Die Kraft der Zahl

Auch Kraftwerke arbeiten heute mehr oder weniger effizient und haben eine Menge Verbesserungspotenzial, das es mit Blick auf den härteren Wettbewerb auszuschöpfen gilt. Doch wo anfangen? Mit wem vergleichen? Und mit wem messen im europaweiten Verbund? Eine neue Benchmark-Methode erlaubt den Betreibern erstmals einen realistischen Kostenvergleich.




Der kurze Weg vom Pförtnerhäuschen ins Büro des Kraftwerksdirektors erzählt schon die halbe Geschichte. Das Häuschen ist adrett, aber unbesetzt. Ohne Ausweis fährt der Besucher über das weitläufige Gelände. Im Verwaltungsgebäude weisen Pfeile auf einer Tafel in die Büroflure. Vorbei an einem Regal mit vielen Fächern, aus denen auch der Direktor seine Post fischt, seit der Bürobote sie nicht mehr austrägt. Die Tür zu seinem Zimmer ist weit geöffnet. „Kommen Sie herein“, ruft Hans Bloch, holt selbst den Kaffee und sagt dann diese bemerkenswerten Sätze: „Wissen Sie, früher haben ja manche Leute ihren Kopf abgeschraubt, wenn sie zur Arbeit ins Kraftwerk kamen. Aber kaum im Feierabend, übernahmen sie Verantwortung als Vorstand im Tennisclub oder bei der freiwilligen Feuerwehr. Heute übernehmen sie auch hier Verantwortung. Die Zeiten haben sich geändert.“

Solche Sätze hat man schon gehört – in Banken, Versicherungen, in der Automobilindustrie. Eigentlich in allen Unternehmen, die einen Wandel durchlaufen haben; in denen kein Stein auf dem anderen blieb. In der Energiebranche allerdings waren sie bis Mitte der neunziger Jahre eher selten zu hören. Seitdem aber hat sich vieles verändert. Willkommen im Kraftwerk Ensted in Aabenraa nahe der dänisch-deutschen Grenze.

Früher ging es um Versorgung, heute um Effizienz

Der kurze Weg vom Pförtnerhäuschen ins Büro des Direktors erzählt allein schon deshalb die halbe Geschichte, weil er zeigt, was Kraftwerksbetreiber einmal waren und was sie heute sind. Sie waren: eher Behörden als Unternehmen, groß und unbeweglich geworden durch den jahrzehntelangen Schutz nationaler und regionaler Monopolstrukturen, in denen die eigenen Kosten nur insofern von Interesse waren, als sie zur Ermittlung des Verkaufspreises dienten. Wie gut oder schlecht der Einzelne eine Aufgabe erfüllte, spielte keine große Rolle, solange der regelmäßige Betrieb gewährleistet war. Versorgungssicherheit hieß das Ziel, das größte organisatorisch anzunehmende Risiko: Das Licht geht aus.

Jetzt ist alles anders. Die europaweite Liberalisierung der Strommärkte hat die Strukturen radikal aufgebrochen – und Wirtschaftlichkeit zum Thema gemacht. Die Versorgung ist selbstverständlich notwendig, aber: Bei Bedarf kann Strom heute überall eingekauft werden. Die Frage ist nur, zu welchem Preis. Und: Kann der Erzeuger mit dem Wettbewerb konkurrieren?

Diese Kernfrage hat die Kraftwerkslandschaft verändert – und zu spürbaren Effizienzsteigerungen geführt. Viele Stromerzeuger haben ihre Kosten in den vergangenen fünf Jahren um mehr als 20 Prozent gedrückt; sie haben Strukturen verändert, Prozesse optimiert, die Zahl ihrer Mitarbeiter reduziert. Und dabei nur die erste Hürde genommen: Auf der Branche, die unter Überkapazitäten leidet, lastet unvermindert gewaltiger Kostendruck. Die Einkaufspreise für Kohle und Gas sind so hoch wie lange nicht mehr, gleichzeitig sind die Verkaufspreise für Strom noch zu gering, um ausreichende Rücklagen für Investitionen in Ersatzkapazitäten bilden zu können. Die nächste Spar-Runde wird schwerer, das ist wohl jedem Betreiber klar. Auch dass es noch Spielraum für Effizienzsteigerungen gibt, wissen die Branchenvertreter. Nur wo? An welchen Stellschrauben muss ein Kraftwerk drehen, wenn es billiger und besser werden will? Wo liegen die größten Potenziale, wie lassen sie sich am besten ausschöpfen – und vor allem: Wo steht der Wettbewerb?

