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Die gelbe Maschine

China ist langsam, unzuverlässig und teuer – zumindest als Logistikstandort. Obwohl die Volksrepublik zunehmend Anfangs-, Durchgangs- und Endstation globaler Warenströme wird, ist die Infrastruktur des Landes noch dürftig. Für internationale Dienstleister wie DHL ist das nicht nur ein Nachteil: Sie können zeigen, wie man es richtig macht.




Die Globalisierung kommt nachts in hunderttausend Einzelteilen. Mit Flugzeugen werden sie angeliefert, aus Containern auf Fließbänder geleert, durch Scanner gejagt und mit automatischen Klappen auf Rutschbahnen geschubst, an deren Ende 500 Arbeiter sie in neue Container sortieren und wieder aufs Rollfeld schieben. 15.000 Dokumente und 20.000 Pakete werden so Stunde für Stunde abgefertigt, Express-Sendungen mit Akten, Verträgen, Konstruktionsplänen, Warenmustern oder Zulieferteilen, dank derer Unternehmen in aller Welt am nächsten Morgen dort weitermachen können, wo ihre Partner in einem anderen Land abends zuvor aufgehört haben. Gesteuert wird diese Präzisionsmaschine von einem Computersystem und zusammengehalten von großen Leuchtanzeigen, auf denen die Sekunden rückwärts zählen. Kein Arbeiter darf seine eigene Armbanduhr tragen: Wenn sich hier nicht alle im selben Takt bewegen, könnten die minutiös geplanten Abläufe ins Stocken geraten.

Die Anlage ist beeindruckend, jedenfalls für den Standort. In Europa oder in den USA laufen die meisten Brief- und Paketsendungen über computergesteuerte Fließbandanlagen mit gewaltigen Kapazitäten. Doch hier, am Hongkonger Flughafen, ist das allemal eine Besonderheit. Nicht nur, weil die Anlage die größte Sortierstation ihrer Art in Asien ist. Sondern vor allem, weil sie ihrem Betreiber DHL ermöglicht, in China und anderen asiatischen Ländern einen bisher außergewöhnlichen Sevice anzubieten: Sendungen, die schnell und zuverlässig ankommen.

Das Tempo hat seinen Preis

Das Hongkonger Central Asia Super Hub der Deutsche Post World Net steht mit den wichtigsten DHL-Gateways in China in Verbindung, über die wiederum 318 chinesische Städte miteinander verbunden sind – und jede von ihnen mit der ganzen Welt. In der Regel braucht eine Sendung innerhalb Chinas einen Tag, der Versand ins Ausland im Normalfall drei. Tempo, das seinen Preis hat: Ein Zwei-Kilo-Paket zwischen chinesischen Städten kostet umgerechnet rund zwölf Euro, der Service ins Ausland schlägt mit 70 Euro zu Buche. Für Sperrgut oder den Vier-Stunden-Sprinter-Service zwischen Schanghai und Peking muss man noch deutlich tiefer in die Tasche greifen. Trotzdem steigt die Zahl der Kunden schnell: Das jährliche Wachstum von DHL in China betrug in den vergangenen Jahren 35 bis 45 Prozent, 2004 waren es sogar mehr als 50 Prozent.

Der Service ist teuer, weil die Bereitstellung kostet. Denn von Strukturen, wie wir sie aus weiten Teilen Europas oder aus den USA kennen, ist China weit entfernt. Das Straßen-, Eisenbahn- und Flugnetz ist dem wachsenden Transportaufkommen nicht gewachsen, chinesischen Dienstleistern fehlen Technologie und Know-how, die Entstehung eines funktionierenden Marktes wurde bisher durch staatliche Regulierung blockiert. Die Folge: Chinas Logistiksektor ist langsam, teuer und äußerst unzuverlässig. Das ist nicht nur ein Problem für die Branche. Die Infrastrukturdefizite bedrohen die wichtigsten Standortvorteile des Landes: schnelle, billige und gute Produktion. Wenn sich der Sektor nicht schnell professionalisiert, könnte er für das chinesische Wirtschaftswunder zur Achillesferse werden.

