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Wir waren Helden

Sie wurden gesucht und gefeiert, und sie waren mächtig. Weil nur sie etwas von der komplizierten Technologie verstanden. Seit die IT kein Selbstzweck mehr ist, sondern Unterstützer der Geschäftsprozesse, brauchen IT-Manager andere Qualifikationen. Nur wenige sind auf die neue Rolle vorbereitet.




Torsten Ecke hat seine berufliche Vergangenheit stets in Griffweite. In seinem Düsseldorfer Büro öffnet der 38-Jährige einen flachen, etwa drei Meter langen Karton. Zum Vorschein kommt ein Metallschild mit der Aufschrift „BlueOrbit e-Business AG“. Das war die Internetfirma, bei der Ecke zu Zeiten der New Economy zum Topmanagement zählte, als Chief Information Officer (CIO) und Chief Operations Officer (COO). „Damals war es normal, dass die IT am Vorstandstisch saß und eine bestimmende Rolle übernahm“, sagt der studierte Informatiker. Damals, das waren die Zeiten, „als die Center of E-Excellence, die überall hochpoppten, die Führung der Geschäfte übernommen haben“.

Vorbei. „Nachdem die Blase geplatzt war, hieß es: The empire strikes back.“ BlueOrbit starb wie so viele Web-Buden den Dotcom-Tod, Ecke wechselte als CIO zum Energieversorger Eon.

Andere Technologie-Experten erwischte es kalt. Die, die nicht auf die neuen Anforderungen vorbereitet waren. Die sich auf ihrem Star-Image ausruhten. Und an der Spitze in Sicherheit wähnten. „Zu Zeiten der New Economy waren sie so etwas wie Helden“, sagt Wolfgang Franklin, Vorstandsvorsitzender der Kommunikationsplattform CIOFORUM, einem Sprachrohr, dem rund 130 IT-Manager großer Unternehmen im deutschsprachigen Raum angehören. „Heute müssen sie sich in die Organisation einordnen und an die Finanzmanager berichten.“ Ein kurzer Höhenflug mit harter Landung. Selbst verschuldet zumeist.

In den Boom-Zeiten der vergangenen Jahre waren die CIO die Einzigen, die etwas von der Technik verstanden. Was technisch machbar war, wurde gemacht, koste es, was es wolle. So ermöglichten die Informatikabsolventen und Programmierfreaks neue Geschäftsmodelle und neues Wachstum. Viel mehr als Technik konnten sie nicht, aber mehr als Technik verlangte auch keiner von ihnen. Das katapultierte sie bis in die Vorstandsetagen. Heute finden sich IT-Experten dort nur noch selten. Herabgestuft ins Mittelmanagement müssen sie mit zusammengestrichenen Budgets wirtschaften und Begriffe wie Return on Investment lernen. Und ihre Chefs stellen ganz neue Ansprüche an sie: „Der erfolgreiche CIO ist primär ein guter Businessmanager und erst sekundär ein guter Informatiker“, sagt Franklin. „Haben Vorstände heute die Wahl zwischen einem Betriebswirt und einem Informatiker, werden viele den Betriebswirt als CIO wählen.“

Die Kernkompetenzen des deutschen Informatikers: Algorithmen, Systemperformanz und Kryptografie

Wolfgang Kurth gehört zu jener Sorte Chef. Der Vorsitzende der Geschäftsführung des Hannoveraner Billigfliegers Hapag Lloyd Express (HLX), der rund 90 Prozent seiner Buchungen über das Internet abwickelt, wünscht sich IT-Experten, die ihn „mit Anregungen und Ideen treiben“. Der Bau- und Wirtschaftsingenieur („Ich habe nichts mit EDV zu tun, und das halte ich für hilfreich“) braucht keine Technikfreaks, sondern Mitarbeiter, die „so viel vom Geschäft verstehen, dass sie das Potenzial der Systeme erkennen und Lösungen finden“.