Der detaillierte Vergleich deckt die größten Kostentreiber auf

Auf diese Fragen haben auch Unternehmensberater eine schlüssige Antwort gesucht und deshalb vor zwei Jahren einen großen Kraftwerksvergleich gestartet. In die Untersuchung „McKinsey Power Gauge“ sind Daten aus mehr als 120 Kraftwerksblöcken von 20 europäischen Energieerzeugern eingeflossen und haben eine Datenfülle generiert, die wesentlich feinere Hebel für zusätzliche Effizienzsteigerungen identifiziert, als dies herkömmliche Kraftwerksvergleiche leisten. Dabei lässt die Benchmark-Methodik Brennstoff- und Kapitalkosten unberücksichtigt und beschränkt sich stattdessen auf die Kosten des Betriebs und der Instandhaltung sowie den dazugehörigen Overhead – Kosten also, die von der Kraftwerksleitung unmittelbar beeinflusst werden können.

Auch länderspezifische und technische Korrekturfaktoren sind in die Untersuchung eingeflossen. Überspitzt formuliert, ermöglichen diese Korrekturverfahren erstmals den Vergleich zwischen Äpfeln und Birnen. Jeder einzelne Kraftwerksblock kann in Relation zu den Blöcken aller Wettbewerber gesetzt werden, und zwar unabhängig von Bautyp, Alter, elektrischer Leistung und rund drei Dutzend weiterer Merkmale.

Das ist tatsächlich neu. Kraftwerksanlagen werden immer dem jeweiligen Stand der Technik entsprechend gebaut und unterscheiden sich naturgemäß im technischen Design und in den Arbeitskosten stark. Das macht einen fairen Vergleich sehr schwierig. Die Kunst liegt deshalb darin, die wichtigsten Kostentreiber zu kennen – und auszurechnen, wie stark sie in der spezifischen Konstellation die Rechnung tatsächlich beeinflussen. Die Instandhaltung eines Feuerungskessels mit doppelter Leistung kostet eben nicht das Doppelte, sondern nur das 1,6-fache dessen, was für die Wartung des einfachen Kessels anfällt. Sagt McKinsey & Company. Genauer: Peter Maagh, Associate Principal und Entwickler der Methode.

Woher er das weiß? Er hat mit seinen Kollegen zwei Jahre lang gerechnet und sich dazu die Daten aus den unterschiedlichsten Quellen geholt. Theoretische Ableitungen aus der Kraftwerkstechnik flossen ebenso ein wie Erfahrungswerte zu Investitionskosten oder Regressionsanalysen und eigene Benchmarking-Daten. Auch das Wissen und Know-how der Experten aus allen teilnehmenden Kraftwerken wurde gesammelt und zur Verfeinerung der Methodik verwendet. Im Ergebnis können die Erzeugungskosten in einem alten 150-Megawatt-Braunkohlekraftwerk im tschechischen Hinterland mit den Kosten eines neuen 800-Megawatt-Steinkohleblocks im Hochlohnland Deutschland verglichen werden, aber genauso gut mit jedem anderen Block des eigenen Unternehmens.

