Proof of the Pudding

Welche Werte würden Sie mitnehmen auf eine Reise zum Mars, wenn Sie BMW dort neu erschaffen müssten? Ein Gespräch mit Personalvorstand Ernst Baumann über harte Arbeit, Spaß, Freude, Vertrauen und die Kultur der BMW Group.




McK: Herr Baumann, als Maschinenbauingenieur, ehemaliger technischer Direktor in Südafrika und Ex-Werksleiter von BMW in Regensburg haben Sie nicht gerade die typische Personaler-Karriere hinter sich. Hätten Sie sich träumen lassen, dass Sie mal im Bereich Human Resources (HR) landen?

Ernst Baumann: (lacht) Um Gottes willen, nein. Ich gebe zu, auf diese Funktion wäre ich selbst nie gekommen. Aber Professor Milberg, der mich damals fragte, meinte: Wir arbeiten doch jetzt schon so lange zusammen an diesen Personalthemen, warum wollen Sie das eigentlich nicht machen? Ich habe dann zugestimmt – und meinen Leuten am Anfang viele Fragen gestellt. Fragen, auf die es längst gute Antworten gab, die ich aber nicht alle nachvollziehen konnte. Und wissen Sie was? Das war gut so.

Was war daran gut?

Personalarbeit und Personalentwicklung sind kein Selbstzweck und auch nicht das Hoheitsgebiet eines Ressorts – beides ist Aufgabe der gesamten Führungsmannschaft eines Unternehmens. Was HR dazu beitragen muss, sind die entsprechenden Konzepte und Methoden.

Die scheinen zu funktionieren. BMW ist beim Nachwuchs außerordentlich beliebt, führt seit Jahren die Liste der attraktivsten Arbeitgeber an, und wer einmal an Bord ist, bleibt nicht selten sein Berufsleben lang. Was machen Sie besser als andere?

Wir sind der Überzeugung, dass die Erfolge, die wir seit Jahrzehnten einfahren, ursächlich an den Menschen hier liegen. Business is people, good business is good people. Anders ausgedrückt: Wir sind uns der Tatsache bewusst, dass unser Unternehmen keinen dauerhaften Erfolg haben kann, wenn es eine Politik macht, die nicht im Interesse der Mitarbeiter liegt. So steht es sinngemäß auch in unserer Unternehmensstrategie.

So steht es sinngemäß in jeder Unternehmensstrategie.

Bei uns ist diese mitarbeiterorientierte Unternehmenspolitik und die davon abgeleitete Personalpolitik schon sehr früh ins Zentrum des Bewusstseins gerückt. Und sehr nachdrücklich: Ende der fünfziger Jahre stand dieses Unternehmen vor dem Aus. Damals wurde ganz intuitiv jene Stakeholder-Orientierung geboren, die wir bis heute leben. Denn es waren ja der Hauptaktionär, der Betriebsratsvorsitzende und der Sprecher der Händler, die dieses Unternehmen als selbstständiges Unternehmen gerettet haben. Die Renaissance der BMW AG war schlicht das Ergebnis dieses wettbewerbsfähigsten Unternehmensmodells. Und dieses Stakeholder-Verständnis ist die Plattform, auf der wir uns mit den Jahren stets weiterentwickelt haben.

Schwierige Zeiten haben auch andere Konzerne hinter sich. Und doch ist so manche wohl formulierte Führungsphilosophie das Papier nicht wert, auf dem sie steht.

Es gibt da ganz reale Prüfsteine. Wenn die Mitarbeiter das wichtigste Kapital sind, dann muss sich diese Haltung durch alle Ebenen der Unternehmensprozesse ziehen, die den Mitarbeiter berühren. Jeder Einzelne muss Respekt erleben. Das beginnt bei der konsequenten Einbeziehung, und es endet mit ganz handfesten Dingen: nämlich damit, wie der Unternehmenserfolg geteilt wird. Wenn das als fair erlebt wird, wenn die Mitarbeiter erkennen, dass die Summen, die dort ausgeschüttet werden, den jeweiligen Leistungen entsprechen – und das tun sie bei uns für Shareholder wie für Mitarbeiter – dann ist das, wie die Bayern sagen: the Proof of the Pudding.

