König Kollege

Niedrige Löhne, nörgelnde Kunden, lange und unregelmäßige Arbeitszeiten – die Arbeit in der Gastronomie gilt als ausgesprochen unattraktiv. Entsprechend schwer sind qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu bekommen. Ritz-Carlton kennt dieses Problem nicht: Die Luxus-Hotelgruppe umsorgt nämlich nicht nur ihre zahlungskräftigen Gäste, sondern auch das eigene Personal.




Es gibt Geschichten, die man bei Ritz-Carlton gern erzählt und auch weitererzählen darf. Weil sie vom Engagement der Mitarbeiter handeln und nicht von den Macken der Kunden. Diese Geschichten spielten lange Zeit nur in der großen weiten Welt, in New York und Washington, in Schanghai und Singapur. Inzwischen liegt der Ort der Handlung immer öfter in der deutschen Provinz, in Wolfsburg, einer Stadt, die bislang bestenfalls sarkastisch veranlagte Zeitgenossen mit dem perfekten Service der Luxushotellerie in Verbindung brachten. Vor vier Jahren eröffnete hier zeitgleich mit der Einweihung des Erlebnisparks „Autostadt“ die amerikanische Hotelkette Ritz-Carlton eine neue Herberge. Generaldirektor Oliver Eller blickt aus seiner von einem Pianisten dezent beschallten Designer-Lobby deshalb nicht auf eine imposante Wolkenkratzer-Skyline, sondern auf die Backstein-Schornsteine des Volkswagen-Werks. Und statt Punkt für Punkt die Grundwerte seines Unternehmens zu erklären – niedergeschrieben unter dogmatisch klingenden Titeln wie „Das Credo“, „Die drei Stufen der Dienstleistung“, „Das Motto“, „Die 20 Grundsätze“ und „Das Mitarbeiter-Versprechen“ – erzählt Eller lieber eine Geschichte. Weil die besser als jede Imagebroschüre verdeutlicht, was man hier leisten will. Und folglich auch von jedem Ritz-Carlton-Angestellten erwartet.

„In letzter Minute haben wir kürzlich einen Gast zum Bahnhof gebracht, er musste mit dem ICE nach Düsseldorf. Den Zug hat er gerade noch erreicht, doch in der Hektik hatten wir einen Koffer mit wichtigen Unterlagen vergessen“, erzählt Eller und fügt entschuldigend hinzu, dass so ein Fehler eben auch in einem Luxushotel passieren könne. Doch in einer Welt des Luxus definiert sich Qualität am Ende nicht durch kleine Details wie die beheizten Spiegel im Badezimmer, die niemals beschlagen, sondern durch Service. Und so gab der Hotel-Chauffeur Bescheid, dass er nun leider für einige Stunden unterwegs sei. Er setzte sich ins schnellste verfügbare Auto, fuhr nach Düsseldorf, kam dort sogar noch vor dem Zug an – und wartete mit dem Koffer des Gastes am Bahnsteig.

Die Geschichte ist angewandte Philosophie. Ritz-Carlton-Philosophie. Jeder Mitarbeiter lebt sie und trägt sie ständig mit sich herum. In der Innentasche eines Jacketts zum Beispiel, als kleines laminiertes Stück Papier, so groß wie eine Kreditkarte. „We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen“, steht darauf. Ein genial einfaches, dabei ungeheuer anspruchsvolles Motto, das in 57 Ritz-Carlton-Hotels und -Resorts und weltweit für 28.000 Mitarbeiter gilt. Sie alle haben die „Credo-Karte“ in der Tasche, die sie in zwölf Sprachen an die Grundsätze des Unternehmens erinnert: Jeder Mitarbeiter soll ein perfekter Gastgeber sein. Und er soll diese Rolle nicht nur spielen.

Ein Deutscher hat das inzwischen oft kopierte Konzept einst entwickelt, ein Mann namens Horst Schulze aus dem Rheinland, der – es lebe der amerikanische Traum! – vom Tellerwäscher zum Chef von Ritz-Carlton aufgestiegen war. Schulze wollte exzellenten Service. Und er wusste, dass er das nur mit motivierten Mitarbeitern erreichen konnte. Natürlich locken das gute Image der Luxuskette und die Jobs in Hotels auf der ganzen Welt. Doch Ritz-Carlton zahlt seinen Angestellten nur unwesentlich höhere Löhne als die Konkurrenz, und die Arbeitszeiten sind nicht besser als anderswo – Hotellerie und Gastronomie in Deutschland klagen deshalb oft über die Schwierigkeit, gute Mitarbeiter zu finden und zu halten. Aber die Angestellten bei Ritz-Carlton haben vielen Kollegen in der Branche eines voraus: Sie besitzen Entscheidungskompetenz.

