Schwierige Geschäfte

Die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter gehört zu den vordringlichsten Aufgaben der Personalabteilung. Und doch gibt es kaum einen Bereich, um den es in den Unternehmen schlechter bestellt ist. Corporate Training ist traditionell geprägt von Wildwuchs, Intransparenz und Verschwendung. Einige Praxisbeispiele jedoch zeigen: Es geht auch anders.




Zugegeben: Helmut Heidegger erwartete nicht gerade ein Feuerwerk an Ideen. Als der McKinsey-Partner 25 Vorstände und Topmanager aus den 50 größten Unternehmen Deutschlands zum Hintergrundgespräch über betriebliche Weiterbildung bat, hoffte er allerdings schon auf ein paar originelle Ansätze. Innovative Trainingsmethoden vielleicht, aussagekräftige Bedarfsanalysen oder funktionierende Kontrollmechanismen. Er wurde fast immer enttäuscht.

Statt neuer Ideen hörte Heidegger vor allem altbekannte Klagen. Über ausufernde Angebote, unprofessionelle Trainer, planlose Maßnahmen, fehlende Controllings – und steigende Kosten. 15 bis 20 Prozent ihrer Aufwendungen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, so fürchteten viele der Befragten, seien rausgeschmissenes Geld. Das geht in die Millionen. Nach Schätzungen des Instituts der Deutschen Wirtschaft investiert allein die gewerbliche Wirtschaft jährlich 18 Milliarden Euro in Trainings.

Die Erkenntnis ist bitter, aber nicht wirklich neu: Um das Corporate Training ist es hier zu Lande schon lange schlecht bestellt. Was Seminaranbieter freut, das Management frustriert und Personalchefs unter Druck setzt, beklagen die Beobachter der Szene seit mindestens Anfang der neunziger Jahre. Seitdem bemühen sich die Unternehmen um Abhilfe, aber was in Produktion, Vertrieb und in anderen Bereichen der Wertschöpfung gelingt – Kostensenkung bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz – scheint im Personalbereich nicht zu funktionieren.

Dabei mühten sich die Humanentwickler redlich. Mit immer neuen Konzepten, Strukturen und Veränderungsplänen versuchen sie dem Missstand seit Jahren zu begegnen. In den Personalabteilungen wurde gestrafft und gestrichen, diskutiert und probiert. Da mutierten Verwalter zu Entwicklern, aus Chefs wurden Dienstleister, stets bemüht, es dem Kunden recht zu machen. Sie haben für die Klientel Qualitätszirkel eingerichtet, Trainings geprüft, Anbieter zertifiziert, Bedarfsanalysen erstellt, Abteilungen umstrukturiert, ausgelagert oder neu gegründet. Vergeblich. In der McKinsey-Befragung nannte die Mehrheit der Unternehmenslenker die hauseigenen Trainings ineffizient und ineffektiv. Im Corporate Training, sagte einer, sei es wie in der Werbung: „50 Prozent unserer Ausgaben sind vermutlich vergeudet, wir wissen nur leider nicht, welche.“

Die Wahrheit ist schlimmer: Sie wissen nicht einmal die Gesamtsumme. Knapp die Hälfte der Interviewten jedenfalls kritisiert, dass die Kosten für Weiterbildung nicht transparent seien. Nahezu jeder Dritte beklagt die Zusammenarbeit zwischen Personal- und Fachabteilungen. Und auch die Endlosdebatten der Vergangenheit über fehlende Ziele und mangelnde Praxisnähe vieler Maßnahmen haben scheinbar wenig gefruchtet. Nach Auffassung des Managements sind die meisten Trainings bis heute nicht an den Geschäftsprozessen und den Zielen des Unternehmens orientiert.

Fehlende Ziele, isolierte Maßnahmen, schwache Führungskräfte und Personalchefs mit Imageproblemen

Weiterbildung verwalten statt Mitarbeiter fördern – so lautet offenbar vielerorts die Devise, doch daran ist das Management nicht unschuldig. Solange die Führungskraft nicht begreift, dass Forderung und Förderung vor allem ihre und nicht die Aufgaben einer Fachabteilung sind, ändert sich nichts am Problem. So beschreibt Helmut Heidegger den Status quo: „Viele nutzen das Corporate Training noch immer nicht als Führungsinstrument, sie gliedern es an die Personalabteilung aus.“

