Die Optimierer

Es ist der klassische Vorführeffekt. Die Reihe der Wartenden am Empfang des Hausärzte-Traktes wird lang und länger. Wolfram Otto, der Chef des Hauses, schaut nervös in Richtung der Menschenschlange. Gerade hat er noch mit den kurzen Wartezeiten in seinem Polikum geworben, 15 Minuten im Schnitt. Und nun das. Hier sieht es eher nach zwei Stunden aus. Immer mehr Patienten kommen aus den Aufzügen und reihen sich ein. Erst sind es sechs, dann acht, zehn, zwölf. Brav stehen sie hintereinander, wie Engländer an einer Bushaltestelle. „Ein irrer Andrang heute“, sagt der leicht irritierte Gastgeber. „Wenn so viele Patienten ohne Termin auf einmal kommen, kann unser System schon mal kurzfristig an seine Grenzen stoßen.“ Eine Viertelstunde später, nach der Besichtigung der Röntgen- und Ultraschalltechnik, führt der Weg erneut über den Hausärzteflur. Die Warteschlange ist verschwunden, alle Patienten sind auf die Sprechzimmer verteilt. Wolfram Otto lächelt zufrieden.

In der Mediziner-Szene gilt Otto als eine der wenigen Lichtgestalten, die ärztliches Können, vor allem aber Innovationsdrang und Geschäftstüchtigkeit auf hohem Niveau vereinen – unter Beigabe einer kräftigen Dosis PR-Geschick. Unablässig rührt der smarte 38-Jährige die Werbetrommel für sein Polikum, ein Zentrum voller Haus- und Fachärzte, eröffnet im Oktober vorigen Jahres. 40 Ärzte aus 13 Fachrichtungen arbeiten in einem viergeschossigen Gebäude auf dem Gelände des Auguste-Viktoria- Klinikums im Berliner Stadtteil Friedenau zusammen; außerdem sind Sanitätshaus, Physiotherapie, Apotheke, orthopädischer Schuhmacher und Hörgeräte-Akustiker mit an Bord. Sie alle folgen der Regie eines professionellen unternehmerischen Managements.

Der Polikum-Chef verspricht nicht wenig: Den Patienten will er Zeit, lange Wege von Arzt zu Arzt und Klinikeinweisungen ersparen, den Ärzten mit festem Gehalt und geregelten Arbeitszeiten eine Alternative zum Einzelkämpferdasein als Niedergelassene oder zu den 36-Stunden-Schichten im Krankenhaus bieten. Den Krankenkassen verheißt Otto Einsparungen in Millionenhöhe, den Krankenhäusern Hilfestellung beim unumgänglichen Downsizing. Kein Wunder, dass Gesundheitsministerin Ulla Schmidt das Polikum schon als ambulante „Versorgungsform der Zukunft“ pries.

Die Poliklinik aus der DDR stand Pate

Dabei hat der Initiator, oberflächlich betrachtet, nur eine alte Idee aufgegriffen, aufgehübscht, zeitgemäß verpackt und kompromisslos optimiert. In der DDR war es gang und gäbe, dass fest angestellte Fachärzte in ambulanten Zentren, den sogenannten Polikliniken, unter einem Dach zusammenarbeiteten. Zur Wendezeit 1989 existierten mehr als 1600 dieser Einrichtungen. Im geeinten Deutschland torpedierten die westdeutschen Ärzte-Standesorganisationen die Zentren; sie setzten den niedergelassenen Arzt mit eigener Praxis als Leitbild des Ärztedaseins durch. Nur wenige Polikliniken überlebten, neue durften nicht eröffnen.

Die Gesundheitsreform verhalf dem bereits abgewickelten Konzept aus DDR-Zeiten zur Renaissance. Seit 2004 dürfen neben den niedergelassenen Ärzten auch sogenannte Medizinische Versorgungszentren (MVZ), eine sperrige Umschreibung für Poliklinik, die ambulante Versorgung der gesetzlich Krankenversicherten übernehmen. „Koordinierte Behandlung aus einer Hand“ – so nennt es die Gesundheitsministerin.

Wolfram Otto, der seit 2002 eine Hausarzt-Praxis auf der gegenüberliegenden Straßenseite des heutigen Polikum betrieb, stieg gleich ganz groß in die schnell wachsende MVZ-Szene ein. Unter den Polikliniken neuer Prägung ist seine die mit Abstand größte – und die einzige mit nahezu kompletter fachärztlicher Versorgung. Im Schnitt beschäftigten die rund 500 Zentren in Deutschland gerade vier Ärzte. Otto plante von Anfang an das Zehnfache. Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank war von seinen aufstrebenden Plänen offenbar so überzeugt, dass sie das Vorhaben mit einem zweistelligen Millionenbetrag kreditierte. Von mindestens 20 Millionen Euro ist die Rede.