Der DHL-Expressdienst vor Ort ist daher ein echter Premiumservice oder, wie Sean Patrick Wall, stellvertretender Geschäftsführer von DHL-Sinotrans in Peking es formuliert, „ein Produkt, das für unsere Kunden hohen Mehrwert schafft“. Vor allem internationale Unternehmen wissen das zu schätzen. Dass ihre Fabriken die Produktion unterbrechen müssen, weil Zulieferungen unterwegs von den Behörden konfisziert wurden, ist in China ebenso üblich wie Briefe oder Pakete, die erst nach Wochen ankommen, unterwegs geöffnet werden oder ganz verloren gehen.

Dabei ist der Bedarf an verlässlicher Logistik so groß wie nie zuvor. Vieles deutet darauf hin, dass China zur größten Produktionszone der Welt heranwächst – und damit auch zu einem Logistikmarkt. 2005 stieg der Handel um fast ein Viertel auf 1,19 Billionen Euro. Waren im Wert von 640 Milliarden Euro wurden von der Volksrepublik in alle Welt verfrachtet; Güter im Gesamtwert von 555 Milliarden Euro machten die Reise in umgekehrter Richtung. Und der Außenhandel ist nur ein Teil des Booms. In chinesischen Fabriken ist die Fertigungstiefe nicht besonders ausgeprägt. China ist ein Montageland – die Zahl der Halbfertigwaren aus aller Welt, die vor Ort zusammengebaut und dann wieder verschickt werden, steigt. Zudem zieht die Produktion, die sich bisher fast ausschließlich in wenigen Küstenstädten abspielte, zunehmend ins Binnenland, wo Land und Löhne noch billiger sind. Tausende Unternehmen sind derzeit dabei, Einkaufs- und Vertriebsnetzwerke aufzubauen, um ihre Fabriken mit den nötigen Komponenten zu versorgen und ihre Produkte im In- und Ausland zu vertreiben. Zum ersten Mal in seiner Geschichte wächst das Riesenreich zu einem einzigen Markt zusammen. Professionelle Logistik rückt in den Mittelpunkt.

Effiziente Logistik – eine Denksportaufgabe der Superlative

Was damit in der Praxis verbunden ist, lässt sich erahnen, wenn man sich die logistischen Abläufe rund um eine Autofabrik vor Augen führt, die Komponenten von hunderten Zulieferern aus verschiedenen chinesischen Provinzen und aus dem Ausland bezieht. Zwar ist jede einzelne Lieferung ein übersichtlicher Vorgang – eine Ladung muss von einem Ort zum anderen transportiert werden. Doch alle Abläufe zuverlässig und effizient zu bündeln ist wie eine Denksportaufgabe der Superlative. Mit wie wenigen Lastwagen, Bahnen, Schiffen und Flugzeugen kommt ein Werk aus, damit einerseits immer genügend Komponenten vorhanden sind, um die Produktion am Laufen zu halten, andererseits aber nicht unnötig viel Lagerplatz verschwendet wird? Fortgeschrittene Rätselfans müssen eine Reihe weitere Logistikabläufe in ihre Kalkulation einbeziehen, beispielsweise den aufwändigen Schriftverkehr mit Behörden, Partnern und Kunden. Daneben gilt es, Ausschreibungen, Kostenvoranschläge, Pläne, Verträge, Zollbestimmungen, Lieferdokumente und Zahlungsabwicklungen zu handhaben, die jede einzelne Zulieferung begleiten. Oder den Vertrieb der fertigen Autos zu organisieren, die Versorgung tausender Arbeiter mit Essen, Unterkunft und Entertainment, die Kohleversorgung des Kraftwerks, von dem die Fabrik ihren Strom bezieht und diverse Dinge mehr.