Mehr noch. „Unternehmen wünschen sich heute einen CIO, der außer technischem und betriebswirtschaftlichem Verständnis Durchsetzungskraft, interkulturelle Kompetenz und die Fähigkeit mitbringt, eine große Mannschaft zu führen und zu motivieren“, sagt Headhunter Gabriel Andrade, bei Egon Zehnder International als Koordinator der europäischen IT/Hightech Practice Group den IT-Managern auf der Spur. Aber Andrade weiß auch, dass der typische Programmierer diese Anforderungen kaum erfüllt. „CIOs mit diesen Kompetenzen sind noch zu selten.“

Bis sich das ändert, wird es wohl noch einige Zeit dauern, denn der Mangel ist nicht nur ein Problem des Umdenkens, sondern auch der Ausbildung. In der Vergangenheit galt die Informationstechnologie als Selbstzweck. Heute, so müssen ihre Vertreter lernen, ist sie nichts weiter als ein Werkzeug zur Umsetzung der Unternehmensstrategie, oder, wie es Professor Hans-Jörg Bullinger, der Präsident der Fraunhofer Gesellschaft in München, formuliert: „IT ist ein Hilfsmittel. Sie muss sich nach den Geschäftsprozessen richten.“

In dieser Bedeutung müsste sie auch gelehrt werden. Tatsächlich aber hat der Informatikstudent mit Betriebswirtschaft oder Sozialkompetenz wenig im Sinn. Die deutschen Informatikfakultäten, die meist aus den Mathematiklehrstühlen hervorgegangen sind, bilden geniale Rechner vor dem Rechner aus. Die Studenten büffeln fleißig Algorithmen, Systemperformanz und Kryptografie, weil das die Dinge sind, die bislang den IT-Job ausmachten.

Die Einführung des Fachs Wirtschaftsinformatik hat diesbezüglich nur wenig geändert. Zwar gibt es hier zu Lande inzwischen einzelne Lehrstühle mit hoher Reputation, an denen neben technischem Fachwissen auch betriebswirtschaftliches Know-how und Praxisbezug vermittelt werden. Das Gros der deutschen Ausbildungen jedoch bleibt dem alten Auftrag verpflichtet – und der schreibt dem Technologie-Experten nun einmal mathematische und technische Kompetenz zu.

Im Ausland ist das anders. An der Universität St. Gallen beispielsweise ist das Institut für Wirtschaftsinformatik eng mit der Hochschule und mit mehr als 50 Konzernen als ständigen Kooperationspartnern verbunden und genießt in Wissenschaft und Wirtschaft ein hohes Ansehen. Konkurrenz für die deutschen Absolventen sind aber auch die jungen Experten aus den angelsächsischen Ländern oder aus Osteuropa. Studenten der Computer Sciences in Großbritannien und in den USA lernen neben Bits und Bytes schwerpunktmäßig Business und Strategie. In Osteuropa garantieren Manager als Dozenten einen engen Bezug zur Unternehmenspraxis. Schlechte Startbedingungen für deutsche Techies im globalen Wettbewerb.

Und der Beginn von Problemen, die im Berufsleben eher zu- als abnehmen. Weil der deutsche Informatiker es so leicht nicht schafft, seine Technikerbrille abzunehmen, macht er sich und seinen Kollegen das Leben schwer. Das stellte Wirtschaftsprofessor Peter Schütz von der Fachhochschule Hildesheim erst kürzlich in einer bundesweiten Studie fest. Kernergebnis der Untersuchung: Die IT liefert sich mit anderen Abteilungen Grabenkriege, die zu Brüchen in der Wertschöpfungskette führen und bis zu 50 Prozent Produktivitätsverlust bedeuten können.

Als Ursache für die internen Störungen hat Schütz eine starke Differenz zwischen Selbstbild und Fremdbild der IT-Experten ausgemacht. „Während sich die Betroffenen selbst als interne Dienstleister sehen, werden sie von den Kollegen anderer Bereiche als Kryptiker und Abtaucher wahrgenommen.“ In rund 300 Interviews mit Unternehmensvertretern aller Branchen hörte der Wissenschaftler vor allem altbekannte Klagen. Die EDV-Kollegen könnten sich nicht verständlich machen, hieß es oft, oder sie diktierten den Fachabteilungen ihre Lösung.