Wer bei der amerikanischen Hotelkette arbeitet, darf nicht nur eigenverantwortlich handeln, er muss sogar – das schreibt die Credo-Karte vor: „Der Mitarbeiter soll die eigentliche Arbeit unterbrechen, um sich den Bedürfnissen des Gastes sofort anzunehmen.“ Dieses so genannte Empowerment passiert täglich, oft in kleinem und wenig spektakulärem Rahmen: Wenn der Kaffee für den Gast nicht heiß genug ist, bringt einem der Kellner einen neuen, auf Kosten des Hauses, versteht sich. Doch es geht auch teurer, wenn sich der Klient beschwert: Jedes Zimmermädchen darf ohne Rücksprache mit dem Chef Übernachtungen spendieren, jede Bedienung den Gast zum Essen einladen, wenn sie es für angemessen hält. 2000 Euro stehen zur Verfügung, um Missgeschicke auszubügeln oder auch nur vermeintliche Fehler zu korrigieren.

Dabei müsse sich keiner vor dem Chef rechtfertigen, verspricht in Wolfsburg Direktor Oliver Eller, selbst wenn die Vorgesetzten mit einer Entscheidung nicht einverstanden sein sollten. „Im Zweifel würden wir den Mitarbeiter noch einmal schulen, um ihm seinen Ermessensspielraum zu verdeutlichen. Aber er würde niemals Druck bekommen. Und Angst haben müssen, eine falsche Entscheidung zu treffen. Im Gegenteil: „Ich muss die Leute eher dazu anhalten, ein wenig freigebiger zu sein.“

Standardisierte Entschuldigungen allein reichten bei Fehlleistungen nicht aus, meint Eller. „Wenn Sie einen Weckruf vergessen, hilft es dem Gast nicht, wenn man ihm eine Flasche Champagner schenkt.“ Es gelte, das Problem zu lösen und den Kunden zufrieden zu stellen. Wobei man – und das ist keine semantische Spitzfindigkeit, sondern Ausdruck der Philosophie – bei Ritz-Carlton eigentlich keine Probleme, dafür jede Menge Herausforderungen kennt. Das könnte so auch César Ritz gesagt haben, der berühmte Schweizer Hotelier und Namensgeber der Ritz-Carlton-Gruppe, dem auch folgendes Zitat zugeschrieben wird: „Sag niemals Nein, wenn dich ein Gast um etwas bittet. Selbst wenn du für ihn den Mond beschaffen sollst. Wir können es immerhin versuchen.“

Von Aufenthalt zu Aufenthalt mehr Bananen

Vor Herausforderungen, wenn auch nicht in dieser astronomischen Dimension, stehen die Mitarbeiter ständig. Grundsatz Nummer 13 heißt: „Verlieren Sie niemals einen Gast.“ Auch diese Aufforderung entspringt der Philosophie – vor allem aber schlichter betriebswirtschaftlicher Rechnung. Guter Service ist teuer, schlechter Service aber kann Kunden kosten. Und das ist noch viel teurer, schließlich lässt ein durchschnittlicher Ritz-Carlton-Gast im Laufe seines Lebens mehr als 100.000 Euro in den Hotels der Gruppe. Mit der Gründlichkeit ihrer Zunft haben Buchhalter genau ausgerechnet, wie sich kleine Ausrutscher und harmlos erscheinende Fehler am Ende zu gewaltigen Summen addieren. Ritz-Carlton hat daraus ein ungewöhnlich ausgeklügeltes Qualitäts-Management-System entwickelt, das dem Unternehmen als erster Hotelgruppe überhaupt zweimal in Folge den amerikanischen Wirtschafts-Oscar einbrachte, den angesehenen „Malcolm Baldrige National Quality Award“.

