Fehler im System

Professor Senge, Sie sind Experte für Führungs- und Organisationsfragen und versuchen seit Jahren, Managern aus aller Welt ganzheitliches Denken nahe zu bringen. Was hat Führung mit Logistik zu tun?

Peter M. Senge: Eine Menge. Sehen Sie sich doch mal um: In den Lagerhäusern und Logistikzentren der Welt stehen Waren im Wert von etlichen Milliarden Euro in den Regalen herum. Trotzdem sind viele Produkte nicht verfügbar, wenn der Kunde sie haben will. Und das nicht, weil in den Unternehmen nicht erkannt wird, dass Lieferprozesse schlecht funktionieren. Den Beteiligten fehlt einfach der Blick fürs Ganze.

Es gibt momentan wohl nur wenige Unternehmen, die nicht an der Optimierung ihrer Prozesse arbeiten. Einkauf, Produktion und Handel über Kontinente hinweg rückt die Logistik zwangsläufig in den Fokus.

Die meisten Unternehmen haben aber nur spezifische Ausschnitte im Blick. Sie drehen an der Supply Chain, optimieren ein Warenlager, kümmern sich um die Verbesserung der Zulieferer im Ausland oder kombinieren verschiedene Transportmittel. Logistische Abläufe sind jedoch extrem komplex. Wer sich mit Lieferketten beschäftigt, muss immer wieder auf neue Einflüsse und Situationen reagieren. Auch weil wir es in der Logistik mit Menschen zu tun haben. Es gibt Lieferanten, Lagerverwalter, Hersteller, Spediteure, Grossisten und die Kunden. Und jeder Einzelne verfolgt seine eigenen Interessen. Nur wer die Gesamtheit aller Glieder überschaut, wird von den Entwicklungen nicht überrollt.

Business wird von Menschen gemacht. Also auch Logistik. Und?

Lassen Sie es mich an einem ganz praktischen Beispiel erläutern. Vor rund 50 Jahren wurde am Massachusetts Institute of Technology das so genannte Bierspiel entwickelt, ein Rollenspiel, das sehr deutlich beschreibt, wie stark mangelnde Kommunikation Prozesse verlangsamen und erschweren kann.
Bei diesem Bierspiel muss jeder Teilnehmer eine ganz bestimmte Rolle einer Bier-Lieferkette übernehmen. Einer ist der Hopfenlieferant, ein anderer Bierbrauer, wieder ein anderer tritt als Händler auf, ein vierter als Kunde. Dann wird eine plötzlich steigende Nachfrage simuliert. Für den Händler ist der steigende Bierkonsum das Signal, mehr Ware zu ordern. Doch bis seine Bestellung bei der Brauerei eingeht – und die neue Rohstoffe eingekauft hat – vergehen Tage. In der Zwischenzeit trinkt der Kunde weiter fleißig Bier, die Bestände im Supermarkt verringern sich, woraufhin der Händler noch mehr Ware bestellt. Bis die Brauerei schließlich auf Hochtouren produziert, ist die Nachfrage jedoch wieder gesunken. Die Folge: Am Ende sitzen Supermarkt, Händler und Brauerei auf großen Lagerbeständen. Und alle schieben sich gegenseitig die Schuld zu.

Das Rollenspiel mag im Chaos enden. Fachleute mit Erfahrung tappen vermutlich eher selten in diese Fallen.

Das Ergebnis des Bierspiels ist fast immer das gleiche, und zwar unabhängig von der Vorbildung der Teilnehmer. In 90 Prozent aller Fälle stecken die Mitspieler am Ende in der beschriebenen unbefriedigenden Situation. Und das gilt übrigens auch in der Realität: Nehmen Sie die Boom- und Bust-Zyklen bei Speicher-Chips oder die Wellen im Immobilien-Geschäft. Das ist nicht anders als beim Bierspiel.

Wie erklären Sie sich das?