Dass es dort nicht immer in guten Händen ist, behaupten etliche, allen voran die Vertreter der Zunft. „Es sind nicht immer die Besten ins Personalwesen gegangen“, meint etwa Rudolf Kast, Leiter Human Resources beim Sensorenhersteller Sick im baden-württembergischen Waldkirch. Mario Vaupel, der Leiter der Ergo Management Akademie (EMA) in Düsseldorf, bescheinigt einer Vielzahl seiner Kollegen ein „erhebliches Imageproblem“. Viele seien von den Führungskräften wenig akzeptiert, oft zu Recht, wie er meint, „weil sie kaum Kontakt zu den drückenden Business- Problemen haben“. Um Vorurteile zu vermeiden und sich auf den ersten Blick als Partner zu empfehlen, grenzt sich der ehemalige Personalentwickler der HDI Versicherungen heute sichtbar ab. Vaupel bezeichnet sich selbst als Coach von geschäftsorientierten Führungsprozessen, die Mitglieder seines achtköpfigen Teams heißen „Bildungsmanager“.

Der Begriff ist ein Signal – auch und gerade für jene, die der emeritierte Professor Rolf Wunderer aus St. Gallen neben Personalern und Führungskräften als Problem ausgemacht hat: die Mitarbeiter. „Sie warten, welche Trainings-Speisekarte ihnen serviert wird. An die Verantwortung für ihren höchstpersönlichen Marktwert und den des Unternehmens denken sie kaum.“ Wunderer, der sich lange Jahre mit den Problemen der innerbetrieblichen Aus- und Weiterbildung befasste, bescheinigt vielen Arbeitnehmern eine juvenile Erwartungshaltung: „Wenn einem etwas nicht passt, kann man sich ja beschweren, ansonsten gilt ,Warten auf Godot‘.“

Wie zielgerichtete Weiterbildung aussehen kann, wenn Personalabteilung, Management und Mitarbeiter an einem Strang ziehen, zeigt das Beispiel der L’Oréal-Gruppe. Der Kosmetikkonzern, der mit Marken wie Jade/ Maybelline, Lancôme oder Vichy den Weltmarkt bedient, setzt auf Trainings nach Maß. Nach Arbeitsplatzbeschreibungen oder Pflichtveranstaltungen sucht man bei dem Schönheitskonzern mit Hauptsitz in Clichy bei Paris deshalb vergebens. „Bei uns läuft das nicht nach dem Prinzip ,Hier ist dein Kästchen, also füll das aus‘“, sagt Oliver Sonntag, Personaldirektor von L’Oréal Deutschland in Düsseldorf, und schiebt nach: „Wir setzen Leute in Positionen in der Erwartung, dass sie selbst aus ihrer Stelle das meiste machen.“

Was damit gemeint ist, hat ein internationales Team aus L’Oréal-Personal-Experten für den gesamten Konzern erarbeitet. Acht Managementqualifikationen spielen für die Karriere im Haus eine wichtige Rolle. Wer aus sich und seiner Position etwas machen will, muss beispielsweise unternehmerisch denken lernen, kommunizieren und im Netzwerk arbeiten können. Mitarbeiter und Führungskraft ermitteln die vorhandenen Fähigkeiten gemeinsam – und entscheiden jeweils in Jahresgesprächen den aktuellen Weiterbildungsbedarf.

„Savoir faire“ nennt der deutsche Weiterbildungschef Patrick Lissmann die oberste Trainings-Maxime. „Deswegen ist Learning on the job die Hauptlernquelle bei L’Oréal.“ Das war früher anders, auch bei L’Oréal wurde lange traditionell qualifiziert, deshalb benannte der Konzern Mitte vergangenen Jahres alle Weiterbildungsabteilungen weltweit um. Aus „Development and Training“ wurde „Learning for Development“ – laut Lissmann ein Hinweis darauf, „dass wir die Weiterbildung nicht auf Trainings reduzieren“. Wer Managementtalent beweist, darf sich heute dauernd neu qualifizieren – in anderen Abteilungen, Geschäftsbereichen, Ländern: Department-Division-Country-Rotation.

