Noch einmal mit Gefühl

Der Karstadt-Konzern steht vor einer Herausforderung. Fast jeder Deutsche kennt die Marke – aber zu wenige kaufen in einem der rund 190 Warenhäuser ein. Der Marke fehlt es an emotionalem Wert. Das ist nicht gut, denn gerade Gefühle entscheiden über Kauf oder Nichtkauf. Ein neues Markenkonzept soll nun den Umschwung bringen.




Was nur, was?

Der Teenager in Sneakers und Cargo Pants, der in der Multimediaabteilung Außerirdische killt; die Versace-kostümierte Mittfünfzigerin – Arztgattin? –, die in der Dekogalerie Stoffe befühlt, als wären es unreife Früchte; der Trenchcoat-Aktentaschen-Budapester-tragende Geschäftsmann, der in seiner Mittagspause die Rolltreppe zur Herrenoberbekleidung hochflitzt; und, natürlich, all die anderen.

Was bewegt sie? Was treibt sie hierher?

Anders gefragt: Was saugt 2,5 Millionen Bundesbürger aus allen Bevölkerungsschichten, Altersgruppen, sozialen Milieus Tag für Tag in die rund 190 Karstadt-Häuser der Republik? Was suchen sie dort, was finden sie und, fast noch wichtiger: Wieso geht der Rest zur Konkurrenz?

Michael B. Prothmann würde einiges für die Antwort geben. Das heißt, im Prinzip kennt er das Problem, jetzt muss eine Lösung gefunden werden, und das sagt sich leichter, als es ist. „Karstadt hat ein Markenproblem“, erklärt der Karstadt-Marketingdirektor und faltet die Hände im Nacken. Um ihn herum gletscherweiße Wände, ein strahlend weißer Konferenztisch und transluzide Paravents, die seinen Arbeitsplatz von der Stechpalmen-Raumteiler-Wuselei draußen abschirmen. Einziger Schmuck im Büro des 41-Jährigen sind ein Quadratmeter monochromes Blau an der Wand („Yves Klein, selbst gemacht“) sowie eine Batterie polierter Steine, die Papierstapel niederhalten.

Prothmann hat diese Denkerzelle vor eineinhalb Jahren bezogen, als er von der Markenagentur Grey in Düsseldorf zur Karstadt-Hauptverwaltung in ein Essener Gewerbegebiet wechselte. Seitdem erfährt er jeden Morgen auf dem Weg zum Fahrstuhl, wie es um seinen neuen Arbeitgeber gerade steht. „Aktueller Aktienkurs 17,27 Euro (12-Monats-Hoch: 44,74 Euro)“, flimmerte es heute über den Großbildmonitor in der Lobby, und: „Umsatz: -2,8 Prozent.“

Prothmann muss das ändern, schnell, und deshalb hat sich der ehemalige Grey-Geschäftsführer die Marke Karstadt vorgenommen. „In unsicheren Zeiten wie diesen“, erklärt er, „sucht der Verbraucher nach Ikonen, die ihm Halt geben, und da sind Marken der Fels in der Brandung.“ Marken wirken wie Magneten, die viele Menschen magisch anziehen, einige abstoßen, die meisten aber unberührt lassen, weil ihre Kraftfelder sie nicht erreichen. Je schwächer eine Marke, desto härter der Kampf mit der Konkurrenz. Eine stärkere Marke wiederum bedeutet: ein größeres Magnetfeld, mehr Umsatz, höheren Gewinn.

Wie nachhaltig solche Magneten wirken, könnten zum Beispiel die Manager von PepsiCo berichten, deren Brause in Blindtests häufig besser als Coca-Cola abschneidet, trotzdem aber nicht einmal auf die Hälfte des Coca-Cola-Marktanteils kommt. Und wieso – wenn nicht dank der Marke – verkauft sich der VW Sharan in Deutschland so viel besser als der Seat Alhambra, obwohl beide technisch fast identisch sind? Für Professor Andreas Herrmann von der Universität St. Gallen ist das Konzept Marke die logische Fortsetzung des (Umsatz-)Krieges mit anderen Mitteln. „Auf der Ebene der Facts and Features lassen sich heute einfach kaum noch Wettbewerbsvorteile erzielen“, erklärt der Markenexperte, „und selbst wenn ich mir heute noch einen Produktvorteil erarbeite, hat ihn spätestens morgen auch mein Konkurrent. Also versucht man, etwas um den Produktkern herumzuspinnen.“

Was wäre Gucci minus Marke? Nichts

Dieses Etwas sind Marken, und die haben derzeit Hochkonjunktur. Einer Umfrage unter 400 deutschen Unternehmen zufolge verkörpern wirkungsvoll gesteuerte Marken im Schnitt mehr als 50 Prozent des Gesamt-Unternehmenswertes. Die Marke Coca-Cola zum Beispiel ist (wenn man dem aktuellen Interbrand-Ranking glauben darf) aktuell knapp 70 Milliarden Dollar und damit fast so viel wert wie die Marken General Electric und Intel zusammen. Volkswagen dagegen kommt auf einen relativ geringen Markenwert von nur 7,2 Milliarden, Apple auf 5,3 und Armani auf 1,5 Milliarden Dollar.