Größe allein ist für Ottos Konzept allerdings nicht entscheidend. Wichtiger ist dem Pionier, dass sein Gesundheitshaus streng prozess- und kostenoptimiert ist, bis in den letzten Winkel. „Ich heile gern, ich arbeite aber auch gern wirtschaftlich“, sagt der Polikum-Chef. „Niedergelassene Ärzte sind zwar Unternehmer, nur sind die meisten dafür gar nicht ausgebildet. Führungsverhalten und betriebswirtschaftliche Organisation fehlen im Studium komplett. Das gesamte Schulniveau des Allgemeinmediziners wird geprägt von der Einheitssuppe, die mittelmäßige Praxisberater immer wieder verkaufen.“ Er selbst ist nicht nur Facharzt für Allgemeinmedizin, sondern auch studierter Wirtschaftswissenschaftler mit dem Schwerpunkt Gesundheitsökonomie. Bevor Wolfram Otto sich als Arzt niederließ, hatte er als Chef einer Beratungsfirma für Prozessoptimierung eine beträchtliche Zahl von Arztpraxen auf Vordermann gebracht.

Im eigenen Haus konnte er seinen Optimierungsperfektionismus auf die Spitze treiben. Schon bei der Anmeldung wird alles, was der Patient mitbringt – Überweisung, Laborbefunde, Arztbriefe – sofort gescannt und ins System eingelesen. Die Praxen im Polikum arbeiten papierlos. Röntgengeräte, Ultraschall, Computertomograf und sämtliche Labors werden von allen Ärzten genutzt und sind deshalb fast pausenlos im Einsatz. Ein Ultraschallgerät beispielsweise, bis zu 150.000 Euro teuer, ist in vielen Praxen nur drei, fünf, maximal zehn Stunden in Betrieb. Pro Woche. Im Polikum ist es acht Stunden ausgelastet. Pro Tag.

Nichts ist zufällig dort, wo es sich befindet. Otto und seine Crew ließen schon bei der Planung „die Prozesse in Räumen und Möbeln“ abbilden. „Bei jedem Stuhl, jedem Abfalleimer haben wir uns Gedanken gemacht, wo er stehen soll“, sagt er. „Welche Laufwege haben wir von einem Arzt zum anderen, vom Arzt zum Röntgen, zum EKG, vom Wartezimmer zum Arzt?“ Es entstanden 16 Quadratmeter kleine, fast uniforme Behandlungszimmer, die bis in den letzten Winkel genutzt werden und quasi nie leer stehen, weil zwei Ärzte sich einen Raum teilen. Alle Wände und Schränke sind winterweiß, sämtliche Tischplatten aus Nussbaum, in den Hygienebereichen aus Kunststoff. Ein kleines Foto der Kinder auf einem Schreibtisch wirkt da fast schon wie ein Fremdkörper.

Sobald die Ärzte buchhalterisch zehn Prozent weniger Kosten verursachen, als wenn sie in einer Einzelpraxis tätig wären, schreibt das Polikum im operativen Geschäft schwarze Zahlen, so die Geschäftsführung. Schnell habe man dies erreicht – unter anderem dank der Kostenvorteile durch zentrale Beschaffung, Verwaltung und Abrechnung. Um die Korrespondenz mit den Krankenkassen beispielsweise müssen sich die Mediziner im Polikum nicht kümmern. Für derlei administratives Beiwerk hat Wolfram Otto Sachbearbeiter eingestellt.

Letztlich soll die Prozessoptimierung natürlich dem Wohl des Patienten dienen. Garant dafür und wichtigste Kommunikationsplattform ist die digitale Patientenakte, in der die Ärzte, nachdem sie sich mit Chipkarte und Passwort eingeloggt haben, jederzeit die Befunde ihrer Patienten nachlesen können, egal, welcher Kollege sie erstellt hat. Die Polikum-Leitung sieht darin auch eine Art interne Qualitätssicherung. „Man arbeitet vielleicht noch etwas sorgfältiger, wenn man weiß, dass die Kollegen auf die Befunde schauen könnten“, sagt Felix Cornelius, in der Geschäftsleitung verantwortlich für Strategie und Entwicklung. Resultate von EKG, Röntgen- oder Ultraschall-Untersuchungen werden direkt in die elektronische Akte eingespeist und sind sofort verfügbar. Dem Patienten erspart das lästige, teure und unnötige Mehrfachuntersuchungen, wie sie in der Praxiswelt außerhalb des Polikum an der Tagesordnung sind.