Ein Hotel kann einen Technology-Butler anstellen, der den Gästen hilft, via Laptop ihre Daten zu verschicken. Es kann einen Bade-Butler beschäftigen, der Rosenblüten verstreut und ätherische Öle ins Wasser träufelt. Das alles ist Service, für den der Gast bei Ritz-Carlton auch bezahlt – in Wolfsburg regulär mindestens 290 Euro pro Nacht. Doch wie findet man Mitarbeiter, die für einen Kunden ungefragt ein Formel-1-Rennen aufzeichnen, weil der beim letzten Besuch im Hotel beiläufig erwähnte, wie ärgerlich es doch sei, dass er das Spektakel nicht habe sehen können? Die nachts eine vergessene Schachtel Medikamente zu einem Gast nach Hause bringen? Die einem Kunden ihr eigenes Auto zur Verfügung stellen, weil der bestellte Mietwagen nicht rechtzeitig im Hotel eintrifft? Wie findet man Mitarbeiter, die dem Gast noch die kleinste Vorliebe und Gewohnheit entlocken oder beobachten und sie so dokumentieren, dass sich jeder Ritz-Carlton-Kollege weltweit per Computer darüber informieren kann, dass Herr X gern auf der linken Seite des Bettes schläft, während Frau Y von ihrem Obstteller stets nur die Bananen isst (weshalb es von Aufenthalt zu Aufenthalt immer mehr Bananen und weniger Kiwis werden)? Wie findet man Mitarbeiter, die jeden Tag eine halbe Stunde die Grundwerte der Ritz-Carlton-Philosophie, die Golden Standards, besprechen und darin anscheinend kein Dogma sehen, sondern eine Vision?

Hunderte standen Schlange, um ihre Bewerbung abzugeben

Mit viel Zeit. „Zunächst kümmern wir uns um die Führungskräfte und erkundigen uns in all unseren Häusern danach, wer für welche Position in Frage kommt“, sagt Sue Stephenson, die oberste Personalchefin der Kette. Aus der Zentrale in Chevy Chase im amerikanischen Bundesstaat Maryland hat sie die Eröffnung des neuen Hotels in Berlin begleitet. 350 Vollzeit und Teilzeit-Mitarbeiter kümmern sich hier seit Anfang Januar um die Gäste in den 302 Zimmern. Schon ein Jahr vorher begann die Suche nach geeignetem Personal, dann das Training mit 60 Profis aus der ganzen Welt. „Die Damen und Herren von Ritz-Carlton sind das wichtigste Element in unserer Verpflichtung zu perfektem Service für unsere Gäste“, zitiert Sue Stephenson aus dem „Mitarbeiter-Versprechen“. Wieder so ein Satz, der bei Ritz-Carlton mehr als eine Floskel ist. Wer nicht nur Mitarbeiter, sondern Gastgeber braucht, redet sie konsequenterweise mit Damen und Herren an und verköstigt sie nicht in der Kantine, sondern im Restaurant.

Bis man einmal dort essen darf, ist es ein komplizierter Weg. „Für jede Position im Unternehmen gibt es eine detaillierte Stellenbeschreibung – wir wissen genau, welche Qualifikationen ein Bewerber mitbringen muss“, sagt Sue Stephenson. „Durch ein internes Benchmarking haben wir die Arbeit unserer besten Mitarbeiter weltweit im jeweiligen Bereich analysiert. Daran müssen sich Bewerber messen lassen – wir wollen schließlich die Besten der Besten.“ So ein Image lockt Interessenten in Scharen an: Vor der Eröffnung des Ritz-Carlton in Berlin standen hunderte stundenlang in der Schlange, um ihre Bewerbung persönlich abzugeben – für die Branche alles andere als typisch. Doch Lebenslauf und Gespräch sind nur der erste Schritt im Selektionsprozess. Ritz-Carlton schwört auf ein von der amerikanischen Firma Talent Plus entwickeltes Ausleseverfahren. Darin geht es weniger um fachliche Qualifikation: „Wir wollen herausfinden, ob sich der Bewerber wirklich mit den Visionen von Ritz-Carlton identifiziert und seine Persönlichkeit zu der ausgeschriebenen Stelle passt“, sagt Katrin Notz, Personalchefin in Wolfsburg. „Wir brauchen Menschen, für die Service eine Passion ist und die von sich aus die Initiative ergreifen, um Arbeitsabläufe zu verbessern. Wir wollen herausfinden, wie sich jemand im Team verhalten wird und ob dieses Verhalten zur gewünschten Position passt. Und natürlich muss jemand, der im Außendienst Hotelzimmer verkaufen soll, anders auf Menschen zugehen als derjenige, der an der Tür die Gäste begrüßt.“

