnt? Muss man für die vergleichsweise unspektakulären Veränderungen einen derart großen, unternehmensweiten Aufwand betreiben? Jürgen Schwiezer, der Sprecher der Geschäftsführung, sagt: „Das Instrument ,Meine Arbeitswelt‘ hat uns ein dramatisch schärferes Bild des eigenen Unternehmens vermittelt, das zudem empirisch abgesichert ist. Es ist, als ob wir in den Spiegel schauen und ein ungeschminktes Bild sehen.“ Das zentrale, komplexe Thema mit dem größten Optimierungsbedarf heißt Führung. Das macht die Geschäftsführung zu ihrem eigenen. In einer aufwändigen Broschüre, die an alle Mitarbeiter verteilt wird, nimmt jedes der acht Mitglieder der Geschäftsführung dazu Stellung. Auch in der ersten Beilage „Meine Arbeitswelt“, die künftig regelmäßig in der Hauszeitschrift erscheinen soll, ist das Thema diskutiert. Die Geschäftsleitung setzt eine Reihe von Prozessen zu Zielvereinbarung, Feedback-Gesprächen, Nachwuchsförderung und Mitarbeiterentwicklung in Gang, die in ihrem Umfang komplex und in ihrer Wirkung langfristig angelegt sind. Auch hier gelingt es Roche, die komplizierte Aufgabe in gangbare und handhabbare Schritte zu zerlegen. „Fünf Faustregeln für Führung“ werden erarbeitet. Ein kleiner Papp-Folder in Handtaschen-, Anzugs- und Laborkittelformat, der an alle Führungskräfte verteilt wird, fasst sie zusammen: den Mitarbeitern Ziele und Maßstäbe vermitteln, sie fördern und wertschätzen und ihnen eigenverantwortliches Handeln ermöglichen. Eine Art Spickzettel für die Chefs.

Ein Jahr lang arbeiten Management und Belegschaft an den 2700 identifizierten Schwachstellen – jetzt steht die nächste Befragung an. Jede einzelne Abteilung, jedes Team, jeder Bereich kann sich das neue Bild anschauen. Es wird zeigen, was sich verändert hat, und was noch zu tun ist. Die Führung plant, den Prozess spiralförmig fortzuführen und ihn so in den Unternehmensalltag zu integrieren. Der regelmäßige Blick in den Spiegel soll Teil der Kultur werden.

EPILOG: LEISTUNGSHINDERNISSE ABBAUEN

In mehr als 30 Organisationen hat McKinsey mit dem Instrument My Work Place inzwischen gearbeitet. Dabei überrascht am meisten die Vielfalt der Ergebnisse: Trotz eines unternehmensweit relativ typischen Musters sind die Unterschiede zwischen den einzelnen Teams und Unternehmenseinheiten oftmals frappierend. Daran wird deutlich, dass jede Leistung lokal ist und dass es so etwas wie eine einzige globale Kultur nicht gibt. Das haben die meisten Unternehmensführer bislang bestenfalls vermutet. My Work Place bietet ihnen erstmals die Chance, mit exakten und sehr spezifischen Einzelmaßnahmen, bei denen Mitarbeiter zu Entscheidern und verantwortlich Handelnden werden, die Leistung des Unternehmens insgesamt zu steigern. „Die Tatsache, dass wir Fragen stellen, und die Art und Weise, wie wir sie stellen, ist bereits eine Intervention und setzt Veränderungsenergie frei“, sagt Matthias Beck. „Wenn die Dinge, die sonst im Alltag nicht ausgesprochen werden, durch die Befragung auf den Tisch kommen, dann werden sie durch das Gespräch darüber auch einer bewussten Veränderung zugänglich.“

Doch so individuell wie die jeweilige Lösung, so ähnlich sind sich die Ursachen für den Veränderungsbedarf. Der Vergleich von Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft zeigt zwar bei den vier kulturellen Parametern Zielorientierung, Zusammenarbeit, Gegenleistung und Entwicklungsmöglichkeiten ein jeweils charakteristisches Profil – doch gibt es ein übereinstimmendes Muster: Die Mehrzahl der Organisationen schöpft die Leistungsmöglichkeiten ihrer Mitarbeiter nicht aus. Der Raum zur Entfaltung des Einzelnen ist meist gering, die Anerkennung, die er erfährt, in der Regel bescheiden, die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen lässt vielfach zu wünschen übrig – genauso wie die Qualität der Führung durch den Vorgesetzten.

Wer sich daranmacht, die kulturellen Leistungshindernisse innerhalb der Organisation zu identifizieren und abzubauen, setzt ungeahnte Potenziale frei – und kann die Leistungskraft der Organisation erheblich steigern. Denn bei aller Unterschiedlichkeit der Ergebnisse, das Gesamturteil der Berater gilt für alle untersuchten Organisationen. Die meisten Mitarbeiter könnten und würden gern mehr leisten, wenn man sie nur ließe.

Das System My Work Place: Transparenz, Dialog, sichtbarer Fortschritt

Um die Grafik zu vergrößern, klicken Sie bitte in das Bild.

My Work Place ist ein ergebnisoffener Prozess, hat die Wirkung eines guten Gesprächs – zwischen tausenden von Menschen. Dieses Gespräch ist aufwändig, oft emotional. Es dient der Selbstreflexion des Einzelnen und macht zugleich die verborgenen Strukturen im Unternehmen, in der Abteilung und unter den Mitarbeitern sichtbar.

Aussagen, zu denen die Roche-Mitarbeiter Stellung nehmen konnten (Auszüge)

Attraktivität der Tätigkeit
_Die Geschäftsidee überzeugt mich.
_Unsere Branche hat ein gutes Image.
_Meine Abteilung hat hervorragende Führungskräfte.
_Meine Abteilung entwickelt wichtige Verbesserungsideen.
_Meine Leistungen werden anerkannt. Zusammenarbeit
_In meiner Abteilung verstehen wir einander.
_Mein direkter Vorgesetzter hilft mir, meine Arbeit besser zu machen.
_Die Kollegen außerhalb meiner Abteilung helfen bereitwillig, wenn man sie fragt. Entwicklungsmöglichkeiten
_In meine Arbeit kann ich unterschiedliche Fähigkeiten und Begabungen einbringen. _Beförderungen werden leistungsgerecht entschieden.
_In meiner Arbeit kann ich wichtige Erfahrungen sammeln. Gegenleistungen
_Meine Entlohnung entspricht meinen Erwartungen.
_Bei einem Wechsel des Arbeitgebers würde ich weniger verdienen.
_Mir ist klar, nach welchen Kriterien sich meine Entlohnung bemisst.
_Ich erhalte die Anerkennung, die ich für meine Leistung erwarte.