Hält einer der Hausärzte dort zum Beispiel ein EKG für angebracht, schreibt er es in die Akte und schickt den Patienten ins Labor, ein paar Türen weiter auf dem Flur. Dort hat die Arzthelferin die genauen Anweisungen schon auf ihrem Monitor – ohne dass sie mit dem Arzt sprechen muss. Nach dem EKG wird der Patient wieder auf die Warteliste des Hausarztes gesetzt, der den kompletten Datensatz per Mausklick aufruft und zudem von einer Software bei der Auswertung unterstützt wird. Findet der Arzt im EKG Auffälligkeiten, die er selbst nicht deuten kann, kann er mit einem der beiden Kardiologen eine Etage höher Kontakt aufnehmen. Welcher Kollege gerade Zeit hat, zeigt ihm der zentrale Terminkalender mit entsprechend grün und rot markierten Zeiten. Auch der Herzspezialist kann auf den EKG-Datensatz zugreifen – und den Patienten im Ernstfall gleich zu sich bestellen, um beispielsweise ein Herz-Ultraschall zu machen.

Eine bundesweite Vergleichsstudie an Herzinsuffizienz-Patienten soll belegen, dass eine Prozessoptimierung wie im Polikum nicht nur Geld spart, sondern auch die Lebensqualität der Behandelten verbessert. Zwei Jahre lang werden die Krankheitsverläufe von Polikum-Patienten mit denen aus niedergelassenen Arztpraxen verglichen. Otto ist zuversichtlich, dass die Studie die Vorzüge seines Konzeptes aufzeigen wird. „Und zwar nicht nur ökonomisch, weil so ein Patient statt 40 Tage im Jahr nur 20 oder 30 Tage im Krankenhaus verbringt. Wir glauben auch, dass sich die Lebensqualität dadurch verbessert, dass ein solcher Mensch beispielsweise nicht mehr nur zehn Meter am Stück gehen kann, sondern 50 Meter. Unser Ziel ist es, die Lebenserwartung um zwei oder drei Jahre zu verlängern.“

Die gute Leistung wird vom System bestraft

Ein Teil der Kostenersparnis wird bislang vom Vergütungssystem aufgesogen. Die Krankenkassen bezahlen den MVZ im Vergleich zu Einzelpraxen 20 Prozent weniger für ihre Leistungen. Eine widersinnige Benachteiligung, meint die frühere Gesundheitsministerin Andrea Fischer, mittlerweile als Partnerin und Chefin des Bereichs Healthcare in Diensten der Kommunikationsberatung Pleon. Man belege ja auch nicht einen Hersteller von Flugzeugen oder Kühlschränken mit Preisabschlägen, „nur weil er klug investiert hat, besonders günstig produziert und deshalb jetzt hohe Gewinne abschöpfen kann. Für mich als Kunde oder Patient sind allein die Qualität und der Preis des Produktes entscheidend.“

Auch Wolfram Otto argumentiert gegen die Vergütungspolitik der Kassen, schließlich seien sie Nutznießer der konsequenten Kostenoptimierung im Polikum. „Grob geschätzt, vermeiden wir 50 Prozent Krankenhauseinweisungen.“ Ein MVZ von der Größe des Polikums müsste, würde es arbeiten wie normale Arztpraxen, nach Ottos Berechnungen jährlich 3000 Patienten in die Klinik einweisen. Neun bis zehn Millionen Euro Krankenhauskosten kämen so zusammen. „Wir sind bei der Hälfte“, sagt Otto. „Viele unserer Patienten landen gar nicht erst im Krankenhaus, weil unsere Ärzte miteinander reden und kooperieren.“ Ein schwerer Fall von Diabetes beispielsweise, mit offenem Fuß, Übergewicht und Herzinsuffizienz, könne im System Polikum bestens versorgt werden. „Jeder normale Hausarzt müsste so einen Patienten sofort ins Krankenhaus schicken. Wir haben hier alles, was er für Diagnose und Therapie braucht, unter einem Dach: Fachärzte für Diabetes und Durchblutungsstörungen in den Füßen, Kardiologen, Ernährungsberater, eine Wundspezialistin.“

