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Büffeln fürs Business

Globale Geschäfte treiben Manager zurück in den Hörsaal. Ob Lufthansa, Otto oder Bertelsmann – immer öfter lassen große Unternehmen ihre Führungskräfte aus der ganzen Welt an hauseigenen Corporate Universities studieren. Damit die Konzernstrategie aus Frankfurt, Hamburg oder Gütersloh in jedem Winkel des Imperiums umgesetzt wird.




Geradeaus der Firmenparkplatz. Rechts ein künstlich angelegter See, links der Stadtteil Avenwedde mit Reihenhäusern, zwei Tankstellen und einer Pferdekoppel. Das ist Gütersloh, vom Schreibtisch des Universitätspräsidenten aus gesehen. Immanuel Hermreck leitet als Managing Director die Bertelsmann University, die Führungskräfte-Hochschule des Medienkonzerns. Der 34-jährige Jung-Dekan mag das Klischee vom Kleinstadtambiente, in dem die großen Unternehmensideen entstehen. „Wir arbeiten an der DNA des Unternehmens“, sagt Hermreck.

Die Gene der Bertelsmann AG: Jeder Manager soll sie kennen und leben, deshalb hat auch jeder ein kleines Buch, in dem auf 14 Seiten die „Bertelsmann Essentials“ umrissen sind. Doch ein paar Absätze zu Eckpfeilern wie „Partnership“ oder „Decentralization“ reichen natürlich nicht aus, um die Philosophie von Partnerschaft und Eigenständigkeit den knapp 74.000 Mitarbeitern des globalen Medienkonzerns wirksam zu vermitteln. Auch deswegen wurde in der Bertelsmann-Zentrale 1998 die konzerneigene Universität eingerichtet. Physisch besteht sie aus nur vier Büroräumen im zweiten Stock, 50 Meter Luftlinie vom Schreibtisch des Vorstandsvorsitzenden Gunter Thielen entfernt – die Manager-Weiterbildung ist Chefsache. Es geht schließlich darum, die „Unternehmenskultur unseren Entscheidungsträgern zu vermitteln“, wie Immanuel Hermreck sagt. Mehr noch: Die Haus-Hochschule ist Think Tank, höchste Bildungs- und Trainingsinstitution, Keimzelle für Ideen und Konzeptionen, Träger der Kultur, globale Kommunikationsplattform – kurz, der Hort für alles, was den Erfolg des Konzerns auch künftig garantieren soll.

Weil die Bertelsmann University keinen eigenen Campus hat, reisen die Manager aus allen Teilen der Welt nach Boston oder Lausanne. Dort, an der Harvard Business School oder dem Schweizer IMD, sollen sie lernen, was die Organisatoren in Gütersloh zusammen mit den Professoren der Renommier-Hochschulen in den Lehrplan aufgenommen haben. Die Seminare wie „Mastering New Challenges“ oder „Preparing for Opportunities“ sind an den Zielen und Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet. Deshalb sitzen in den einwöchigen Workshops Führungskräfte aus allen Geschäftsbereichen und allen Ländern – der Geschäftsführer einer Druckerei aus Kolumbien soll mit dem Chef der DirectGroup aus Südkorea und einem Manager des Kölner TV-Senders Vox an Fallstudien und Fragestellungen des Konzerns arbeiten. Weitab vom Tagesgeschäft, auf dem Campus einer Elite-Uni, sollen Synergien geschaffen und Kooperationen geschlossen werden, vor allem aber sollen sich persönliche Netzwerke bilden, „über Landes- und Produktgrenzen hinweg“, sagt Konzernpersonalchef Detlef Hunsdiek. „Ein Manager-Meeting alle drei Jahre reicht da nicht.“ Weil es bei den Trainings um Fragestellungen aus dem realen Business geht, treffen sich alle Teilnehmer in regelmäßigen Abständen zum Follow-up, um Praxiserfahrungen auszutauschen und ihr Wissen zu vertiefen.

Rund 2000 Top-Führungskräfte haben die Kurse der Universität seit ihrem Bestehen schon besucht und gemeinsam an hunderten von Fallstudien gearbeitet. Im besten Fall entsteht noch während des Seminars eine Geschäftsidee oder eine Vetriebsstrategie. So wie etwa im Dezember 2001, als die „Studenten“ in Boston eine bis dahin beispiellose Vermarktungskette für „Deutschland sucht den Superstar“ entwickelten. Nach dem Vorbild der erfolgreichen britischen Casting-Show „Pop-Idol“ ersannen die Bertelsmann-Strategen jene Ideen, die in den vergangenen Monaten über die konzerneigenen deutschen und US-Gesellschaften (Plattenfirmen, Fernsehsender, Printmedien, Callcenter) lukrative Geschäfte generierten.