Auch Lissmann selbst, seit 20 Jahren im Konzern, wechselte einst aus Vertrieb und Marketing ins Personalmanagement. Dort sucht er inzwischen für jeden der 2100 deutschen Mitarbeiter das passende Training aus – je nach Wissenslücken, Karrierestufe und Unternehmenszielen. Neben Seminaren über Fachthemen und Unternehmenskultur schulen ambitionierte Nachwuchskräfte ihre Managementkompetenzen auf dem Campus von Insead in Fontainebleau oder an der Universität St. Gallen – nicht nur mit Uni-Professoren, sondern auch mit Dozenten aus dem eigenen Haus. Der Mix aus Evaluierung, passgenauem Angebot und konsequenter Überprüfung der Ergebnisse kommt bei Management und Mitarbeitern gut an – und überzeugte im vergangenen Jahr auch externe Beobachter. In der aktuellen Studie „Top Companies for Leaders Europe 2003“ der internationalen Personalberatung Hewitt Associates belegt der Schönheitskonzern unter 110 europäischen Großunternehmen vor BMW und Nokia Corp. den Spitzenplatz.

Besser machen heißt: evaluieren, engagieren, überprüfen, verzahnen – Talente managen

Dabei überzeugte sowohl das persönliche Engagement des Vorstandsvorsitzenden als auch das Kompetenzmanagement des Konzerns. So nennt Piotr Bednarczuk, der Geschäftsführer von Hewitt Associates Deutschland und Mitherausgeber der Studie, das Geheimnis des Erfolgs. „Die Top Companies betreiben kein isoliertes Leadership-Programm“, sagt er. Vielmehr verzahnen sie ihre Aktivitäten – vom Recruiting über die Identifikation der Nachwuchsmanager bis hin zu ihrer Entwicklung. Fortschrittliche Unternehmen definieren unternehmerische Schlüsselfunktionen und halten für die Besetzung von Positionen nach Kandidaten im Haus Ausschau, die dafür das Potenzial mitbringen. Bednarczuk: „Die Guten haben nicht mehr eine genau definierte Anzahl an Stellen und Kandidaten, sie managen einen Markt von Talenten.“

Mario Vaupel ist ein solcher Talentmarkt-Manager. Als Chef der Ergo Management Academy soll er 1700 Führungskräfte der Ergo Versicherungsgruppe weiterbilden und trainieren. Die Gießkanne kann er dabei nicht gebrauchen. Statt die Investitionen in Millionenhöhe gleichmäßig auf die Trainings für Manager zu verteilen, setzt Vaupel auf gezielte Förderung und ein ausgefeiltes Controlling.

Bevor bei Ergo eine Führungskraft zum Training darf, misst Vaupel den tatsächlichen Bedarf. Dafür entwickelte der Sozial- und Wirtschaftswissenschaftler, der direkt dem Vorstandsvorsitzenden unterstellt ist, das so genannte Leadership Asset System. Die Basis dafür bildet ein ausführliches Stärken- und Schwächenprofil – für jeden Manager im Unternehmen.

Für dessen Erstellung verlassen sich Vaupel und seine acht Kollegen aber nicht auf die Einschätzung der jeweiligen Führungskraft. Nach einem Intensiv-Interview sammeln die Bildungsmanager Daten und Fakten. Wer sich im Interview beispielsweise rühmt, als Chef ein gutes Personalmarketing zu betreiben, wird prompt um eine schriftliche Dreijahresplanung zur Wachstumsstrategie der Abteilung gebeten. Zudem vergleichen die EMA-Mitarbeiter in so einem Fall die Ausgaben für Personalmarketing mit den Gesamtausgaben für Personal in der Abteilung und korrelieren diese Kennzahl mit einer zuvor errechneten Benchmark.

Wer wirklich will, kann auch im Bildungsbereich messen

Insgesamt 90 Führungsaktivitäten pro Kopf durchlaufen diese Prozedur, Vaupel hat Kennziffern und Benchmarks für alles und jeden. Um sie zu errechnen, kooperierte Vaupels Team mit 30 Fachprofessoren und wertete rund 300 empirische Studien aus. Zweieinhalb Jahre hat es allein gedauert, das Computerprogramm zu schreiben, das alles mit allem korreliert. Rund 80 Seiten umfassen die Berichte, die er seitdem über die Stärken und Schwächen jeder einzelnen Führungskraft angelegt hat. Auch alle Maßnahmen zur persönlichen Entwicklung sind darin archiviert, denn besser werden können viele. Die meisten Ergo-Manager schneiden auf der internen Skala zwischen eins („schlecht“) und fünf („Benchmark“) mit einem Ergebnis um drei herum ab, eine vier gilt als internes Entwicklungsziel. Damit die Leistungssteigerung glückt, und weil Mario Vaupel den Fortschritt messen will, hat er spezielle Trainingsmaßnahmen entwickelt, ein Lerndesign, wie er es nennt.