Vom internen Dienstleister, meint Schütz, seien die meisten EDV-Leute in der Tat sehr weit entfernt, der Wandel vom Techniker zum Business Service Manager habe in den meisten Betrieben nur auf dem Papier stattgefunden. „Denn zu dieser Funktion gehören eben auch soziale und kommunikative Skills, und die bringen die meisten IT-ler immer noch nicht mit.“ Stattdessen kultivieren die Geeks ihre eigene Sprache und grenzen sich bewusst vom Management ab. „Es ist wie in einer schlechten Ehe: Mann und Frau verstehen die Worte des anderen, aber nicht deren Bedeutung“, meint CIO-FORUM-Chef Franklin.

Die Technik ist nie das Problem

Die Sprachlosigkeit hat Tradition – und System. Denn Wissen bedeutet Macht, auch oder gerade in der Informationstechnologie. Nach alter Manier versuchen die Herrscher über Bits und Bytes ihr Wissen bis heute gegenüber den Technik-Laien im Vorstand als Machtinstrument einzusetzen, sagt Hans-Christian Boos, Vorstand des Frankfurter IT-Beratungshauses Arago. „Viele IT-Leute spielen noch immer ihr eigenes Spiel“, sagt der Kenner der Szene.

Die oberste Regel ist simpel, aber wirkungsvoll: „Sie drohen mit Risiken.“ Das Procedere läuft stets nach demselben Muster ab: Der CIO stellt ein Projekt vor und verlangt dafür Investitionen in Millionenhöhe, die das Management in Frage stellt. Boos: „Dann sagt der IT-Mensch: ,Ihr müsst es ja nicht machen. Aber dann laufen wir Gefahr, dass morgen die ganze Firma stillsteht.‘“ Wer will da noch widersprechen?

HLX-Chef Wolfgang Kurth zum Beispiel. Er hat das Spiel um Herrschaftswissen, das in der Vergangenheit seine Geschäftsstrategien regelmäßig torpedierte, auch lange mitspielen müssen. „Die Einstellung der IT-Kollegen hieß damals durchgängig: Was du willst, geht nicht.“ Heute lässt sich der Geschäftsführer des Low Cost Carriers nicht mehr mit derartigen Erklärungen abspeisen. „Ich treibe unsere IT-Leute manchmal zur Verzweiflung, wenn ich immer wieder sage: Geht nicht, gibt’s nicht.“

Besonders montags knöpft sich der Chef seine IT-Manager neuerdings vor, nachdem er am Wochenende die Firmen-Homepage einem privaten Kundenfreundlichkeits-Check unterzogen hat. Dabei spürte er schon so manche Schwäche auf: Sonderangebote versteckten sich auf Spezialseiten, Erläuterungen waren nicht stringent, die Startseite war nicht verkaufsorientiert aufgebaut. Technische Entschuldigungen lässt Kurth nicht mehr gelten. Im Spiel um die Macht kontert er mit seiner obersten Regel: Die Technik ist niemals das Problem.

Diese Erkenntnis setzt sich auch in anderen Unternehmen so langsam durch. Bei den Finanzdienstleistern beispielsweise sind etwa die Hälfte der Chief Information Officer im Vorstand verankert, weiß Headhunter Andrade, in anderen Branchen dagegen arbeiten die Technik-Experten heute nur auf Bereichsleiterebene. Was nicht bedeutet, dass die IT weniger wichtig ist: Sie wird im Vorstand nur durch andere vertreten.

Leute, die nichts von IT verstehen, sind nicht die schlechtesten IT-Manager

„IT-Entscheidungen sind strategische Entscheidungen“, meint Arago-Chef Hans-Christian Boos. Mit den richtigen Weichenstellungen in der IT könne ein Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile erringen – „also muss derjenige über die Technologie entscheiden, der über die Strategie entscheidet, der CEO“.