Das enorme Sparpotenzial hat alle überrascht

Die Analyse sorgt für Transparenz – und erhöht den Druck: Die Kraftwerksdirektoren, die an der Studie teilnahmen, können einen schlechten Platz im Ranking jetzt nicht mehr auf hohe Umweltauflagen schieben oder dem Alter ihrer Anlage anlasten. Stattdessen erhalten sie einen detaillierten, fairen Blick auf die eigene Leistung im Vergleich zu Wettbewerbern, bis hinunter in einzelne Kostenbereiche wie Kohlemühlen, Turbine oder Emissionskontrollanlagen.

Für einen einzelnen Block im vierten und schlechtesten Quartil der Vergleichsgruppe kann der Unterschied zu den Erstplatzierten bis zu 50 Prozent oder mehrere Millionen Euro pro Jahr bedeuten. „Auf Europa hochgerechnet, geht es damit um ein Einsparvolumen von jährlich zwei bis drei Milliarden Euro“, erklärt der für das Projekt verantwortliche McKinsey-Partner Thomas Röthel. Die Zahlen haben selbst die Berater überrascht: Mehrere Jahre nach der Liberalisierung in den meisten europäischen Ländern und vielen Sparmaßnahmen in den Unternehmen hatten sie ein wesentlich ausgeglicheneres Ergebnis erwartet.

Überrascht sind auch manche Manager in der Strombranche, die den großen Kraftwerken in ihrem Verbund wegen entsprechender Skaleneffekte per se eine höhere Produktivität zusprachen als den kleinen Blöcken. „Weil unser Verfahren die Größenunterschiede ‚korrigiert‘, zeigt sich jetzt, dass nicht nur bei den Kleinen immense Sparpotenziale zu finden sind“, sagt Röthel.

Die Unternehmen sind schlanker und besser geworden

Bestes Beispiel dafür ist das Werk Ensted von Direktor Hans Bloch, das mit einer installierten Leistung von 625 Megawatt zu den großen im dänischen Elsam-Konzern gehört. Elsam gilt als das führende Energieunternehmen des Landes mit einem Umsatz von rund 592 Millionen Euro im ersten Halbjahr 2004. Die stärkste Tochter im hoch profitablen Elsam-Verbund ist Elsam Kraft. Mit ihren annähernd 500 Windmühlen und 27 Kraftwerken, die aus Kohle, Öl, Gas, Biomasse und Abfall Strom und Fernwärme produzieren, erwirtschaftet Elsam Kraft den Löwenanteil des Konzernumsatzes.

Und das mit immer weniger Leuten. Innerhalb von fünf Jahren sank die Zahl der Konzernbeschäftigten um 35 Prozent auf heute 1200 Mitarbeiter. „Als ich 1992 ins Kraftwerk Ensted kam, arbeiteten dort 440 Menschen, im Jahr 2000, als es mit der Deregulierung des Energiemarktes so richtig losging, waren es noch 200“, erinnert sich Niels Bergh-Hansen, mittlerweile CEO von Elsam Kraft. „Hätte mich damals jemand gefragt, ob man noch mehr Leute einsparen kann, hätte ich das für unmöglich erklärt. Heute sind wir 135 Mitarbeiter, und das Kraftwerk läuft noch immer.“ Das Unternehmen ist nicht nur schlanker geworden, sondern vor allem besser, und mithilfe der Benchmark-Studie will Elsam Kraft noch besser werden. Aber für Bergh-Hansen ist inzwischen auch klar: „Die Beschäftigtenzahl heute ist noch nicht das Ende der Fahnenstange.“

300 Kilometer entfernt, bei den Stadtwerken Bremen (swb), erzählt man eine ähnliche Geschichte, obwohl die Konzerntochter swb Erzeugung eine im Vergleich zu den Dänen relativ kleine Region mit Strom und Wärme beliefert und damit 2003 nur rund ein Drittel des Strom- und Wärme-Umsatzes von Elsam erzielte. Nach Verlusten in 2000 und 2001 schreibt der swb-Konzern mit der Energieerzeugung jetzt wieder schwarze Zahlen – trotz des hohen Kohlepreises. Und während die Norddeutschen vor einigen Jahren wegen der Überkapazitäten im deutschen Strommarkt über die Stilllegung von zwei oder drei Kraftwerksblöcken diskutierten, wird jetzt mit so genannten Retrofit-Investitionen die Laufzeit der ehemaligen Stilllegungs-Kandidaten verlängert. Selbst den Bau neuer Anlagen schließt das Management heute nicht mehr grundsätzlich aus.