Klar ist: Starke Marken schlagen sich besser an der Börse, schwache geraten eher unter die Räder einer Rezession. Gelingt es einem Unternehmen, eine starke Marke zu etablieren, winkt ein deutlich höherer Umsatz, wenn sich das positive, einzigartige Bild der Marke, das die Konsumenten vor Augen haben, anschließend in konkretem Kaufverhalten niederschlägt. „Die Assets sind in die Köpfe gewandert“, umschreibt es Andreas Herrmann, „was zum Beispiel wäre das Unternehmen Gucci minus die Marke Gucci? Nichts.“

Weil sich der Inhalt von Köpfen schwer ermessen lässt, kursieren über den Mythos Marke viele Vermutungen und kaum Gewissheiten. Was genau, zum Beispiel, ist eigentlich eine Marke? „Der zentrale, das Unternehmen steuernde Gedanke“, wie Alexander Luckow von der Markenberatung Enterprise IG glaubt? Oder der „inkrementelle Nutzen“ („die imaginärsymbolischen Nutzen-Komponenten eines Produkts, die über die praktischfunktionalen hinausgehen“ – so David Aaker, einer der führenden Markentheoretiker der USA)? Sind es „Eigenschaften, die nicht zwingend aus der Funktionalität eines Produktes hervorgehen, aber das Pendant zu einer Persönlichkeit ergeben“ (Professor Andreas Herrmann)? Oder ist es das „in der Psyche des Konsumenten verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung“, wie Deutschlands Markenpapst Professor Heribert Meffert meint?

Die Marke Karstadt, das sind zig Millionen Marken-Facetten

Überschneidet man die zahllosen Definitionen, kommt man etwa auf das, was der Designer Verner Panton einmal über Farben gesagt hat: „Subjektive, physische Wahrnehmungen – sie existieren überhaupt nicht.“ Gelb zum Beispiel sei nur in unseren Gedanken gelb, meinte Panton. Genauso steht Nike beim Teenager für etwas anderes als für den Geschäftsmann; die Mittfünfzigerin hingegen verbindet möglicherweise nicht einmal etwas mit dem Namen. Umgekehrt ist es mit Gucci, Nintendo, Tupperware und all den anderen, ungezählten Marken, die um die Aufmerksamkeit der Verbraucher rangeln.

Wofür aber steht Karstadt? In der Essener Theodor-Althoff-Straße 2, dem Hauptsitz des Konzerns, war das bis vor ein paar Monaten nicht so klar. „Es sind unheimlich viele Untersuchungen zur Marke Karstadt gemacht worden – aber entweder im sehr abstrakten oder fundamentalen Raum“, erinnert Prothmann. Hinzu kommt, dass Warenhausmarken im Gegensatz zu Produktmarken „brutal komplex“ sind, wie Prothmann vorrechnet: Wenn man einmal berücksichtige, dass eine Marke wie Karstadt in rund 190 Filialen, mehr als 100 Sortimenten, von 48.000 Mitarbeitern gelebt werde und man diese Faktoren miteinander multipliziere, komme man auf zig Millionen Marken-Facetten.

Eine umfassende Markenanalyse, die der Konzern im Sommer 2001 unter Leitung von Marketing- und Vertriebsvorstand Ralf Pohl gemeinsam mit McKinsey auf den Weg bringt, ist der Versuch, dieses Mosaik abstrakt und zugleich exakt zu ergründen. Erstmals sollen die Konturen der Marke skizziert werden, und zwar nicht im Groben und Ganzen, sondern für jedes Sortiment detailgenau im Vergleich mit den jeweiligen Wettbewerbern. „Unsere stärksten Konkurrenten“, erklärt Marion Steffen, die Leiterin des Strategischen Marketings bei Karstadt, „sind nicht Warenhäuser, sondern Spezialisten wie Zara, H & M oder Douglas.“

Im Herbst 2001 schwärmen dann die Interviewer der Nürnberger Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) aus und befragen gut 2000 Menschen an 50 Karstadt-Standorten nach einem ausgefeilten Procedere. Wie Röntgenapparate, die Freiwillige durchleuchten, scannen sie ihre Motive, notieren ihre Wünsche und registrieren ihre Abneigungen. Lösen typische Kunden aus der Masse der Karstadt-Käufer. Addieren sie zu Konsumenten-Typologien. Am Ende stehen „schöne, runde Ergebnisse“, wie es Oliver Hupp, Projektleiter bei der GfK nennt, weil die Daten schlüssig, plausibel und nachvollziehbar sind.