Boos weiß, wovon er redet. Der Informatiker, der schon als studentischer Praktikant die Standorte der Research-Tochter einer Bank per Internet miteinander vernetzte und im Nebenfach VWL studierte, vereinigt die IT- und Managementkompetenz in einer Person. Deshalb kennt er auch das größte Problem der Technikfreaks: Perfektionismus. „Wir müssen aufhören, in 100-Prozent-Lösungen zu denken. 100 Prozent Technik rechnen sich nie.“ Die Geschäftsleitung lasse den Programmierern häufig viel zu viele Freiheiten, findet der ehemalige Jugend-forscht-Preisträger. „Sie dürfen zu viel. Und es wird ihnen viel zu viel verziehen. Nach dem Motto ,Der Server war zu klein, der Prozessor zu neu, der Speicher zu dick‘.“

Bei Arago kommt kein Mitarbeiter mit derartigen Ausreden durch. Weil Boos sich nichts vormachen lässt – und weil auch alle anderen Manager „genug von IT verstehen, dass sie draufklopfen, wenn mal was schief gelaufen ist“. Das passiert, aber selten, weil der IT-Berater auf eine ungewöhnliche Personalauswahl setzt. Wer bei Arago befördert werden will, braucht vor allem ein Gefühl fürs Geschäft. „Und gerade die Leute, die nichts von IT verstehen, sind nicht die schlechtesten IT-Manager“, sagt Boos. Gesunder Menschenverstand und technisches Interesse reichten fast immer aus: „Unser bester Administration Manager war früher Postbote. Er hat den Pragmatismus, der vielen IT-Leuten fehlt.“ Daneben beschäftigt Boos einen Chemiker, einen Psychologen, einen Anglisten und zwei Elektriker, denen er „ein echtes Verhältnis zum Kunden“ bescheinigt. Was sich auszahlt: Mit Klienten wie der Dresdner Bank, Siemens Financial Services oder Tengelmann ist Arago seit Jahren im Geschäft.

Mehrwert oder nur technologisch sexy?

Zuerst kommt der Kunde, dann die IT, das ist auch die Maxime, die Sylvia Steinmann ihren Mitarbeitern stets vorgibt. Die 39-Jährige ist CIO der Financial Services Business Group der Rückversicherung Swiss Re, verantwortet ein Budget von 100 Millionen Franken, führt 120 Mitarbeiter – und stellt ihnen immer wieder die gleiche Frage: „Bietet das, was ihr da baut, eigentlich einen Mehrwert, oder ist es nur technologisch sexy?“

Genau für solche Fragen ist Steinmann 1997 eingestellt worden, in einer Doppelfunktion: Head of Global IT Strategy and Planning und Head of Business Solutions. „Eine Zwitterrolle“, meint die 1,92 Meter große Frau. „Die IT-Leute sehen mich als business-lastig an, für alle Business-Leute bin ich eine IT-Frau.“ Zwischen den beiden Stühlen fühlt sie sich ausgesprochen wohl: „Diese Rolle ist mein Erfolgsrezept für die optimale Umsetzung von IT-Strategie und Prozess-Reengineering.“

Ein IT-Manager sei nichts anderes als ein General Manager auf der Business-Seite, meint Steinmann. Also benötige er vor allem Managementkompetenz. Sie selbst eignete sich beides an: Zunächst studierte sie BWL an der TU Berlin und anschließend Information Systems Management am Massachusetts Institute of Technology (MIT), danach war sie Beraterin bei McKinsey. Als sie zur Swiss Re kam „wurde IT noch als reine Buchhaltungsmaschine eingesetzt“, erinnert sie sich. „Das war damals in der Finanzindustrie absolut üblich.“

Mit ihrer Einstellung sollte sich das ändern. Sylvia Steinmann installierte IT-Systeme, die die Geschäftsprozesse in fast allen Kernprozessen der zweitgrößten Rückversicherung der Welt unterstützen. In der zweiten Hälfte der neunziger Jahre, als die Schweizer Rück weltweit verschiedene Rückversicherer wie die italienische Uniorias oder später die US-amerikanische Lincoln Re unter der Dachmarke Swiss Re integrierte, stand der Aufbau eines globalen Kundenmanagementsystems an. Steinmanns Aufgabe bestand darin, alle Kunden in einem einzigen System zusammenzufassen: Sämtliche Vernetzungen mussten transparent gemacht werden, um Kunden zu identifizieren und beispielsweise ihre Profitabilität auf Knopfdruck abrufen zu können.