Die Ursache für den Umschwung ist ein Restrukturierungsprogramm, durch das die swb Erzeugung ihre Kosten für Betrieb und Instandhaltung um rund 30 Prozent verringert hat. „Der Produktivitätszuwachs in der Stromerzeugung beträgt über die vergangenen vier Jahre rund 80 Prozent“, sagt Uwe Dahl, der kaufmännische Geschäftsführer der swb Erzeugung. „Vor der Deregulierung war Wirtschaftlichkeit kein zentrales Thema, jetzt erreichen wir endlich industrielle Maßstäbe“, meint der Ex-Siemens-Manager.

Den beschwerlichen Weg dorthin mussten Management und Mitarbeiter gehen. Die wichtigsten Hebel für die Restrukturierung und ihre größten Einsparpotenziale ermittelten die Bremer – genau wie die Dänen – mit Hilfe der Benchmark-Analyse.

Weniger Kosten – höhere Qualität

„In den neunziger Jahren galt die Prämisse ‚Wir müssen zu jedem Zeitpunkt in der Lage sein, Dänemark mit ausreichend Strom und Wärme zu versorgen‘“, erzählt CEO Niels Bergh-Hansen, „also hielten wir unsere Anlagen jedes Jahr für eine achtwöchige Generalüberholung an. Und das nur, um nachzusehen, warum sie noch laufen.“ Heute gibt es bei Elsam Kraft fast gar keine regelmäßigen Checks mehr. Statt einem vorgegebenen Turnus zu gehorchen, entscheidet das Instandhaltungsteam, wie lange es eine unrund laufende Pumpe betreiben will – in Abhängigkeit vom finanziellen Risiko eines Ausfalls, von der Verfügbarkeit einer Ersatzpumpe oder vom Aufwand des Austauschs. „Die Lebensdauer der Teile wird bis zum Maximum ausgereizt“, bestätigt Uwe Dahl, der in Bremen eine ähnliche Strategie verfolgt. Ob das den Betrieb der Anlage gefährdet? „Die Daten unseres Benchmarks zeigen, dass die Höhe der Instandhaltungskosten nicht mit der Verfügbarkeit des Blocks oder ungeplanten Stillständen korreliert“, sagt Peter Maagh. „Im Gegenteil: Wir sehen in unseren Projekten sehr oft, dass sich durch systematische Ansätze zur Kostensenkung gleichzeitig Qualität und Zuverlässigkeit erhöhen lassen.“

Instandhaltungsteams, die nur arbeiten, wenn es notwendig ist, muss man nicht dauernd vorhalten. „Wir versuchen alles auszulagern, was nicht zu unseren Kernaufgaben gehört“, sagt Niels Bergh-Hansen, „und der Kern jedes Kraftwerks ist sein Leitstand. Hier laufen alle für den Kraftwerksbetrieb erforderlichen Informationen und Steuerungssignale zusammen. Entsprechend hoch muss die Mannschaft qualifiziert sein. Arbeiten, die dagegen keine speziellen Kenntnisse erfordern, werden konsequent eingespart oder an Fremdfirmen vergeben.“ Das können Elektriker und Ingenieure in der Instandhaltung sein, Arbeiter zum Be- und Entladen der Kohlebunker, aber auch die Bulldozer-Fahrer auf den Kohlehalden und die Mechaniker für die Belade-Kräne am Hafen. Oder wie bei Kraftwerksdirektor Hans Bloch in Ensted der Pförtner, die Rezeptionisten und der Bürobote.