Eine Kultur für alle Kulturkreise

Das Büffeln für das eigene Business ist auch anderswo Trend. Rund 80 Unternehmen hier zu Lande leisten sich inzwischen einen eigenen akademischen Überbau. Tendenz steigend. Auf dem Weg in eine Gesellschaft, in der die Halbwertzeit von Wissen immer kürzer wird und in der Erfahrung mehr zählt als starre Lehrpläne, wollen sich immer weniger Unternehmen auf das verlassen, was Management und Mitarbeiter aus Hochschulen, Business Schools oder Wochenendseminaren mitbringen. Auch die Globalisierung fordert ihren Tribut: Wer mit dutzenden von Tochtergesellschaften in ebenso vielen Märkten tätig ist und seine Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Kulturkreisen rekrutiert, braucht eine grenzüberschreitende Unternehmenskultur – und Orte, an denen die Kollegen sich treffen und gemeinsam lernen und arbeiten können.

Corporate Universities sollen diesen Bedarf decken. Auf dem werkseigenen Campus wird nah am Geschäftsleben studiert, jeder für sich selbst, gemeinsam zum Wohl des Unternehmens. Hier werden Kontakte geknüpft und Synergien geschaffen, die sich im Idealfall in konkreten Projekten und Euro messen lassen. Die Einrichtungen sind der Ausbruch aus „starren Lehrplangefängnissen“, meint der Wirtschaftsautor Peter Felixberger.

„Sie sind der Versuch, Bildung in ökonomischen Systemen zu positionieren, sie letztlich profitabel zu instrumentalisieren.“ Dabei suggerieren alle firmeneigenen Labels – „University“, „Academy“, „Institut“ oder „School“ – den hohen Bildungsanspruch des Unternehmens, tatsächlich gilt für die Haus-Hochschulen, was auch den öffentlichen Bildungsmarkt prägt: Konzeption und Qualität unterscheiden sich je nach Unternehmen erheblich. An der Hamburger University beispielsweise dürfen alle ambitionierten McDonald’s-Mitarbeiter studieren und darauf hoffen, sich vom Bulettenbrater zum Filialleiter hochzuarbeiten. 16 eigene Professoren lehren außerdem auf dem Campus in Oak Brook, Illinois; 5800 Studenten aus 119 Nationen lernen hier jedes Jahr alle Aspekte des Fastfood-Geschäfts kennen.

Neues Wissen als Wettbewerbsvorteil

Die DaimlerChrysler Corporate University oder die Bertelsmann University stehen dagegen nur einer ausgewählten Hörerschaft offen: Hier schreiben sich ausschließlich Top-Manager auf persönliche Einladung des Vorstands ein, um Neugeschäft zu diskutieren – oder kulturelle Barrieren abzubauen. Die University, so heißt es bei DaimlerChrysler, solle als Plattform dienen, damit „die analyseorientierten Deutschen und die handlungsorientierten Amerikaner“ schneller zusammenfinden.

Auch die Deutsche Bank setzt seit einiger Zeit auf eine interne Bildungsstätte als einen wirksamen Katalysator, um die Beschäftigten des Konzerns auf eine Linie zu bringen. „Wir können so über alle Hierarchiegrenzen hinweg die Strategien schneller umsetzen“, sagt Martin Möhrle. Der Leiter der Firmen-Uni hat seinen Campus wie McDonald’s für alle Mitarbeiter geöffnet, nutzt ihn jedoch nicht nur zur Weiterbildung, sondern auch zur Identifikation der Besten. Die jungen Nachwuchskräfte bekommen so die Chance, sich in den Seminaren außerhalb ihrer Heimatabteilung zu präsentieren. Wer beim firmeninternen Führungskräfte-Casting überzeugt, darf anschließend ein dreiwöchiges „International Leadership Program“ absolvieren und auf einen Aufstieg im Finanzinstitut hoffen.