Und doch gelingt es den Gewerkschaften zurzeit wieder, auch in Ihren Konzern die alten Widersprüche und Klassenkampf-Parolen zu tragen.

Das wäre ein abendfüllendes Thema. Ich will es kurz machen: Es gibt keine Zukunft ohne Vergangenheit. Auch die Gewerkschaft hat sich wie alle großen gesellschaftsprägenden Gruppierungen entwickelt. Jetzt steht ein neuer Entwicklungsschritt an, und der geht nicht ohne Konflikte. Der Gegensatz, der in den laufenden Tarifverhandlungen wieder sichtbar wird, hat auch viel mit Geschichte, mit Gewohntem zu tun. Letztlich müssen Sie die Leute bei der Lösungsfindung mitnehmen. Und dabei haben Sie manchmal mit einem massiven Problem zu kämpfen, und das gilt für Gewerkschaftsbewegungen wie Unternehmen: Wen Gott strafen will, dem gibt er jahrzehntelangen Erfolg. Mit zunehmendem Erfolg sinkt der Gradient der Veränderungsfähigkeit.

BMW ist schon sehr lange erfolgreich.

Wir sind uns dieser Gefahr auch sehr bewusst. Wir müssen hungrig auf Erfolg bleiben. Und uns einfach immer wieder vor Augen führen, dass unser Erfolg mit Innovationen, und zwar nicht nur im Produkt, sondern auch in unseren Organisationsstrukturen, hart erarbeitet werden muss. Deshalb versuchen wir stets, antizyklisch zu agieren. In der Phase der Ölkrise, 1973, hat dieses Unternehmen entschieden, sein größtes Werk zu bauen, das war damals Dingolfing. Die schmeichelhaftesten Schlagzeilen zu dieser Zeit hießen „sehr mutig“. Es gab viele wenig schmeichelhafte.
Wir versuchen seitdem, immer vorne zu sein, und das ist etwas, das uns heute kennzeichnet: Veränderungsfähigkeit. Wir haben gelernt, uns in den unterschiedlichen Entwicklungsphasen des Unternehmens und unter verschiedenen Umfeldbedingungen zu wandeln. Unsere Rover-Erfahrung beispielsweise war existenziell: Die fiel in die Phase der vertikalen Integration. Als plötzlich Größe wichtig war und nicht Stärke. Wir haben daraus gelernt, dass wir als Netzwerk stärker und schneller sind, als wenn wir den Fokus auf Größe legen.
Ich behaupte: Unsere Leute ticken so, dass sie große Schwierigkeiten haben, Commodities zu machen. Aber sie haben einen enormen Spaß daran, Trends zu setzen. Innovationen haben ihren Preis. Aber das Neue so zu gestalten, dass es als Anschub wirkt und damit wieder Profit generiert, das ist die Kunst. Und die beherrschen wir augenscheinlich besser als andere.

Welchen Anteil an dieser Entwicklung hat die Personalarbeit der BMW Group? Was zeichnet sie aus?

Wir haben drei Aufgaben: eine Gestaltungs-, eine Unterstützungs- und eine Ordnungsfunktion. Wir machen, wenn Sie so wollen, Kulturarbeit – und diese Kultur muss sich in allen Prozessen niederschlagen: In der Art und Weise, wie wir die Menschen ins Unternehmen holen, wie wir sie im Unternehmen entwickeln und halten. Die Werte, für die wir stehen, sollen überall da erlebbar sein, wo das Unternehmen mit Menschen in Kontakt tritt.

Geben Sie uns ein Beispiel.