Aus Besprechungen wurden Powermeetings

Die Konzentration auf das Kerngeschäft erfordert weniger Mitarbeiter in der Stammbelegschaft – und erweitert den Verantwortungsbereich des Einzelnen. Bei Elsam Kraft blieben von ehemals sieben Hierarchieebenen vier übrig. Die neuen „Self Managing Teams“ sollen weitgehend autonom über Budgets entscheiden und darüber, was sie wann selbst tun oder an Fremdfirmen vergeben.

Weil Autonomie erlernt und erprobt werden will, haben Elsam Kraft und die Bremer Stadtwerke gezielt in ihre Belegschaften investiert. Mitunter zu viel, wie CEO Niels Bergh-Hansen selbstkritisch einräumt: „Von unserer ursprünglichen Idee, dass jeder alles können muss, sind wir wieder abgekommen. Wir hatten teilweise so viele Schulungen, dass die Mitarbeiter gar nicht mehr zum Arbeiten kamen.“ Elsam fuhr das volle Programm: campen, auf Bäume klettern, durch die Natur ziehen, Kurse für Personalentwicklung, Teambildung, Mitarbeiter-Gespräche. Selbst eine Theater- Gruppe zog von Turbinenhalle zu Turbinenhalle und bereitete die Belegschaft in interaktiven Szenen auf mehr Eigenverantwortung vor.

Inzwischen haben sich Arbeit und Training auf ein gesundes Maß eingependelt, die ersten Schocks der Veränderung sind überwunden – und die Energiemanager beobachten, was auch die Treiber des Wandels in anderen Unternehmen kennen. „Früher waren viele Besprechungen reine Zeitverschwendung“, meint etwa Jens Stein, Supporter im Werk Ensted. „Sie waren überladen mit Themen und dauerten so lange, dass viele schnell abschalteten. Heute heißen unsere Treffen Powermeeting, und das meinen wir auch so. Je nach der geplanten Dauer in Minuten nennen wir sie Power 10, 30 oder Power 60.“ Auch „Trut + Rassle“ half, den Umgang miteinander zu verändern. Die Kollegen signalisieren sich durch imaginäres Hupen (Trut) oder Rasselschwingen Lob oder Kritik. „Heute brauchen wir das gar nicht mehr, weil wir gelernt haben, uns offen unsere Meinung zu sagen“, erzählt Stein. Die Kommunikation hat stark zugenommen. Durch PC-Kurse geschult, tauschen die Mitarbeiter und Teams heute viel mehr Informationen aus. „Ja, möglicherweise haben wir jetzt etwas mehr Bürokratie“, sagt Niels Bergh-Hansen, „aber unsere Effizienz, das haben wir gelernt, basiert darauf, dass jeder weiß, was der andere tut. Jeder braucht ein möglichst umfassendes Bild vom Unternehmen, um eigenverantwortlich arbeiten zu können.“ Warum sollte es in der Energie-Industrie anders sein als anderswo? Auch erfolgreiche Kraftwerksbetreiber erfüllen vor allem zwei Kriterien: Transparenz bei den Kosten und konsequent wirtschaftliches Denken auf allen Hierarchieebenen.

Vor allem der innerbetriebliche Vergleich spornt an

Bei den Bremer Stadtwerken begann das Umdenken vor fünf Jahren mit dem Projekt Kosten-Optimierung-Kraftwerke, kurz KOK. Damals besichtigten Geschäftsführung und Betriebsrat auch Kohle- und Gasblöcke im liberalisierten US-Markt. „Das hat uns die Augen dafür geöffnet, was alles möglich ist“, erinnert sich swb-Geschäftsführer Uwe Dahl. 2000 Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter wurden damals durch Teams auf 500 konkrete Maßnahmen reduziert, die heute alle umgesetzt sind. Die jährlichen Betriebs- und Instandhaltungskosten sanken so um rund 20 Millionen Euro, unter anderem durch das auch bei Elsam praktizierte Wartungsmanagement ohne vorgegebene Zyklen. Neuland haben die swb zum Beispiel mit einem Tarifvertrag betreten, der die Mitarbeiter am Konzernerfolg beteiligt, dafür wurden Erschwerniszulagen gestrichen, teilweise auch Weihnachts- und Urlaubsgeld.