96 Prozent der Deutschen kennen Karstadt – aber sie kaufen dort zu wenig

Für Prothmann und Steffen sind die Resultate indes alles andere als erfreulich. Zwar ist die Marke Karstadt sensationellen 96 Prozent der Deutschen bekannt (Steffen, stolz: „Da sind wir auf einem Niveau mit Coca-Cola und McDonald’s“), und ein hoher Anteil von ihnen schaut auch regelmäßig im Kaufhaus vorbei – aber, und das ist die Stelle, an der Steffen die Stirn in Falten legt, sie kaufen dort verhältnismäßig wenig ein. Mit anderen Worten: Karstadt hat ein gigantisches Potenzial – aber nutzt es nicht. Wie ist das möglich? Auch darüber liefert die Markenanalyse detaillierte Erkenntnisse. „Die Marke ist gewachsen, aber es sind ihr keine emotionalen Werte eingelebt worden“, erklärt Steffen, „dummerweise sind emotionale Werte exakt jene, die über Kauf oder Nichtkauf entscheiden.“

Die Ursache: Das Verhältnis von Karstadt zu den Deutschen, diesen mehr als 120 Jahre alten Bekannten, war erkaltet, entfremdet, blass geworden. Karstadt wusste nicht viel mehr über seinen Kundenstamm, als dass er ziemlich genau den Bevölkerungsschnitt der Bundesrepublik abdeckte. Wie aber soll man jemanden ansprechen, der in der Masse aufgeht? Im Prinzip blieb dem Kaufhaus gar nichts anderes übrig, als die Republik regelmäßig und flächendeckend mit Prospekten zu bestreuen, in denen sich für jeden immer irgendwo irgendetwas fand. Jene, die daraufhin bei Karstadt vorbeischauten, suchten häufig vergeblich, denn auch die Kaufhäuser waren als Generalisten konzipiert und ähnelten eher Warenlagern als Präsentationsräumen. Prothmann: „Dieses Konzept des ,Alles unter einem Dach‘, das von uns lange penetriert wurde, führte zu einer Vermatschung des Markenbildes.“

Die Parfümabteilung zum Beispiel: Die Marke Douglas, härtester Konkurrent der Karstadt-Parfümerien, wurde von den Befragten mit so ziemlich allem assoziiert, was eine gute Parfümerie ausmacht – Verführung, Wertigkeit, Individualität und so weiter. „Unser Profil hingegen“, so Prothmann, „ist flach. Das ahnten wir auch schon vor der Markenanalyse, aber jetzt wissen wir’s.“

Im Prinzip hätte Prothmann also an der Analyse der Karstadt-Schwächen verzweifeln können – wenn sie ihm nicht auch gezeigt hätte, wie sie sich in Stärken verwandeln lassen. Jetzt, da er die Kontur der Hausmarke genau kennt, kann er sein Heer von Kommunikationsexperten mit einer Kampagne beauftragen, die ihre Stärken stützt, die Schwächen ausbügelt. In Zukunft können die Marketingmittel zielgenau statt mit der Gießkanne verteilt werden. Sortiment, Warenpräsentation, Shop-Konzept, Architektur – alles wird, soll, muss sich ändern, wenn der Magnet Karstadt wieder an Zugkraft gewinnen soll. Und natürlich müssen die 48.000 Warenhaus-Mitarbeiter den Glauben an ihn wiederfinden.

An unglaublich vielen Schräubchen drehen

Klar ist für alle: Karstadt muss wärmer, menschlicher werden, vom entfernten Bekannten zum Freund wachsen, der jeden Wunsch im Voraus ahnt. „Staunen und Begeistern, dieses Nasen-Plattdrücken an der Schaufensterscheibe wie in den Anfängen des Warenhauses, das wird auch unsere Unique Selling Proposition sein“, sagt Prothmann. Wie so etwas funktioniert, macht Volkswagen vor: Der Konzern hat für fast jeden automobilen Wunsch ein spezielles Angebot – aber immer mit dem Qualitätsversprechen „Volkswagen“ obendrauf. „Was wir überall und immer geben müssen, ist der Grund-Mehrwert ,Karstadt‘. Um den zu kommunizieren, drehen wir derzeit an unglaublich vielen Schräubchen“, sagt Prothmann.