Täglich diskutieren die Angestellten einen der Firmen-Grundsätze

Ein halbstündiges standardisiertes Telefoninterview soll klären, wie sich der Bewerber später im Beruf verhalten würde – die Antworten werden mit den Anforderungen im Stellenprofil verglichen. „Es geht um Selbsteinschätzung“, sagt einer, der die Prozedur schon hinter sich hat. „In Fallbeispielen wird abgefragt, ob man sich eher extrovertiert oder introvertiert verhält. Oft wird es sehr konkret: Wie würde ich bei einem Dinner ein nicht ganz sauberes Glas auswechseln, ohne dass der Gast es bemerkt? Wie würde ich reagieren, wenn ein Gast für Streit sorgt und sich niemand verantwortlich fühlt?“ Wer das Prozedere erfolgreich übersteht und in die Ritz-Carlton-Familie aufgenommen wird, durchläuft nicht nur zu Beginn seiner Arbeit einige ausgewählte Trainings, er lernt seine gesamte Karriere lang. Jeden Tag besprechen alle Mitarbeiter von Ritz-Carlton eine halbe Stunde lang einen der Firmen-Grundsätze. Das kann die „kompromisslose Sauberkeit“ im Haus betreffen oder die Telefon-Etikette – „Lassen Sie das Telefon nie länger als dreimal klingeln, und nehmen Sie jedes Gespräch mit einem Lächeln entgegen.“ Das kann aber auch die Vorgabe meinen, einem Gast nicht den Weg zur Toilette zu erklären, sondern ihn dort hinzuführen, weshalb es in Ritz-Carlton-Hotels nur wenige Schilder gibt.

„Line-ups“ nennen sich diese Treffen, die für die Damen vom Zimmerservice um acht Uhr morgens und für den Nachtdienst um 23 Uhr angesetzt sind. Hier besprechen die Kollegen auch das so genannte „Baby daily“, eine kurze Auflistung der wichtigsten Veranstaltungen im Haus. Schließlich soll jeder Mitarbeiter wissen, welche Firma sich heute im Tagungsraum namens Klarheit trifft und dass die Delegation aus dem Nahen Osten mit den Partnern aus Deutschland im Raum Dialog verhandelt. Im Idealfall sollte jeder alle seine Gäste kennen, um sie korrekt mit Namen anzusprechen, schließlich heißt es im „Credo“: „Stets genießen unsere Gäste ein herzliches, entspanntes und gepflegtes Ambiente.“ Das bisweilen als „quiet elegance“ beschriebene Erscheinungsbild der Mitarbeiter ist folglich ebenfalls festgelegt: „Jeder ist verantwortlich, ein professionelles Image entsprechend der Ritz-Carlton-Standards zu vermitteln.“ Tattoos und Piercings sind deshalb ebenso tabu wie Vollbart oder zu lange Haare. Geht diese Standardisierung nicht zu weit? Nicht, solange alle mitmachen, meint der oberste Chef Simon Cooper: „Wir fordern nichts von unseren Angestellten, das wir nicht auch selbst leisten würden. Wir leben unsere Philosophie.“

Einbinden statt ausnutzen

Gleiche Pflichten bedeuten gleiche Rechte, deshalb ist es bei Ritz-Carlton auch selbstverständlich, außergewöhnlich engagierte Mitarbeiter nicht nur symbolisch mit einem Foto am schwarzen Brett auszuzeichnen. Spitzenleistungen honoriert das Hotel mit einem Gala-Diner, Geld und Reise-Gutscheinen. Doch ebenso wichtig wie die materielle Belohnung scheinen Anerkennung und Aufmerksamkeit zu sein. Hoteldirektor Oliver Eller ist sich sicher: „Nur wer sich wohl fühlt im Unternehmen, kann rund um die Uhr freundlich zu seinen Gästen sein.“

Natürlich gibt es hinter den Kulissen der für die Gäste inszenierten heilen Welt auch Konflikte. Die Fluktuation ist bei Ritz-Carlton allerdings deutlich geringer als im Branchenschnitt. Während sich andere Hoteliers über einen Weggang der Hälfte ihrer Belegschaft pro Jahr beklagen, ist es bei Ritz-Carlton gerade mal rund ein Viertel. „Wir haben selbst in der Spülküche eine stabile Mannschaft, und das seit gut drei Jahren“, sagt Karin Notz. Das liegt an der Zufriedenheit, meinen die Direktoren – und an den Aufstiegschancen im Haus. „Man muss den Mitarbeitern Karrieremöglichkeiten geben und sie so ernst nehmen, wie sie auch ihre Aufgabe nehmen sollen“, findet Eller.