Für Christoph Schließmann, Weiterbildungsexperte am Management Institute St. Gallen, sind Corporate Universities als eine Antwort auf die „radikalen Verschlankungsmaßnahmen“ Anfang der neunziger Jahre zu verstehen, „die an Zahlen orientiert waren, nicht an Menschen“. In Zeiten globaler Geschäfte und stets ähnlicher werdender Produkte hätten die Unternehmen den Mitarbeiter wiederentdeckt. Als Unterscheidungsmerkmal: „Die Menschen sind die wichtigsten Transporteure der Marke“, sagt Schließmann. Und damit sei auch der Firmen-Campus – egal, ob mitsamt Lehrpersonal von Harvard angemietet oder selbst gebaut – ein wichtiges Instrument. Hier werden die Mitarbeiter zu Markenträgern aufgebaut. Marken-Bildung über die Marke Bildung.

Das Prinzip der Corporate University wurde in den USA geboren. Als Vorbild gilt bis heute die Bildungswerkstatt von General Electric in Crotonville. Der damalige CEO Jack Welch machte die Firmen-Uni schon Anfang der achtziger Jahre zur Drehscheibe des strategischen Wandels im Konzern. Heute gibt es in den Vereinigten Staaten schon mehr als 1600 firmeneigene Hochschulen. Und es werden immer mehr: Laut einer Studie des englischen Henley Management Colleges werden bis zum Jahr 2010 in den USA mehr Menschen an Corporate Universities studieren als an traditionellen Hochschulen.

Eine Bildungsoffensive ist das nicht. Denn hinter so manchem klangvollen Namen verbirgt sich in Wahrheit wenig. „Viele Unternehmen haben ihre herkömmliche interne Weiterbildungsabteilung einfach umbenannt, weil’s besser klingt“, sagt Thomas Sattelberger, Personalvorstand beim Autozulieferer Continental und 1998 Gründungsvater der Lufthansa School of Business, der ersten Corporate University in Deutschland. „So mancher Personalleiter sonnt sich gern im Glanze seiner schönen Broschüren“, weiß Sattelberger. Mit Qualitätsausbildungen habe der Firmencampus oft wenig zu tun, schon weil die Trainings nicht mit den Organisationsprozessen verknüpft seien. Den Quantensprung zur Corporate University, die den Namen verdiene, schaffe man eben nicht per Knopfdruck.

Auch die Lufthansa School of Business habe eine Weile gebraucht, bis sie die Erwartungen erfüllte. Sie wurde mit großem Aufwand eingerichtet, als sich der Konzern 1997 von einer Fluggesellschaft zum Aviation-Konzern gewandelt hatte. Weil die Weiterbildung der Mitarbeiter in offenen Programmen von Business Schools zu wenig an den Bedürfnissen des Unternehmens ausgerichtet war, suchte der Vorstand nach einer neuen Lernplattform. Seitdem bestimmt die Lufthansa, was auf dem Lehrplan steht. Und das zahlte sich bald aus. Ende der neunziger Jahre wurden in der School of Business Ideen entwickelt, „die nachweislich 40 Millionen Mark an umgesetzten Kostensenkungsinitiativen brachten“, erzählt der damalige Chef.

Das wohl ehrgeizigste und teuerste Projekt auf dem Weg zu einer konzerneigenen Ausbildungsstätte betreibt in Deutschland zurzeit die Volkswagen AG. Für rund 250 Millionen Euro wird am Standort Wolfsburg eine Auto-Universität gebaut – und den Begriff meint Gründungspräsident Walter Zimmerli wörtlich: „Die Auto-Uni ist mehr als eine Corporate University“, sagt der Wissenschaftler, der früher als Präsident die Geschicke der Privatuniversität Witten/Herdecke lenkte. „Wir glauben, dass der entscheidende Wettbewerbsvorteil in der Produktion von neuem Wissen liegt“, formuliert Zimmerli den Anspruch. Deshalb werden auf dem Campus schon seit gut einem Jahr ausgewählte Konzernmitarbeiter in berufsbegleitenden Studiengängen weitergebildet. In fünf Jahren jedoch soll sich die Hochschule der Autobauer auch für externe Bewerber öffnen. Mit postgradualen Studiengängen und Forschungsvorhaben will Zimmerli an der Spitze mitspielen – und richtet dafür drei Fakultäten ein: Die „School of Economics and Business Administration“, die „School of Humanities and Social Sciences“ und die „School of Technology“ sollen mittelfristig Studierende aus dem In- und Ausland locken.