Soll das Wachstum nicht in heillosem Durcheinander enden, braucht das Land sowohl eine hoch belastbare Verkehrsinfrastruktur als auch einen gut ausgebildeten Markt für Logistikdienstleistungen mit professionellen Unternehmen, die landesweite Netzwerke aufbauen und effizient betreiben können. Doch von beidem ist China weit entfernt. „Die nötige Infrastruktur muss erst noch entstehen“, sagt Evan Guo, Berater im Pekinger Büro von McKinsey & Company, „und zwar die harte ebenso wie die weiche.“

Elementare Probleme sind das schlechte Verkehrsnetz und Marktregulationen, die den Transport zwischen den Provinzen sowie den Aufbau überregionaler Logistikanbieter behindern. Obwohl die Regierung seit Jahren Milliarden in den Ausbau von Straßen, Bahnstrecken und Flughäfen investiert, halten sie dem wachsenden Transportaufkommen nicht stand. So ist etwa die Bahn mit der Beförderung von Passagieren und losen Gütern wie Kohle oder Eisenerz fast vollständig ausgelastet. Alle anderen Waren – von Textilien über Haushaltsgeräte bis zu Lebensmitteln – müssen meist per Lastwagen tausende Kilometer weit durchs Land gefahren werden. Zu viermal höheren Transportkosten.

Weil Autobahnen oft nicht gut befahrbar sind, lässt sich die Dauer eines Transports schwer vorhersagen. Auf Überlandstraßen kommt es regelmäßig zu Behinderungen, weil die Bauqualität so miserabel ist, dass schon nach wenigen Monaten Straßenschäden auftreten. Auch leichtere Unfälle, die vergleichsweise oft passieren, legen den Verkehr mitunter für Stunden lahm: So lange dauert es, bis Abschleppfahrzeuge die Fahrbahn frei räumen. Und je weiter Transporte sich von den Metropolen entfernen, desto schlechter werden die Pisten. Obwohl China ähnlich groß ist wie die USA, hat das Land erst ein Drittel so viele gepflasterte Straßen.

Verstärkt werden die Probleme durch die Behörden. Lokale Regierungen oder einzelne Beamte versuchen regelmäßig, von dem durch ihre Region fließenden Verkehr mehr oder weniger legal zu profitieren. Die Maut-Gebühren in China sind so hoch, dass sie sich bei Langstreckentransporten leicht auf 15 bis 30 Prozent der gesamten Kosten addieren. Oft genug verlangen Polizisten von Lkw-Fahrern zudem individuell definierte Wegezölle; wer nicht zahlt, dem droht unter einem fadenscheinigen Vorwand eine Verhaftung. Viele chinesische Provinzen und Städte erheben zudem eigene Zölle oder verbieten ortsfremden Fahrzeugen schlicht die Passage. Zwar müssten derartige Schikanen eigentlich längst abgeschafft sein, weil sich die Volksrepublik mit ihrem Beitritt zur WTO auch zur Schaffung eines freien, transparenten Logistikmarktes verpflichtet hat. Doch die Realität hinkt den Gesetzen noch weit hinterher.

Die Folge ist ein uneffizienter, zersplitterter Markt. Wie eine McKinsey-Studie zeigt, sind die durchschnittlichen Transportkosten pro Kilometer in China trotz niedriger Löhne um 50 Prozent höher als in entwickelten Industrienationen. Zwar ist der chinesische Logistikmarkt mit einem Umsatz von rund 261 Milliarden Euro im Jahr 2002 inzwischen nach den USA und Japan der drittgrößte der Welt (zum Vergleich: USA: 960 Milliarden Euro; Deutschland: 150 Milliarden Euro). In Relation zur Gesamtwirtschaft ist der damit verbundene Fortschritt jedoch nur mäßig. In China macht der Logistiksektor 21 Prozent des Bruttoinlandsproduktes aus, in den USA sind es neun Prozent. Mit anderen Worten: Der Anteil der Transportkosten an den Herstellungskosten eines chinesischen Produktes ist mehr als doppelt so hoch wie bei einem amerikanischen.