„Ein allgemeines Training quer durch alle Bereiche bringt Erwachsene nicht weiter“, meint der Bildungsmanager und erzählt, dass Ergo und die Versicherungstöchter DKV, Victoria, Hamburg-Mannheimer und D.A.S. bis vor einigen Jahren auch auf die Angebote von der Stange gesetzt haben: klassische Seminare und Unterricht an Business Schools. Vaupels Erfahrungen damit waren schlecht: „Man lässt sich vortragen, wie Führung gegebenenfalls sein sollte.“ Naiv, wer glaube, dass sich Leadership durch klassische Führungstrainings optimieren ließe. „Die Transferleistung liegt bei drei bis fünf Prozent.“

Das maßgeschneiderte System der EMA setzt auf größtmöglichen Praxisbezug, das zeigen schon die Titel der Fallstudien: „Ergo – A European financial services company“ oder „Ergo Pre- und Post-Merger Management“ steht auf den Schwarz-Weiß-Kopiensammlungen mit Spiralbindung. Zudem sind bei der EMA Erfolgskontrollen möglich. Die Führungskräfte durchlaufen das Bewertungssystem jetzt alle zwei Jahre, und eine Stagnation bleibt nicht ohne Folgen. Wer sein Lernziel nicht erreicht, bekommt zunächst Vorschläge für neue Entwicklungsaktivitäten. Den einen oder anderen Kollegen schickte Vaupel beispielsweise auf Benchmark-Besuche zu dem Berliner Versorgungsunternehmen Bewag oder zum Versandhändler Otto nach Hamburg. Andere bekamen einen Coach. Wieder andere kleine Projekte, in denen sie ihre fehlenden Fähigkeiten schulen sollten. Klassische Trainings sind nicht gefragt. „Sie sind in den seltensten Fällen eine Lösung“, meint Vaupel. Und was passiert, wenn der Manager trotz wiederholter Anstrengungen die angepeilte Leistungsstufe nicht erreicht? Mario Vaupel formuliert seine Antwort diplomatisch: „Dann ist die Arbeitsdirektorenrunde sehr zurückhaltend, ihn für weiterführende Positionen vorzuschlagen.“

Neue Programme erfordern Vorbilder – und sichtbare Erfolge

Marco Demuth hätte das vermutlich drastischer ausgedrückt. Der Bereichsvorstand Vertrieb bei der Deutschen Post World Net in Bonn ist dafür bekannt, dass er die Dinge beim Namen nennt. Deshalb redet er auch nicht lange von Visionen, Zielen und Maßnahmen. Der ehemalige Außendienstler, der seit 2001 den Auftrag hat, den deutschen Expressteil der Post unter dem neuen Namen DHL profitabel zu machen, formuliert seine Überzeugung griffig: „Es bringt gar nichts, wenn wir den Leuten Hochglanzbroschüren verteilen und sagen, wir heißen jetzt Dih Eytsch Ell, aber ansonsten läuft alles weiter wie gehabt.“

Demuth setzt lieber auf Handfestes: Ziel formulieren, reden, an einem Strang ziehen, Zusammenhänge klar machen, Wissen teilen, vormachen – und dann tun. Also konzipierte er ein Marktausschöpfungsprogramm (MAP), das im Konzern inzwischen weite Kreise zog. Der erste Schritt: die Aufschlüsselung der Deckungsbeiträge pro Geschäftskunde. Damit gab er seinen Mitarbeitern einen wichtigen Einblick in den Erfolg ihrer Arbeit – und gleichzeitig eine gute Argumentationshilfe für die damals anstehenden Preis- und Vertrags-Neuverhandlungen. Zudem schärfte er seinen Außendienstlern kontinuierlich ein: „Ihr seid hier die Profis. Wenn sich unsere Sales Force nicht mit den Kunden auskennt, wer denn dann?“

Die Mannschaft machte mobil. Während in Vertriebsbereichen anderswo der Außendienstler mit Informationen eher sparsam umgeht und seine Kontakte nicht selten eifersüchtig bewacht, warfen Demuths Leute ihre Daten und Erfahrungen zusammen. Das gesammelte Wissen in Kombination mit den zuvor errechneten Deckungsbeiträgen bildete eine ideale Basis für erfolgreiche Kundenverhandlungen.