Wir alle sind Gefangene bestimmter Systeme und Situationen, die wir nicht immer in ihrer Gesamtheit verstehen. Es kann durchaus vorkommen, dass ein Individuum für sich genommen rational handelt, sich im Hinblick auf die Gemeinschaft jedoch irrational verhält.
Die meisten Teilnehmer des Bierspiels reagieren zum Beispiel zu schnell und unreflektiert, sie machen sich nicht klar, welche Außenwirkung ihre eigenen Signale haben und dass diese Signale erst mit einer zeitlichen Verzögerung beim Empfänger ankommen. Dadurch wird das System instabil und die daraus resultierenden Schwankungen werden immer größer. In der Wissenschaft bezeichnet man das als den Peitschenschlag-Effekt.

Lässt sich der in der Praxis vermeiden?

Durchaus. Die Just-in-time-Produktion beispielsweise ist ein Ansatz, der in die richtige Richtung weist – sie funktioniert allerdings nicht in allen Branchen. Nehmen Sie die Lebensmittelindustrie: Es wird sich kaum lohnen, ein Pfund Mehl erst dann zu liefern, wenn der Kunde bereits im Laden steht. Aber es gibt ja noch andere, überzeugendere Lösungsansätze, etwa einen verbesserten Informationsfluss. Unternehmen, in denen Neuigkeiten nicht bloß an den nächsten Verhandlungspartner, sondern sofort an alle Beteiligten einer Prozesskette weitergegeben werden, können den Peitschenschlag-Effekt minimieren.
Wer ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet und auch eingefahrene Prozesse hinterfragt, hat die Chance, Dinge grundlegend zu ändern und zu verbessern.

Damit sind wir bei der Systemtheorie, Ihrer geistigen Heimat ...

... die mehr und mehr an Bedeutung gewinnt. Wir leben in einer immer stärker vernetzten Welt. Aber bisher kümmert sich niemand darum, diese Verzahnung von Wissen und Ressourcen mit einer eigenen Disziplin rigoros zu untersuchen. Wenn wir uns nicht im Kreis bewegen wollen, müssen wir Werkzeuge, Methoden und Prinzipien entwickeln, mit der man unsere Umwelt beschreiben kann. Und genau das versucht die Systemtheorie. Leider steckt sie noch in den Kinderschuhen.

Ihr Buch „Die Fünfte Disziplin“, das weltweit als Meilenstein der Systemtheorie gefeiert wurde, ist immerhin schon 16 Jahre alt.

Die westlichen Kulturen beschäftigen sich erst seit etwa 40 oder 50 Jahren systematisch mit unseren sozialen Realitäten, für eine Wissenschaft ist das also noch ein verhältnismäßig junges Phänomen. Tatsächlich ist das ganzheitliche Denken natürlich uralt. Wir haben nur verlernt, unsere Umwelt als ein System zu verstehen, das dynamisch und vernetzt ist und sich beständig weiterentwickelt. Andere Kulturen leben noch heute nach solchen Werten.

Das sind aber keine Industrienationen. Der Manager eines globalen Konzerns hat es doch mit ganz anderen Fragestellungen zu tun.

Nein, das hat er nicht. Auch Märkte, Unternehmen und Lieferketten sind keine starren Systeme. Im Übrigen gibt es immer wieder einzelne Führungskräfte, die das wissen und Einsicht in die Dynamik dieser Bereiche haben. Aber einige wenige reichen eben nicht. Einen Durchbruch erzielt man nur, wenn Systemdenken zur kollektiven Einsicht wird. Deshalb versuchen wir seit Jahren, praktische Werkzeuge zu entwickeln, mit denen Manager anfangen können, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln.

Welche praktischen Ratschläge bietet die Systemtheorie?

Wer Prozesse verbessern will, muss typische Verhaltensmuster erkennen und Dinge auf lokaler Ebene verbessern. Nehmen Sie das Bierspiel: Dort bin ich Einzelkämpfer. Kurzfristig kann ich also an den Verzögerungen nichts ändern, sie liegen jenseits meines Einflussbereichs. Ich kann mir aber sehr wohl Informationen beschaffen. Zum Beispiel über mein eigenes Verhalten. Tatsächlich schreiben sich aber die wenigsten Spieler auf, wie viele offene Bestellungen sie noch aus der Vorwoche haben. Wer sich das notiert, neigt viel weniger zum übertriebenen Nachbestellen.