Der Vorstand gab Sylvia Steinmann exakt fünf Wochen Zeit. Fünf Wochen für Interviews mit Kundenmanagern, für das Herausarbeiten von zwölf Kernanforderungen, für den Bau von Screenshots, die simulieren sollten, wie das System in der Praxis aussehen könnte. Sie präsentierte dem Gesamtvorstand das Ergebnis zusammen mit einem Kollegen aus dem globalen Kundenmanagement – zielgruppengerecht, wie sie sagt, und das heißt: „mit null IT-Jargon“.

Dolmetscher zwischen den Welten

Eon-CIO Ecke redet von „managing upward“, wenn es ihm gelingt, den Vorstand auf seine Seite zu bringen. Und auch er kommt dabei zuallerletzt mit technischen Argumenten. Als er bei der Münchner Tochterfirma Eon Energie AG ein Konzernnetzwerk für 20 Millionen Euro einführen wollte, erstellte er zunächst ein Grobkonzept und rechnete aus, dass die Investitionen Einsparungen in Höhe von jährlich 15 Millionen Euro versprachen. Dann hieß es, „Druck von oben“ zu erzeugen, „und für den Druck musste ich den Vorstand hinter mich bringen“. Um die Präsentation perfekt auf sein Publikum zuzuschneiden, übte Ecke seine Argumentation vor Technik-Laien, auch vor seiner Ehefrau, die als Übersetzerin zur Zielgruppe der Nicht-Techies gehört. Die Generalprobe zahlte sich aus, das Konzept ist inzwischen umgesetzt. „Dolmetscher zwischen den Welten“, so beschreibt Ecke heute seinen Job als CIO. „Dem Vorstand erkläre ich, wie die IT die Unternehmensstrategie unterstützen kann, den IT-Leuten erkläre ich, wie wir die Strategie des Managements begleiten, und den Fachabteilungen erkläre ich, was die IT zur Erreichung ihrer wichtigsten Ziele beitragen kann.“ Sind die Argumente gut, kann IT zum Treiber werden, weil sie nicht nur kostet, sondern auch helfen kann, Geld zu sparen.

Was hat IT mit BWL zu tun?

Das hat Ecke erst kürzlich wieder erlebt, als es um die Anschaffung einer neuen Software-Generation für die diversen Regionalversorger ging. Für jede einzelne Firma im Eon-Verbund wäre die neue IT zu kostspielig gewesen. Also holte Ecke IT und die verschiedenen Fachbereiche an einen Tisch, organisierte Workshops, in denen klar wurde, dass die Informationstechnologie der unterschiedlichen Regionalversorger zu 89 Prozent deckungsgleich war – und konzentrierte sich anschließend aufs Management. „Wir übernahmen die Führung, wir schrieben den Konsortialvertrag, wir hielten alle Leute im Boot, wir übernahmen einen Teil der Finanzierung, wir suchten eine Projektleitung aus und wir hielten Kontakt zum Softwarehersteller“, erzählt er. Am Ende beteiligten sich fünf Regionalversorger an der neuen Software und profitierten von der Technologie zum deutlich günstigeren Preis.

Eine sinnvolle strategische Entscheidung. Und in der IT-Welt noch immer die Ausnahme. Ecke erzählt zum Abschluss von einem Fachkongress, den er kürzlich besuchte. Thema: die neue Rolle der IT. Die Referenten sprachen über Priorisierung, Planung und Business Value der Informationstechnologie. Irgendwann, sagt Ecke, sei ein erboster Zwischenruf aus dem Publikum gekommen: „Hier geht es ja die ganze Zeit nur um Betriebswirtschaft. Wann reden wir endlich über die neue IT?“

Es wird noch einige Zeit dauern, bis die neue Rolle in den alten Köpfen verankert ist.