Think Tank für die Unternehmensentwicklung

Damit bildet der Wolfsburger Campus wohl auch mittelfristig eine Ausnahme. Im Allgemeinen bleibt die Haus-Hochschule Unternehmensfremden verschlossen, schon weil es um die ureigenen Fragestellungen des Arbeitgebers geht. „Viele nutzen ihren Campus, um sich über die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens klar zu werden“, sagt Alexander Nicolai. Der Juniorprofessor für Strategisches Management an der Bauhaus-Universität in Weimar begleitete Ende 2001 die erste große Untersuchung über Firmenhochschulen („Corporate Universities in Deutschland“), die das Bundesministerium für Bildung und Forschung in Auftrag gab. Das Gros der befragten Unternehmen gab darin zu Protokoll, neben der Personal-, vor allem die Unternehmensentwicklung im Auge zu haben. Corporate Universities sollen den strukturellen Wandel begleiten und bei der Strategieentwicklung helfen.

Genau darum ging es auch dem Hamburger Versandhaus Otto, als es 1998 die Otto International Academy in Leben rief. Weil das Versandhaus mit den Jahren zum Handels- und Dienstleistungskonzern mit 90 Tochtergesellschaften in 23 Ländern gewachsen war, plante der Vorstand eine Plattform als Träger einer einheitlichen Otto-Kultur. „Es ging darum, die Identität der Otto-Gruppe neu zu definieren, neue Visionen und Markenwerte zu entwickeln“, sagt Jürgen Bock, Bereichsleiter Personalentwicklung im Konzern. Das Ziel ist bis heute geblieben, deshalb treffen sich jedes Jahr 15 vom Vorstand ausgewählte Geschäftsführer in International-General-Management-Programmen. Jede Arbeitsgruppe beschäftigt sich mit zentralen Fragen des Konzerns – und entwickelt die Ergebnisse der Vorgänger weiter. Auf diesem Weg wurde zuletzt sogar der neue Firmenname gefunden. Um der Entwicklung zum Handelskonzern Rechnung zu tragen, wurde Anfang des Jahres aus dem einstigen Otto-Versand schlicht Otto.

An der Hamburger Otto-Schule werden neben Strategien auch Führungskräfte gemacht. Die International Academy bereitet alle künftigen Geschäftsführer des Konzerns in „High Potential Networks“ auf ihre neuen Aufgaben vor. Die Teilnehmer treffen sich zweimal für vier Tage, dazwischen liegt eine „virtuelle Phase“ von fünf Monaten, in denen die Studierenden ihre Projekte jeweils allein weitertreiben. „Wir wollen in realen Situationen sehen, wie sich die Teilnehmer in Sachen Führungsverhalten behaupten“, sagt Jürgen Bock.

Real meint dabei übrigens nicht nur den klassischen Geschäftsgegenstand, erzählt der Bereichsleiter und verweist auf das Projekt Guggenheim, das als Benchmark in die junge Geschichte der hausinternen Hochschule eingegangen ist. Real kann auch fernab vom Berufsalltag meinen, wo der künftige Chef Improvisationstalent und Flexibilität beweisen kann.

Während der Expo 2000 in Hannover bekamen 15 angehende Otto-Manager die Aufgabe, die längste Warteschlange Deutschlands in ein Kunstwerk zu verwandeln, das anschließend den Weg ins Guggenheim Museum in New York finden sollte. Beim Feldversuch überredeten sie das wartende Publikum, Kleidungsstücke auszuziehen und auf ein Juteband zu nähen. Und tatsächlich: Aus dem Haufen getragener Wäsche wurde ein 45 Meter langes Kunstwerk, für das sich später sogar Prominente auszogen. Und weil die Otto-Manager nicht nur Führung lernen, sondern auch Netzwerke bilden sollen, arbeiteten sie an ihrem Projekt weiter, als sie längst wieder über die Welt verstreut in ihren Büros saßen. Ihre Aufgabe haben sie erfüllt. Die zum Kunstwerk aufgewertete Altkleidersammlung landete tatsächlich im Guggenheim Museum. Die multinationale Otto-Mannschaft hat „geschafft, wovon niemand zu träumen gewagt hatte“, sagt Jürgen Bock. Der Personalentwickler selbst hat übrigens auch eine Kleiderspende abgegeben: „Mein T-Shirt hängt heute zwischen dem Slip von Verona Feldbusch und dem Hemd von Andre Agassi.“