Das Vertrauen in Logistikdienstleister ist gering

Noch sind die dadurch entstehenden Ineffizienzen nicht so groß, als dass sie die internationale Wettbewerbsfähigkeit chinesischer Unternehmen in Frage stellen würden. „Aber für viele wird das Thema eines Tages den Unterschied zwischen Gewinn und Verlust bedeuten“, sagt Evan Auyang, Berater bei McKinsey in Hongkong. In den meisten Branchen dürfte die Phase der massenhaften Produktionsverlagerung bald ihren Zenit überschritten haben. Spätestens dann wird sich der Erfolg chinesischer Manager nicht mehr allein an der Akquise von Neugeschäft messen. Sondern auch an der Effizienz, mit der sie ihre Produktionsprozesse steuern.

Auf die Rolle, die professionelle Logistikdienstleister dabei spielen können, sind bisher jedoch nur die wenigsten vorbereitet. Bei einer Umfrage unter Managern chinesischer Konzerne gab ein Viertel an, dem Service der Branche nicht zu vertrauen. Fast ebenso viele glaubten, einen für ihre Bedürfnisse geeigneten Anbieter gebe es nicht. Stattdessen bauen chinesische Fabriken in der Regel eigene Transportkapazitäten auf und halten aus Angst vor Engpässen große Mengen an Komponenten auf Vorrat. 51 Tage liegen Zulieferteile in China durchschnittlich im Lager, in den USA sind es nur acht, bei Just-in-time-Produktionen noch deutlich weniger.

„Stetige zuverlässige Just-in-time-Logistik wäre in China derzeit noch völlig unrealistisch“, erklärt Unternehmensberater Auyang. „Aber auch heute schon ließe sich viel Geld einsparen.“ In einer Studie fand er heraus, dass sich in vielen chinesischen Unternehmen durch bessere Planung die Logistikkosten halbieren oder sogar auf ein Drittel reduzieren ließen, was die gesamten Kosten um mehrere Prozent senken würde.

Tatsächlich kommt das schlechte Image der Branche nicht von ungefähr. Bisher dominieren kleine Unternehmen mit geringen Ressourcen und noch geringerem Know-how den Sektor. Insgesamt 18.000 Firmen bieten in China ihre Logistik-Dienstleistungen an. 17.000 davon sind kleine Lastwagen-Speditionen oder Transportagenten ohne etablierte Netzwerke, erprobte Abwicklungsverfahren oder Infrastruktur wie Lager- oder Kühlhäuser. Und doch bedienen sie fast das komplette chinesische Logistikgeschäft: Die hundert größten Anbieter halten gemeinsam nur einen Marktanteil von fünf Prozent. Landesweite Strukturen unterhält eigentlich nur die chinesische Post, die allerdings ausschließlich für den Brief- und Paketverkehr zuständig ist und sich in puncto Verlässlichkeit und Effizienz noch kaum mit europäischen oder amerikanischen Wettbewerbern messen kann. Güterzüge oder Lastwagenflotten machen noch keine intelligente Logistik aus – man muss auch wissen, wie man sie einsetzt.

DHL definierte den Standard – sicher und pünktlich

Internationale Dienstleister besitzen genügend Erfahrung und könnten dem Markt auf die Sprünge helfen. Doch bis vor kurzem durften sie ihr Know-how und ihre Technologie nur in einem Nischensegment einsetzen: dem Expressgeschäft. DHL war hier der Pionier. Schon 1980 folgte das Unternehmen seinen internationalen Kunden, die beim Aufbau ihrer ersten Repräsentanzen und Fabriken in Peking oder Schanghai feststellten, wie riskant es damals war, Geschäfte über die chinesische Post abzuwickeln: Briefe wurden geöffnet, Pakete gefilzt, Warenlieferungen blieben häufig im Zoll hängen, wo sie umständlich und teuer wieder freigekauft werden mussten. Ihre Sendungen sicher von und nach China zu bekommen war den internationalen Unternehmen deshalb viel Geld wert. Die chinesische Regierung wollte das lukrative Geschäft allerdings nicht den Ausländern allein überlassen und verpflichtete sie deshalb zur Gründung von Gemeinschaftsunternehmen mit dem Staatsbetrieb Sinotrans. 1986 wurde das 50-50-Joint-Venture DHL-Sinotrans gegründet.