Wer sich engagieren soll, muss wissen wo, deshalb hängen im Untergeschoss des Hotels dutzende von Schautafeln mit Verbesserungsvorschlägen, daneben sind für alle Angestellten sichtbar die Finanzdaten des Hauses angeschlagen – jeder kann hier nachvollziehen, wie es mit der Zimmerauslastung steht und welchen Betrag das Hotel noch erwirtschaften muss. Zudem soll jeder Mitarbeiter, auch das verkünden die Ritz-Carlton-Grundsätze, über die langfristigen Ziele des Unternehmens Bescheid wissen.

So offen kommunizieren nur die wenigsten Betriebe, besonders im Hotelgewerbe. Unter Kennern gilt das Konzept von Ritz-Carlton deshalb als einzigartig. Und es ist einzigartig erfolgreich: Jedes Jahr und trotz der Krise in der Hotellerie investiert der Branchenprimus in neue Häuser (in Deutschland steht nach dem Hotel in Berlin nun eine Neueröffnung in Düsseldorf an) und will, so die ehrgeizige Vision, eines Tages Marktführer in allen Segmenten der Luxusreisen werden.

Tatsächlich gibt es nur wenige Wettbewerber, die ein vergleichbares Konzept verfolgen. Das Hotel Schindlerhof, im fränkischen Nürnberg gelegen, ist eines davon. Auch Klaus Kobjoll, der Besitzer, bietet personalisierten Service mit dem Ergebnis, dass zufriedene Gäste immer wiederkommen. Und eine weitere Gemeinsamkeit verbindet den Zwerg mit dem Giganten, meint der Schindlerhof-Direktor: „Wir gelten beide als Mitarbeiter-Attraktion. Und zwar deswegen, weil wir Leistungen nicht nur mit Geld honorieren, sondern unsere Angestellten ganzheitlich ins Unternehmen einbinden, statt lediglich ihre Arbeitskraft auszunutzen.“

Der vielfach ausgezeichnete Hotelier – er gewann das Pendant zum amerikanischen Wirtschafts-Oscar, den „European Quality Award“ und jüngst zum zweiten Mal den Ludwig-Erhard-Preis für sein Qualitätsmanagement-Konzept – kann sich zwar mit der strengen Ritz-Carlton-Etikette und der daraus resultierenden Uniformität nicht anfreunden. Im Schindlerhof sind selbstverständlich Jeans erlaubt, wenn sich ein Mitarbeiter so besser fühlen sollte als im Nadelstreifen-Anzug. Kobjoll setzt mehr auf Individualität und einen entsprechend großen Freiraum für jeden einzelnen Angestellten. Doch auch der Nürnberger Hotelier will wie Ritz-Carlton für seine Gäste den Aufenthalt zum Erlebnis machen. Neben materiellem Luxus zählt für ihn vor allem die emotionale Erfahrung. „Ein Augenzwinkern, ein Händedruck, eine individuelle Begrüßung. Sie müssen das Gefühl haben, dass Sie als Gast von einem freundlichen Gastgeber herzlich willkommen geheißen werden.“ Kobjoll nennt es nicht so, aber er meint dasselbe: „Ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.“

Info

www.ritzcarlton.com
Informationen über die Hotelkette, die Unternehmensphilosophie und das Qualitätsmanagement-Konzept. Ritz-Carlton bietet in seinem amerikanischen Trainingscenter auch Kurse für Branchenfremde an. www.schindlerhof.de
Informationen über Klaus Kobjolls Hotel und Tagungshaus in Nürnberg sowie seine Tätigkeit als Dozent und Buchautor.

Ritz-Carlton und die Branche

Ritz-Carlton beschäftigt 28.000 Mitarbeiter in 57 Hotels und Resorts. Die Häuser gehören zur Marriott-Gruppe, werden aber als eigenständige Marke geführt.

Wer verdient was im Hotelgewerbe?

Küchenhilfe: 1200 Euro
Nachtportier: 1480 Euro
Empfang und Verwaltung: 1650 Euro
Alleinkoch: 1800 Euro
Oberkellner mit Station: 2000 Euro
Hausdame: 2100 Euro
Küchendirektor: 2200 Euro