Wenn im Zentrum der Markenwerte von BMW „Freude“ steht, dann muss das auf die Organisation übertragen werden. Freude findet ihre Entsprechung in den Leitbildern, in denen es heißt: „Wir wollen ein Klima, in dem es Spaß macht, zu arbeiten“.
Ein anderer Begriff aus unserem Markenkern: „herausfordernd“. Da geht es um Innovationen und Trends, beides findet man in unseren Produkten. Was heißt das aber im Unternehmen? Nun, knallhart: Veränderungsbereitschaft. Sie können nicht innovativ sein, wenn Sie sich nicht verändern. Denn die Innovation, die Sie heute in den Markt bringen, ist in zwei Jahren ein Gebrauchsgut. Ein Großteil der Innovationen in unserem Geschäft ist softwaregetrieben, IT-, elektrik- oder elektronikgetrieben, da wird die Halbwertzeit immer kürzer. Teilweise fällt sie bis auf ein halbes Jahr. Sie müssen also immer wieder neue Felder besetzen, und das können Sie nicht ohne Mitarbeiter, die diese Herausforderung immer neu annehmen. Deswegen finden Sie in unserem Leitbild die Aufforderung, „Veränderungen als Chance und nicht als Bedrohung zu sehen“.

Papier ist geduldig.

Wir haben das Wünschenswerte nicht einfach auf Hochglanz gedruckt. Beim Thema Kultur beispielsweise haben wir versucht, die Werte aus dem Bauch der Organisation zu extrahieren. Unser Ziel war es, herauszufinden, welche Welt die Leute tatsächlich erleben. Also nahmen wir so etwas wie einen genetischen Abdruck von jedem Standort. In Regensburg stellten wir etwa eine Gruppe aus 25 Leuten zusammen – vom Hauptabteilungsleiter bis zum Mann am Band. Die Frage hieß: Wenn ihr morgen zum Mars fliegen müsstet, um BMW neu zu gründen, welche Werte würdet ihr dort etablieren? Der für mich überraschendste Wert, den mir als damaligem Werkleiter ein gewerblicher Mitarbeiter vorgetragen hat, hieß: hart arbeiten. Wie bitte? „Ja“, sagte der, „denn dafür kriege ich eine Erfolgsbeteiligung, ich bin besser bezahlt als alle meine Kumpel in der Region, und da bin ich wer. Das ist ein Wert an sich.“ Ich hätte das damals auch gern aufgeschrieben – aber anders formuliert. Heute finden Sie diesen Wert jedenfalls in etwas anderen Worten in unserem Mitarbeiterleitbild.

Was finden wir dort noch?

Sie finden all das, was unsere Kultur ausmacht – in der Gesamtbelegschaft und in der Führung. Denn auch das war ein interessantes Ergebnis: Es gab nur Nuancen in den unterschiedlichen Formulierungen von Mitarbeitern und Management. Die Kultur existiert.
Wir haben viele dieser Projekte im gesamten Unternehmen gemacht, HR hat sie anschließend konsolidiert, der Vorstand hat sie verabschiedet. Das bedeutet: Diese Werte gelten, ganz egal, wie wir uns verändern. Wir verlangen auch künftig von einer Führungskraft, dass sie für ein angstfreies Umfeld sorgt. Dass sie mit Vertrauen führt und nicht mit Misstrauen. Dass sie Risiken eingeht und sich nicht hinter Richtlinien oder Vorschriften verschanzt. Dass sie die Aufgabe und nicht sich selbst in den Vordergrund stellt. Oder dass sie besonders jene Mitarbeiter fördert, die sie überholen könnten. Und bevor Sie fragen: Ja, das wird auch kontrolliert. Wir haben diverse Prüfkriterien und Instrumente, die in der gesamten Organisation gelten. Diese Durchgängigkeit, und zwar ausgeübt vom Vorstand für Bereichsleiter bis hin zum Meister für den einzelnen Mitarbeiter, ist eine unserer großen Stärken. Und eine Erklärung dafür, warum dieses Unternehmen tickt, wie es tickt.

Wie schwer ist es, diese Kultur an neuen Standorten zum Leben zu erwecken, beispielsweise in Leipzig?

An neuen Standorten stehen wir zunächst vor ganz anderen Herausforderungen. In Leipzig zum Beispiel wollen wir versuchen, der Idealstruktur in der Altersverteilung einer Belegschaft möglichst nahe zu kommen. Und die Idealstruktur aus personalpolitischer Sicht ist ein Rechteck. Dann scheiden nämlich immer hinten so viele aus, wie Sie vorn einstellen können. Der Rest läuft durch.