Wäre es nicht schlauer, meine Energie darauf zu verwenden, die Mitspieler zur Kooperation zu bewegen?

Klar, das Ergebnis des Bierspiels fiele mit Sicherheit anders aus, wenn die Spieler nicht miteinander wetteifern, sondern partnerschaftlich zusammenarbeiten würden. Und natürlich kann eine kleine lokale Umstellung das System noch nicht verändern. Wer aber begreift, dass die eigenen Entscheidungen permanent die Handlungen der Mitspieler beeinflussen, hat schon mal einen großen Schritt getan. Der versteht, dass seine Entscheidungen das Problem unter Umständen verschlimmern, was letztlich auf ihn zurückfällt. Geduld und Weitblick zahlen sich mittelfristig eher aus als Hast und Einzelkämpfertum. Und Partnerschaften rechnen sich: Netzwerke arbeiten in aller Regel erfolgreicher als Einzelkämpfer.

Können Netzwerke helfen, die Supply Chain in den Griff zu bekommen?

Mich verblüfft ehrlich gesagt die Gleichgültigkeit vieler Organisationen. Vermutlich ist es ihnen einfach zu anstrengend, Geld und Zeit in den Aufbau von Netzwerken zu investieren. Beziehungen entwickeln sich aber nicht von selbst. Gegenseitiges Verständnis für das Geschäft und die Bedürfnisse des anderen zu entwickeln dauert eben Monate. Aber die Vorteile liegen auf der Hand: Echte Beziehungen machen Partner unersetzlich füreinander.

Die meisten Unternehmen pflegen Beziehungen vermutlich da, wo der direkte Nutzen ersichtlich ist: etwa in der Zusammenarbeit mit Lieferanten oder Kunden. Auf welche Netzwerke kommt es an?

Es geht nicht darum, das Netz zu definieren, sondern eine Grundhaltung: Interessiere ich mich als Unternehmen für das, was um mich herum passiert oder nicht? Nehmen Sie BMW. Der Konzern hat in den Aufbau eines neuen Berufsbildes namens Kosteningenieur investiert. Kosteningenieure wissen alles über die Lieferkette und ihre Zulieferer. Sie studieren die wirtschaftliche Realität im Kontext der gesamten Wertschöpfungskette, deshalb verstehen sie die Kostenstruktur der Zulieferer manchmal besser als die betreffenden Unternehmen selbst. Damit kann BMW nicht nur geschickter verhandeln – der Konzern ist in diesem Bereich so gut geworden, dass viele Lieferanten durch die Zusammenarbeit ihr eigenes Geschäft optimieren. Auch zum Wohle von BMW.
Wer authentische Beziehungen zu seinen Lieferanten aufbaut, macht sich unersetzlicher als der Unternehmer, der glaubt, er müsse immer nur mit der Faust auf den Tisch hauen und die Preise drücken. Dieser Unternehmertyp hat kein Verständnis für gemeinsame Vorteile.

Aber sind solche Beziehungen auch belastbar, wenn einer der Partner oder mehrere Beteiligte ihre Ziele neu definieren? Strategien, Bündnisse und Machtverhältnisse ändern sich. Oft genug unfreiwillig.

Das ideale Netzwerk ist anpassungsfähig. Dadurch ist es auch stabil, wenn sich die Bedingungen ändern. Schauen Sie sich doch natürliche Systeme an: Die bestehen mitunter Millionen von Jahren – trotz sich ständig wandelnder Umweltfaktoren. Und zwar weil sie adaptiv sind.
Soziale Netzwerke sind natürlichen Systemen sogar überlegen: Wer echte, hochwertige Beziehungen zu seinen Partnern aufbaut, kann sich anbahnende Änderungen schon im Voraus erkennen.

Das klingt nach Allheilmittel. Geht das nicht einen Schritt zu weit?

Natürlich sind Netzwerke nicht immer die perfekte Lösung, aber sie sind definitiv ein Schritt nach vorn. Unser jetziges Wirtschaftssystem ist so schlecht organisiert, dass letztlich jeder verliert. Wir reiben uns alle im Wettbewerb auf.

Und wie wollen wir das ändern?