Trotzdem profitieren nicht zuletzt auch die umliegenden Krankenhäuser vom Polikum. Im Vergleich zu normalen Arztpraxen liefert es ihnen zwar deutlich weniger Patienten, es entlastet sie jedoch gleichzeitig von den wenig umsatzträchtigen Bagatellfällen, die das Kliniksystem regelmäßig verstopfen. Das Polikum hat 60 Stunden pro Woche geöffnet und nicht nur 40 – es produziert entsprechend weniger Selbsteinweiser, die mit einer Verstauchung oder Prellung in der Notfallambulanz auftauchen, weil der Hausarzt schon Feierabend hat. Das Polikum überweist nur Fälle, die tatsächlich stationär behandelt werden müssen. Und das sind im Schnitt jene mit den höheren Fallpauschalen. Der Umsatz pro überwiesenem Patient steigt also. „Die Krankenhäuser müssen sich ohnehin verschlanken“, sagt Felix Cornelius. „Wir begleiten sie dabei – und sie haben den zusätzlichen Vorteil, dass sie pro Patient mehr Geld bekommen.“

Die meisten Kliniken verfolgen derzeit allerdings eine eigene Strategie der integrierten Versorgung: Sie gründen selbst Medizinische Versorgungszentren und schaffen sich damit einen vorgelagerten ambulanten Kundenmagneten. Experten schätzen, dass sich derzeit 80 Prozent aller deutschen Kliniken mit derlei Gedanken tragen. Cornelius fürchtet die Konkurrenz nicht. Seiner Ansicht nach fungiert die Mehrzahl dieser Klinik-MVZ auch als „Mittel zur Patientenakquise. Strukturell bewirken sie wenig“.

Im Einzugsgebiet des Polikums sind die Veränderungen auch mit Blick auf die Kundschaft bereits spürbar. Das Zentrum arbeitet an der Kapazitätsgrenze. Die digitale Patientenkartei verzeichnet bereits mehr als 50.000 Namen. „Jeden Tag kommen bis zu 60 neue Patienten“, sagt Otto, „da ist die Grenze bald erreicht.“ Er würde sofort weitere Ärzte einstellen, Kardiologen zum Beispiel. Aber erstens ist das Haus voll bis unters Dach. Und zweitens bremst ihn die gültige Zulassungsbeschränkung: Er kann nur dann einen Kardiologen einstellen, wenn er eine entsprechende Zulassung kauft. Aber welcher Kardiologe mit gut gehender Praxis ist schon bereit, für 150.000 bis 200.000 Euro seine Zulassung abzutreten – um fortan als einer von vielen Gehaltsempfängern zu arbeiten? Otto weiß, dass er die alten Hasen – 15 Jahre im Geschäft, 400.000 Euro Jahreseinkommen – nicht locken kann. Was ihm manchmal die Kritik einbringt, dass er sich mit der zweiten Garde zufriedengeben muss. Mit Ärzten, die den Wettbewerb scheuten und risikofrei vor sich hindoktern wollten.

Ottos vorrangige Zielgruppe sind Krankenhaus-Oberärzte und Stationsärzte, die sich nicht weiter in der Klinik verschleißen wollen, aber auch das Einzelkämpferdasein als Niedergelassene und das finanzielle Risiko einer Praxisgründung scheuen. Aus dieser Gruppe rekrutieren sich etwa drei Viertel der Polikum-Medizinerschaft. Hautärztin Anya Miller zum Beispiel hatte zuvor 13 Jahre lang in vier verschiedenen Kliniken gearbeitet. „Nach der Geburt meines zweiten Kindes wollte ich nicht mehr zurück ins Krankenhaus“, sagt die 41-Jährige, „Nachtdienste und zwei Kinder sind nun mal sehr schwer vereinbar.“ Außerdem habe sie die Arbeit – mit ständig wechselndem und oft unmotiviertem Personal, zähen Strukturen und wenig Teamgeist – zunehmend als zermürbend empfunden. Sie war schon kurz davor, für 100.000 Euro eine Praxis zu kaufen, in die sie dann noch einmal fast den doppelten Betrag hätte investieren müssen. Da erfuhr sie vom Polikum. Seit der Eröffnung gehört sie dem Ärzteteam an.