Wo ist hinten?

Hinten ist heute bei 63. Unsere Mitarbeiter gehen überwiegend im Alter von 60 bis 63 in Rente.

Tatsächlich? Nicht vielleicht eher mit Mitte 50?

Das können Sie doch gar nicht bezahlen. Das ist doch ein Mythos, den die Leute immer wieder bemühen. Wer kann sich das denn leisten? Das Unternehmen nicht und der Mitarbeiter auch nicht. Es sei denn, er hat sich etwas angespart und hört von selbst auf.

Wie kommt es dann zu der stets zitierten Faustformel: Die Hälfte der deutschen Unternehmen beschäftigt niemanden mehr über 50?

Das frage ich mich auch, und es ärgert mich immer, wenn diese Sprüche kommen. Die Zahl gilt jedenfalls nicht für die Großunternehmen. In die Statistik fließen alle ein: Start-ups, Ein-Mann-Unternehmen, Mini-Jobs, Mittelständler. Schauen Sie mal in junge Unternehmen, da werden Sie in der Regel nur junge Mitarbeiter finden. Das muss man also strukturell betrachten. Im Übrigen: Den größten Druck, in Altersteilzeit zu gehen, den machen nicht wir, den machen die Leute. Nicht nur, weil das Paket gut ist. Sondern auch, weil sie mit 60 einfach nicht mehr wollen. Und wenn ich da immer lese, die Unternehmen sanieren sich auf Kosten der Allgemeinheit, werde ich wütend. Sicher, auch die Allgemeinheit leistet dazu einen Beitrag, aber es ist wahrlich nicht so, dass das Brutto für Netto für das Unternehmen ein Gewinn ist. Wir zahlen etwas dafür. Für uns als Unternehmen lautet die Frage, in welchen Strukturen wir erfolgreich wirtschaften können und wen wir dazu brauchen.

Und die Antwort?

Die beginnt bei den Strukturen. Die Gesellschaft verändert sich. Wir haben einen zunehmenden Anteil von Mitarbeitern mit gesundheitlichen Einschränkungen. Die ganzen Zivilisationskrankheiten, Zucker, Übergewicht, Haltungsschäden, Rückenprobleme; darauf müssen wir reagieren. Das zweite große Problem ist die demografische Entwicklung mit der kontinuierlich älter werdenden Belegschaft. Auch die Öffnung nach Osten wird niemals auffangen können, was sich demografisch in unserem Land abspielt. Wir müssen uns auf andere Belegschaftsstrukturen einrichten und auf andere Produktions- und Entscheidungsstrukturen, und das schnell, denn wir müssen sehr langfristig planen. Ein Modellzyklus sind rund sieben Jahre, und wenn wir den verpassen, dann haben wir für die nächsten sieben Jahre verwachst.

Was bedeutet das konkret?

Nun, in Leipzig suchen wir beispielsweise gezielt nach Frauen, Älteren oder Arbeitslosen. Wir haben heute ein Durchschnittsalter von 38,7 Jahren im Lohnbereich; im Angestelltenbereich liegen wir bei über 40 Jahren. Unser Ziel ist es, den Durchschnitt auf Dauer konstant zu halten. Das geht aber nicht, wenn man nur junge Leute einstellt. Das ist eben der Denkfehler, den viele machen: Sie müssen ausgewogen einstellen, und das ist viel schwerer, als so mancher glaubt.

Wieso das? Die Zahl der Arbeit suchenden Frauen oder älteren Mitarbeiter dürfte enorm sein.

Sie wären überrascht, ich war es auch. Wir haben in Leipzig zurzeit 70.000 Bewerbungen für 5000 Stellen, aber die Zahl der Frauen, die sich bei uns beworben haben, ist erstaunlich niedrig. Es haben sich auch deutlich weniger Arbeitslose beworben, als wir dachten, die hielten unsere Ansagen wohl für leere Sprüche. Wir wollten eigentlich einen signifikanten Anteil, zehn Prozent der Belegschaft, aus der Arbeitslosigkeit rekrutieren. Aber das ist leichter gesagt als getan. Sie bewerben sich nicht, und im Bewerbungsprozess reagieren viele dann auch anders, als wir es gewohnt sind. Sie sind defensiv, kommen teilweise aus einer Kultur der alten DDR, in der Wettbewerb etwas Negatives war. Es ist schwierig, die richtigen Leute zu finden: Die Quote liegt bei eins zu zehn. Also eine Einstellung auf zehn Bewerbungen.