In kleinen Schritten. Ich begleite beispielsweise ein riesiges Supply-Chain-Projekt, das Global Food Lab, das von dem Nahrungsmittelkonzern Unilever und der internationalen Hilfsorganisation Oxfam aus der Taufe gehoben wurde. In einem – zugegebenermaßen mühsamen Anlauf – ist es uns gelungen, die unterschiedlichsten Teilnehmer der weltweiten Nahrungsmittel-Industrie an einen Tisch zu bekommen: Einzelhandelsketten, Großhändler, Verbraucher, Landwirte, aber auch Hilfsorganisationen. Insgesamt sind mehr als 60 Organisationen und Firmen beteiligt.
Das Ziel vom Global Food Lab ist dasselbe wie beim Bierspiel: Es geht darum, den Blick der einzelnen Spieler zu weiten. Sie sollen intellektuell und emotional begreifen, wie zutiefst dysfunktional die heutigen globalen Systeme sind. Denn so wie die Lebensmittelindustrie derzeit funktioniert, kann es auf Dauer nicht weitergehen. Es ist höchste Zeit für einen Kurswechsel.

Was läuft aus Sicht des Systemtheoretikers schief?

Die Nahrungsmittelkette ist zu teuer – und schadet dem Produkt. Lebensmittel, die ich in einem normalen US-Supermarkt kaufe, sind im Schnitt 3600 Kilometer weit gereist. Das muss auf Kosten der Qualität gehen. Eine Tomate kann vielleicht 50 verschiedene Vertriebsrutschen unbeschadet herunterrollen, aber schmecken tut sie danach nicht mehr.
Um Geschmack geht es den meisten multinationalen Unternehmen aber schon gar nicht mehr. Vordergründig geht es nur noch ums Überleben, darum, die Preise nach unten zu treiben und immer produktiver zu werden. Über die Folgen für Gesellschaft und Umwelt macht sich niemand so richtig Gedanken.

Damit sind wir mitten in der Ethikdiskussion. Gewinnmaximierung kontra Verantwortung – der Logistikmanager, der seine Supply Chain optimieren muss, wird an dieser Stelle wohl aussteigen.

Die Ethik-Debatte müssen wir gar nicht bemühen. Das Problem ist doch ganz schlicht: Unternehmen produzieren für Menschen, nicht gegen sie. Und strategisch ist es nicht besonders schlau, wenn ich mich so verhalte, dass ich den Mitspielern schade – sei es der Lieferant oder der Kunde. Ich schade mir auf Dauer nur selbst.
Viele Bauern leben inzwischen am Rande des Existenzminimums. Also versuchen sie verzweifelt ihr Auskommen zu retten, indem sie zum Beispiel mehr Pestizide einsetzen, mehr Land bewirtschaften und ihren Ausstoß hochschrauben. Das Resultat ist eine massive Überproduktion in aller Welt, die unabsehbare Umweltfolgen hat – auch für die Menschen in den beteiligten Unternehmen.

Und was haben die rund 60 Organisationen des Projektes jetzt konkret vor?

Es gibt momentan zahlreiche Initiativen und Prototypen-Experimente. Einige Teilnehmer überlegen zum Beispiel, wie man an einer Lieferkette kenntlich machen kann, ob alle Beteiligten davon leben können. Andere denken über Logos nach, die dem Verbraucher signalisieren, was für ein Produkt er gerade kauft. Die Fair-Trade-Bewegung auf dem Kaffeemarkt ist dafür ein gutes Vorbild.

Es geht Ihnen also vorrangig darum, Transparenz zu schaffen?

Und Verständnis. Denn um etwas zu verändern, muss man es begreifen. Wir haben deshalb zunächst einmal alle Teilnehmer auf eine einwöchige Bildungsreise ins ländliche Brasilien geschickt. Die Vertreter von Unternehmen wie Costco, General Mills oder Sysco, dem größten Lebensmittelvertrieb Nordamerikas, waren zusammen mit Vertretern von örtlichen und internationalen NGOs wie dem World Wildlife Fund oder der Nature Conservancy unterwegs. Ein Großteil des Erkenntnisprozesses besteht darin, zu sehen, wie unterschiedlich andere Menschen die Wirklichkeit wahrnehmen.
Nur wenn alle Beteiligten erkennen, dass sie einander brauchen, werden sie ein neues Bewusstsein für die sozialen und ökologischen Probleme eines globalen Beschaffungswesens entwickeln. Und letztlich auch dadurch den eigenen Bestand sichern. Ein Unilever-Manager hat das am Ende der Reise sehr gut zusammengefasst: „Es geht nicht um Profit, sondern ums Überleben. Wenn sich die Verhältnisse in der Landwirtschaft und im Fischereiwesen nicht ändern, gibt es keine Geschäftsbereiche mehr, in denen es sich für uns noch lohnt, präsent zu sein.‘