Theoretisch reicht das Sinotrans-Netz bis in den letzten Winkel des Landes. Um den gleichen Tür-zu-Tür-Service wie in anderen Ländern anbieten zu können, musste DHL jedoch eigene Strukturen aufbauen. Für das Netzwerk kamen deshalb nur Städte mit regelmäßigen Flugverbindungen oder sehr guter Straßenanbindung für firmeneigene Fahrzeuge in Frage. „Unsere Kunden können sicher sein, dass die gelbe Maschine auf der ganzen Welt genau gleich funktioniert“, erklärt Sean Patrick Wall, der für DHL schon Netzwerke in Bahrain, Oman, Dubai und Indonesien aufgebaut hat. Die rund 6000 chinesischen Mitarbeiter tragen die gleichen Uniformen wie ihre Kollegen in anderen Ländern, benutzen identische Strichcode-Scanner und füttern Daten in ein universales Computersystem, in dem der Kunde verfolgen kann, wo sich seine Sendung gerade befindet.

Inzwischen ist das Netz auf mehr als 300 Städte gewachsen, 16 weitere sollen dieses Jahr hinzukommen. 1500 Lieferwagen umfasst die gelbe Flotte heute. Eigene Flugzeuge setzt DHL in China zwar nicht ein, hat sich für seine Transporte jedoch Beförderungskapazitäten auf wöchentlich 460 kommerziellen und zweckgebundenen Flügen gesichert. Auf den Flughäfen in Peking, Schanghai, Guangzhou und Shenzhen betreibt das Unternehmen so genannte Gateways. Dabei handelt es sich um Sortierstationen, die ähnlich funktionieren wie das Hub in Hongkong, jene internationale Relaisstation, deren Kapazität aufgrund der steigenden Nachfrage derzeit auf das Doppelte erweitert wird. 12,3 Millionen Sendungen transportierte DHL in China im Jahr 2004. Das ist zwar nur ein Bruchteil des Geschäfts in Deutschland, wo an jedem Werktag rund drei Millionen Sendungen befördert werden. Im chinesischen Expressmarkt hat DHL damit jedoch einen Anteil von 40 Prozent – Marktführerschaft.

Einer für die Masse, einer für die Spitze

Das kleine Marktsegment ist heiß umkämpft. Auf DHL folgten zunächst internationale Wettbewerber: TNT gründete zwei Jahre nach dem Pionier ein Gemeinschaftsunternehmen, UPS zog 1996 nach, FedEx 1999. Inzwischen hat sich der chinesische Universalpartner Sinotrans bei seinen ausländischen Lehrmeistern genug abgeschaut, um eigene Expressdienstleistungen anzubieten. Für UPS und TNT Grund genug, um die durch Chinas WTO-Beitritt geschaffene Möglichkeit zu nutzen, sich von Sinotrans zu trennen und ihre weitere Expansion allein zu verfolgen. DHL dagegen will an dem Partner festhalten: „Sinotrans bedient den Massenmarkt, wir das Spitzensegment“, sagt Wall. Die Deutschen befördern vor Ort nur Sendungen ab zwei Kilo; leichtere Dokumente übernimmt Sinotrans. „Die Zusammenarbeit ist hervorragend“, betont Wall mehrfach. „Wir sind heute ein Unternehmen, nicht zwei.“ Als Sinotrans 2003 an die Börse ging, kaufte DHL sogar einen Minderheitsanteil von fünf Prozent.