Stefan Neldner, Teammanager Vertriebssteuerung in Demuths Team, war dabei, als das Pilotprojekt in Krefeld startete. „Zuerst waren die Leute skeptisch und dachten, sie müssten wieder irgendwelche Listen ausfüllen. Aber als die ersten Kollegen mit Erfolgsmeldungen von den Kunden zurückkamen, merkten sie, dass es wirklich funktioniert“, erzählt er. Die Beschäftigten in Krefeld zogen mit, weitere Niederlassungen folgten. Natürlich gab es auch Zweifler. Um sie zu überzeugen, gingen Demuth und seine Kollegen mit gutem Beispiel voran, sie tauschten ihre Erfahrungen ständig aus und verhandelten selbst mit den Großkunden. Als die ersten Teams in Norddeutschland unterwegs waren, wurden sie noch misstrauisch beäugt, wenig später, erzählt Demuth, seien die ersten vorsichtigen Anrufe aus Süddeutschland gekommen. „Kein Wunder, das Programm schlug sich direkt aufs Ergebnis nieder.“ Irgendwann, sagt der Vertriebschef, sei dann der Knoten geplatzt: „Daraus wurde ein Sport.“ Die 28 Niederlassungen vergleichen ihre Ergebnisse bis heute in einer „Bundesligatabelle“ im Intranet.

Ein wirkliches Training on the job, nennt Demuth, was da passierte. Und der Erfolg gibt ihm Recht: 25 bis 30 Prozent der gesamten Umsatz- und Ergebnissteigerung des Paketbereichs der DHL Deutschland gehen nachweislich auf das MAP zurück. Das Programm selbst hat Karriere gemacht: Unter dem Namen „Joint Succes“ haben es andere Unternehmensbereiche und Länder inzwischen übernommen. Demuths Team ist zurzeit dabei, das Projekt auf den Privatkundenmarkt auszudehnen.

Damit ist MAP ein Beispiel für Corporate Training wie aus dem Lehrbuch. McKinsey-Berater Helmut Heidegger findet darin alles berücksichtigt, was aus sonst isolierten Einzelaktionen ein rundes Weiterbildungskonzept macht: Transparenz, Mobilisierung der Mitarbeiter, Ausrichtung der Maßnahmen an den Unternehmenszielen, Integration in die Geschäftsprozesse und Erfolgskontrolle.

Die Personalabteilung hätte das kaum besser machen können.

Gut gemeint ist nicht gut gemacht

Wie sich Top-Manager Corporate Training vorstellen – und wie es tatsächlich ist 
Die Ziffern bilden Mittelwerte ab. Quelle: McKinsey Top Management Survey 2002

Vor anderthalb Jahren fragte McKinsey die Vorstände deutscher Konzerne, wie es um den Bereich Corporate Training in der Organisation bestellt sei. Die Antworten lassen auf einen erheblichen Verbesserungsbedarf schließen: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit klaffen große Lücken.

LEISTUNG ANKURBELN

BESSER-MACHEN GEHT. WIE, ZEIGT DAS FÜNF-HEBEL-MODELL, DAS MCKINSEY GEMEINSAM MIT PERSONALMANAGERN UND TRAININGSEXPERTEN ENTWICKELTE.

Hebel 1: Wer besser werden will, muss das Corporate Training an den spezifischen Unternehmenszielen ausrichten. Und zwar top-down. Solange die Geschäftsleitung keine klaren Vorgaben über Strategie, Inhalte, Zielgruppen, Budgets und Erfolgsmaßstäbe macht, läuft nichts. Hebel 2: Die Mitarbeiter müssen die Vorgaben in attraktive Programme umsetzen. Kluge Personalchefs holen sich dafür die zuständigen Fachabteilungen ins Boot. Deren Aufgabe ist es, in Pflichtenheften konkret aufzuschreiben, was in den Schulungen transportiert werden soll. Hebel 3: Jedes Training muss mit dem Tagesgeschäft und der Karriereplanung der Teilnehmer verzahnt sein. Etwa mit Pflichttrainings für ausgewählte Karrierestufen. Wer beispielsweise Abteilungsleiter werden will, lernt das praktische Wissen des neuen Jobs bereits vor seiner Beförderung. Hebel 4: Die Qualität der Seminare muss sichergestellt sein. Outsourcing kann helfen, muss aber nicht. Zudem könnten unabhängige Institute interne wie externe Schulungen zertifizieren. Hebel 5: Das beste Training taugt nichts ohne rigorose Erfolgskontrolle. Die kommt in der Regel viel zu kurz. McKinsey rät zu individuellen Beurteilungen durch Vorgesetzte oder zu Tests, die das Wissen der Teilnehmer regelmäßig abfragen. Zudem sollte das Trainingsangebot kontinuierlich erneuert werden. Faustregel:

Jedes Jahr zehn Prozent der schlechtesten Trainings streichen.