Auf derartige Zusammenhänge weisen NGOs schon seit Jahren hin. Muss man deshalb eine Reise nach Brasilien organisieren?

Informationen allein schaffen noch kein Verständnis, sie tragen zunächst eher zur Verwirrung bei. Am Anfang steht Sensing, also Fühlen. Ein Laie wird nicht automatisch ein guter Schachspieler, wenn er sich die Aufzeichnung einer Partie zweier Großmeister durchliest. Wenn ich jedoch selbst ein Schachprofi bin, ist die Lektüre höchst hilfreich. Information interagiert immer mit meinem gegenwärtigen Wissensstand.
Die Welt wird immer vernetzter, deshalb müssen wir die Systeme, die wir schaffen, erst einmal begreifen. Eine Information allein erlaubt mir noch nicht, effektiver zu handeln, wenn ich sie nicht in ein gedankliches Modell integrieren kann, mit dem ich eine Situation verstehe.

Genau das versuchen IT-Systeme zu leisten. Sie verknüpfen Informationen mit Erfahrungen und Beobachtungen ihrer Mitarbeiter weltweit.

Technik kann für ein Weilchen die Illusion des Fortschritts schaffen, so dass wir uns auf unsere tollen Logistiksysteme eine Menge einbilden. Kurzfristig kann IT auch Probleme lösen, aber langfristig risikiert man die Abhängigkeit von der Technologie. Probleme werden verlagert, statt dass wir uns um ein besseres Systemverständnis bemühen. Die wirklich entscheidenden Fragen lauten: Wer sind die wichtigen Teilnehmer in einem Netzwerk? Wie unterscheiden sich deren Wahrnehmungen? Teilen sie ihre Sichtweise anderen mit, so dass jeder am Ende das System besser begreift? Intelligente Logistik-Unternehmen kümmern sich um diese Fragen.

Also mehr Kommunikation und weniger Statistik?

Als wir in den neunziger Jahren eine Computersimulation für eine Versicherungsgesellschaft entwickelten, stellten wir fest, dass 90 Prozent der Variablen qualitativer Art waren. Die Leute haben dennoch verstanden, worum es ging, aber erst als sie anfingen, miteinander zu sprechen.
Wir sollten uns nicht so sehr an Daten hochziehen. Ich kann die Personalstärke messen, aber deswegen weiß ich noch lange nicht, ob ich die richtige Mischung an Leuten und Qualifikationen habe. Es geht darum, ein gutes konzeptionelles Verständnis zu entwickeln, wie die Dinge miteinander verbunden sind. Der berühmte Statistiker W. Edward Demming hat einmal gesagt: „Man kann nie mehr als drei Prozent dessen messen, worauf es ankommt.“

Sie plädieren für mehr Vertrauen?

Gute Manager haben das schon immer intuitiv verstanden. Aber Intuition reicht heute nicht mehr. Die Führungskräfte einer Organisation sind inzwischen über die ganze Welt verteilt. Sie kommen aus unterschiedlichen Kulturen und sprechen unterschiedliche Sprachen – deshalb ist der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses so schwer. Selbst wenn sie alle Englisch sprechen, meinen sie unterschiedliche Dinge.
Wir können uns also nicht mehr auf die Intuition einzelner Leute verlassen. Die Aufgabe besteht vielmehr darin, explizit ein kollektives Verständnis aufzubauen. Ich bin davon überzeugt, dass Systemdenken für das Leben und Arbeiten in einer vernetzten Welt in Zukunft immer wichtiger werden wird.

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Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.