Auch die Bremer starteten ein umfangreiches Qualifizierungsprogramm, das rund 1100 Mitarbeiter aller Bereiche absolvierten. Für Führungskräfte, die sich neuerdings von ihren Mitarbeitern beurteilen lassen müssen, wurde ein „Entwicklungscenter“ eingeführt. „Zwei Drittel des Personalabbaus wurden durch Altersteilzeit und Vorruhestand erreicht, ein Drittel durch freiwillige Beratung zum Jobwechsel, den wir mit Existenzgründerseminaren und der Finanzierung neuer Ausbildungen unterstützten“, erzählt Geschäftsführer Uwe Dahl. „Wir haben durch eine erste Teilnahme am Benchmarking im Jahr 2002 Transparenz über unsere Leistungsfähigkeit und konkrete Ansätze zur Verbesserung erhalten. So paradox es klingt: Weil die Mitarbeiter von Anfang an Teil des schwierigen Prozesses waren, haben wir viel Vertrauen im Unternehmen gewonnen. Und ernten heute gemeinsam die Früchte.“ Die Benchmark-Untersuchung hat es belegt. Gegenüber ihrer ersten Teilnahme 2002 haben sich die Stadtwerke deutlich verbessert, heute liegen sie im ersten Quartil.

Auch Niels Bergh-Hansen von Elsam Kraft möchte die Analyse inzwischen nicht mehr missen, weil sie bei der Positionsbestimmung gegenüber der europäischen Konkurrenz hilft. Aber mehr noch schätzt er die Möglichkeit des internen Vergleichs seiner Kraftwerksblöcke. „Einander gegenübergestellt haben wir die Werke zwar auch früher schon, letztlich hatte man aber keine überzeugende Erklärung für die Unterschiede.“ Mit der Statistik als Grundlage fühlt er sich auch besser, wenn er seine Mannschaft weiter anspornt: „Jetzt kann ich detailliert begründen, dass die geforderten Ziele keine unfaire Vorgabe sind, sondern möglich und machbar.“

Für Bergh-Hansen steht außer Frage, dass ehrgeizige Vorgaben – pro Jahr will er die Kosten um drei Prozent senken – trotz der schon erzielten Produktivitätsfortschritte auch in Zukunft nötig sind. „Es ist nun mal nicht mehr so wie früher, als wir unseren Verkaufspreis als Folge unserer Erzeugungskosten kalkulierten.“ Heute bekommen Elsam Kraft, swb und alle anderen nur, was der Markt hergibt – und das ist für ein Kohlekraftwerk wie Ensted manchmal wenig attraktiv. Wenn die Reservoirs der konkurrierenden Wasserkraftwerke in Schweden und Norwegen voll sind, überschwemmen sie den Markt mit günstigem Strom. Dann sinkt der Preis, und manche Kohlekraftwerke können nicht mehr mithalten. Umgekehrt kann ein Wassermangel während einer Hitzeperiode wie zuletzt 2003 in den Niederlanden dazu führen, dass aus ökologischen Gründen die Leistung flusswassergekühlter Kraftwerke gedrosselt werden muss. Wer dann noch produzieren kann, verdient mit seinem Strom viel Geld.

„Wir produzieren heute nur noch, wenn es sich für uns lohnt. Deshalb fahren wir unsere Leistung jetzt zurück“, sagt Niels Bergh-Hansen. In alten Zeiten wäre das undenkbar gewesen, und auch das ist die Folge der gezielten Verbesserung: Ein Unternehmen, das sich um seine Leistung nicht sorgen muss, produziert vor sich hin, ganz egal, was der Markt sich auch wünscht. Ein effizientes Kraftwerk ist so flexibel, dass es auf Veränderungen am Markt reagieren kann. Und im Zweifel, weil es sich rechnet, das Licht auch mal selbst ausmacht.