Gilt das auch für die Jungen?

Sagen wir mal so: Es ist mühsam. Die Ausbildungsfähigkeit nimmt seit Jahren kontinuierlich ab. Das beginnt bei konkreten Fähigkeiten wie Rechnen und Schreiben – und es endet bei der Motivation. Deshalb sind wir im Bildungsbereich sehr aktiv geworden. Wir arbeiten intensiv mit Schulen, das heißt mit Lehrern und Schülern, und versuchen so, den Kindern die reale Unternehmenswelt näher zu bringen.

Um dem Demografieproblem entgegenzuwirken?

Wir wollen den Nachwuchs so früh wie möglich ans Unternehmen binden, weil wir die Führungskräfte im Haus aus den eigenen Reihen rekrutieren. Das gilt auch für den gewerblichen Bereich. In den vergangenen vier Jahren haben wir unsere Ausbildungsquote deshalb kontinuierlich erhöht. Heute beschäftigen wir ungefähr 4000 Azubis, mehr als fünf Prozent, das ist die höchste Quote in unserer Industrie. Auch die Tatsache, dass es uns gelungen ist, die Bewerberquote und die Einstellquote für Mädchen in gewerblichen Berufen an unseren großen Standorten auf zurzeit 18 Prozent hochzutreiben, verdanken wir unseren Aktionen an den Schulen. Das war ein hartes Stück Arbeit, denn wir arbeiten hier gegen einen gesellschaftlichen Konsens. Es ist anscheinend nicht in für ein Mädchen, Werkzeugmacherin zu werden oder Anlagen-Elektronikerin. Da ist kein Kick. Die Pflege des Nachwuchses wird uns deshalb auch weiter intensiv beschäftigen.

Das Loch in der Belegschaft werden die Mädchen allein nicht stopfen können. Was ist mit den Alten? Ist es vorstellbar, dass in ein paar Jahren 70-Jährige bei BMW am Band stehen?

Die jetzige Demografie zeigt, dass der Renteneintritt zwischen 60 und 70 liegen wird. Aber wir werden differenzieren müssen. Wir können keine Regelungen brauchen, die für alle gelten. Es wird im produzierenden Gewerbe Bereiche geben, wo der 70-jährige Mitarbeiter nicht denkbar ist. Wenn sie physisch arbeiten, sind einfach natürliche Grenzen gegeben.
Die können Sie vielleicht ein wenig hinausschieben, aber nicht weit. Wir müssen statt dessen alles daransetzen, Strukturen zu schaffen, die Flexibilität ermöglichen. Die Demografie wird einen unglaublichen Druck ausüben. Unternehmen werden Jüngere für bestimmte Tätigkeiten einfach gar nicht mehr bekommen. Was das bedeutet, können wir heute nur erahnen. Aber wir wissen, was auf jeden Fall notwendig ist: ein anderes Bewusstsein.

Sie meinen bei den Betroffenen?

Da auch, ich meine aber vor allem bei denen, die entscheiden, und das sind die Führungskräfte. Eines der größten Probleme, die Mädchen in die Ausbildung zu bringen, waren nicht die Mädchen selbst. Es waren die Führungskräfte, die sie dann in der Produktion übernehmen sollten. Da müssen wir also ansetzen. Veränderungen gegen die Mitarbeiter und die Führung herbeiführen zu wollen ist aussichtslos.
Jede lange Reise beginnt mit einem ersten Schritt, sagen die Chinesen. Bei den Mädchen ist der getan. Inzwischen ist es so, dass die meisten Ausbilder ihre helle Freude an ihnen haben: Sie sind in der Ausbildung nämlich meistens die Besseren.