Tatsächlich hätte DHL durch die Marktöffnung gute Chancen, jenseits des Expressgeschäftes allein in neue Bereiche zu expandieren. „Für die nächsten Jahre gibt es in China zwei vielversprechende Geschäftsmodelle“, erklärt McKinsey-Berater Evan Guo: „das Modell ‚Zuverlässigkeit‘ und das Modell ‚Lösungen‘.“ Ersteres bedeutet den Aufbau eines Lastwagenunternehmens, das landesweit verlässlich Waren befördert und bei dem Kunden nicht nur ein Fahrzeug mieten, sondern auch Teilladungen unterbringen können. Der Betreiber benötigt dafür allerdings beträchtliche Investitionen, ein modernes Management, um Routen effizient zu planen, sowie ein großes Kontaktnetzwerk, um die Fahrzeuge sicher an den lokalen Schikanen vorbeizuführen. „In entwickelten Märkten wäre eine Lastwagenflotte wohl kaum profitabel“, sagt Guo. In China schon: „Zuverlässigkeit macht sich bezahlt. Und man kann sie vor Ort nur garantieren, wenn alle Dienstleistungen aus einer Hand kommen.“

Das Modell „Lösung“, dem der Berater gute Chancen einräumt, ist sehr viel komplexer. Es erfordert den Aufbau hoch spezialisierter Zulieferstrukturen für bestimmte Branchen wie zum Beispiel die Automobil- oder Computerindustrie, in denen ein reibungsloses, effizientes Supply-Chain-Management ein entscheidender Wettbewerbsfaktor ist. Auch in diesem Geschäftsmodell müssten Dienstleister zumindest einen Teil der Transportinfrastruktur selbst stellen – sie könnten aber im Gegenzug den gesamten Materialfluss für den Fabrikbetreiber koordinieren. „Das ist ein hochattraktiver Markt, weil nur sehr wenige Anbieter das Know-how und die Technologie haben, die man benötigt, um solche Prozesse zu managen“, sagt Evan Guo. „Die internationalen Anbieter haben da einen gewaltigen Vorteil.“

Das sieht das Management von DHL auch so. Die Zulieferstrukturen in der chinesischen Industrie seien gerade erst dabei, sich zu bilden, meint der stellvertretende Geschäftsführer von DHL-Sinotrans Sean Patrick Wall. Deshalb sei für das Unternehmen jetzt auch der optimale Zeitpunkt, um in China zu expandieren. Wall weiß allerdings auch, dass dafür noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten ist: „Unsere Kunden müssen merken, dass wir nicht nur unser eigenes Geschäft verstehen, sondern auch ihres.“

China hat den größten Schulungsbedarf der Welt

Um Mitarbeiter und Kundschaft auf die komplexe Welt der Logistik vorzubereiten, eröffnete DHL im vergangenen Oktober in Schanghai ein weltweit einzigartiges Trainingszentrum für Führungskräfte: die DHL Logistics Management University. 7500 Mitarbeiter pro Jahr sollen sich hier künftig zu Fortbildungen treffen. „Denn nirgends auf der Welt ist der Bedarf an Schulungen so groß“, erklärt Serene Wong, Vizepräsidentin Human Resources Greater China & Korea, DHL Asia-Pacific. Das Angebot des Trainingszentrums umfasst Englischkurse, Logistikgrundlagen wie die Einführung in Luftexpress-Produkte, Verwaltungs-Know-how wie Budgetierung und Risikomanagement, industriespezifische Schulungen für die Optimierung von Zulieferketten und Führungsseminare wie etwa Kurse zur Führung in interkulturellen Teams oder Kundenpartnerschaft. Auch die Angestellten großer Geschäftskunden sollen bald hier lernen dürfen, damit sie die Produktpalette von DHL besser kennen lernen und die Kooperation im Arbeitsalltag reibungsloser funktioniert.

Noch befindet sich das Projekt in der Aufbauphase. In der kleinen Bibliothek steht bisher kein einziges Buch, und von den 20 Dozenten, die hier dauerhaft unterrichten sollen, hat erst eine Hand voll ihr Büro bezogen. Statt 7500 Studenten werden dieses Jahr zunächst nur 2000 erwartet. Doch die Kapazitäten dürften bald ausgelastet sein. Schließlich soll das Trainingszentrum nicht nur Chinesen mit neuem Know-how versorgen, sondern bald auch Kollegen aus anderen Ländern der Region. Die DHL-Niederlassungen in der Mongolei und Nordkorea haben schon die ersten Mitarbeiter geschickt. Der nächste unterentwickelte Logistikmarkt ist in Asien eben nie weit entfernt.