Der einzelne Arzt ist gut – viele Ärzte im Netzwerk sind besser

Interessant für Wolfram Otto sind aber auch niedergelassene Ärzte, „die medizinisch gut, betriebswirtschaftlich aber schlecht aufgestellt sind.“ Auch ihnen bietet Otto ein sicheres Angestelltensalär, das sich am Gehalt eines Klinik-Oberarztes orientiert, plus Beteiligung am persönlich erzielten Umsatz, flache Strukturen, Teamarbeit, modernste Behandlungstechnik und geregelte Arbeitszeiten. Das liest sich nicht nur sehr schön in den farbigen Polikum-Broschüren – es wird von den Ärzten auch bestätigt. „Die Kollegialität ist enorm“, sagt Anya Miller, „nicht zu vergleichen mit der Situation im Krankenhaus. Hier haben alle ein Interesse an guter Zusammenarbeit und praktizieren die auch. Überdurchschnittlicher Einsatz wird hier bemerkt – und belohnt.“

Mittelfristig will Otto auch die besten Haus- und Fachärzte im Umkreis in sein System einbinden – mit dem Polikum als Drehscheibe eines lokalen ambulanten Versorgungsnetzwerks. Bis zu 50 externe Arztpraxen, allesamt angeschlossen an die Polikum-IT nebst digitaler Patientenakte mit allen Befunden, könnten ihm als Satelliten dienen. Während dort die Bagatellfälle behandelt werden, könnte das Polikum sich weitgehend auf den lukrativsten Teil der medizinischen Wertschöpfungskette konzentrieren, auf medizinisch hochwertige Leistungen wie Untersuchungen im Computertomografen, bei denen es seinen Kostenoptimierungs-Vorteil ausspielen kann.

Das derzeit größte Gesundheitszentrum der Republik ist ohnehin nur als Erstling einer ganzen Familie ähnlicher, aber noch größerer Einrichtungen gedacht, die Wolfram Otto in den nächsten zehn Jahren „zum großen Player auf dem ambulanten Markt“ entwickeln will. Sein Chefstratege Felix Cornelius ist überzeugt, „dass sich das Modell mit leichten Veränderungen auf alle Ballungsräume übertragen lässt“. In der Firmenzentrale am Leipziger Platz in Berlin arbeiten 30 Ärzte, Juristen, Betriebswirte, Architekten und Informatiker an der Expansionsstrategie. Polikum Nummer zwei und drei sollen noch in Berlin gebaut werden, danach will Otto Hamburg und München ins Visier nehmen. In zehn Jahren vielleicht schon, wenn jährlich ein neues Haus eröffnet, werde Polikum bundesweit als etablierte Marke wahrgenommen.

Aber werden die Patienten tatsächlich eine Vertrauens- und Treuebeziehung zu einer Gesundheitsmarke aufbauen, ähnlich wie der Steak-Esser zu Churrasco oder der Hotelgast zu Kempinski? Wilfried von Eiff, Leiter des Centrums für Krankenhaus-Management in Münster, hält das durchaus für möglich, allerdings nur, wenn die Betreiber einen hohen medizinischen Standard garantieren können. „Designermöbel im Wartebereich, ein pfiffiges Logo und Gratisgetränke machen noch keine Marke.“ Solche Bedenken wischt Wolfram Otto mit dem Verweis auf den gegenwärtigen Patientenansturm beiseite. „Es glaubt doch wohl niemand im Ernst, dass die Leute uns die Bude einrennen, nur weil wir hier alles so schön designt haben.“ Außerdem gebe es kaum Patientenfluktuation – auch ein Zeichen von Zufriedenheit: „Fast alle, die einmal im Polikum behandelt wurden, kommen irgendwann aus anderen Gründen wieder.“

Gesundheits-Unternehmer Otto hätte vermutlich längst die nächsten Baugruben ausheben lassen – gäbe es da nicht ein massives Investitionshemmnis: die Zulassungsbeschränkung. Alle interessanten Standorte – Berlin, Hamburg, München, Stuttgart, Frankfurt oder Rhein-Ruhr – sind statistisch mit Ärzten überversorgt. Otto muss also jede Zulassung aufkaufen, wenn er die nötigen Mediziner an Bord bekommen will. Bei einem Polikum der geplanten Größe sind allein dafür acht bis zehn Millionen Euro aufzubringen – vorausgesetzt, es finden sich überhaupt 40 Ärzte, die ihre Zulassung abtreten. Kein Wunder, dass Wolfram Otto die derzeitige Diskussion über eine Lockerung der Zulassungspraxis gebannt verfolgt. Für ihn geht es dabei um zweistellige Millionenbeträge, immerhin. „Wenn sich da etwas bewegt“, sagt er, „ist der Weg zu Innovation und Wettbewerb offen.“

Dieser Text stammt aus unserer Redaktion Corporate Publishing.