Und damit die Deutschen auch etwas davon mitbekommen, soll im kommenden Frühjahr eine neue Markenoffensive gestartet werden, wie der Marketingdirektor ankündigt – eine breit angelegte, millionenschwere Werbekampagne, neue Sortimente, neue Store-Konzepte und besseres „Visual Merchandising“, mit der sich die Marke Karstadt besser, stärker, neu präsentiert. Ein erneuertes Freundschaftsangebot, wenn man so will. Ist das dann die Antwort?

Prothmann winkt ab. „Auch im nächsten Frühjahr wird sicher keine Welle fröhlichen Konsumrausches durch Deutschland schwappen.“ Wenn Karstadt aber jetzt nicht anfange, aus dem ewigen Preisvergleich, dem ewigen Kampf mit Rabatten herauszukommen, werde es für Konzern und Marke sehr schwer. „Markenbildung ist ein Prozess ohne Anfang und Ende“, sagt der Marketingdirektor lächelnd. Und klingt dabei nur ein bisschen müde.

Literatur:

David A. Aaker/Erich Joachimsthaler: Brand Leadership. Financial Times Prentice Hall, München, 2001; 352 Seiten; 49,95 Euro

Heribert Meffert: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000; 1472 Seiten; 39,90 Euro

Philip Kotler/Friedhelm Bliemel: Marketing-Management – Analyse, Planung und Verwirklichung. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2001; 1361 Seiten; 39,95 Euro

Andreas Herrmann: Produktmanagement. Verlag Vahlen, München, 1998; 587 Seiten; 35 Euro

Die Einkäufer

121 Jahre nach der Eröffnung des „Tuch-, Manufactur- und Confectionsgeschäft Karstadt“ im mecklenburgischen Wismar durch den Einzelhandelskaufmann Rudolph Karstadt – Keimzelle des heutigen Karstadt-Imperiums – teilen sich die Karstadt-Erben und die zum Metro-Konzern gehörenden Kaufhof-Häuser gut die Hälfte des deutschen Warenhausmarkts fast brüderlich. Karstadt erwirtschaftete im Jahr 2001 rund 6,9 Milliarden Euro Umsatz, Kaufhof vier Milliarden Euro Umsatz. Die weiteren Konkurrenten – etwa Woolworth – spielen nur eine untergeordnete Rolle.

Allerdings herrschen die beiden Großen über einen stetig schrumpfenden Markt: Mit 3,5 Prozent Anteil am gesamten Einzelhandelsumsatz sind die Warenhäuser heute etwa wieder da angelangt, wo sie 1949 begannen (nachdem sie zwischenzeitlich auf den dreifachen Anteil kamen; 1973 lag ihr Umsatzanteil bei 10,5 Prozent). Schuld, so die Karstadt-Manager, seien vor allem Discounter und Spezialisten wie Zara oder Douglas, die das klassische Warenhaus heute von zwei Seiten bedrängten.

Immerhin: 96 Prozent der Deutschen kennen Karstadt, das mit rund 190 Warenhäusern (inklusive Hertie, KaDeWe, Wertheim und Alsterhaus) sowie gut 280 Spezialhäusern (wie Runner’s Point, Wehmeyer und WOM – World of Music) und insgesamt gut 55.000 Mitarbeitern in diesen Bereichen als Europas größter Warenhauskonzern gilt.

Konzernmutter ist die KarstadtQuelle AG mit Sitz in Essen, die durch die Fusion mit Deutschlands Universalversender Nummer eins entstand. Dessen vormaliger Eigner, der Pool „Madeleine Schickedanz“, hält mit 36,4 Prozent den größten Anteil am Konzern.

Seit einiger Zeit expandiert Karstadt ins Immobilien- und Financial-Services-Geschäft und ist (zusammen mit der Deutschen Lufthansa) Eigner von Europas zweitgrößtem Reiseveranstalter Thomas Cook. Jüngstes Baby des Vorstandsvorsitzenden Wolfgang Urban ist die Karstadt Coffee GmbH, ein Joint Venture mit der US-Kaffeehauskette Starbucks, die Deutschlands Innenstädte mit einem Netz von Kaffee-Trinkhallen überziehen soll.

Der McKinsey-Ansatz: Art – Science – Craft

Wie beschreibt man ein Phantom? Anders gefragt: Wie projiziert man eine diffuse Vorstellung auf Papier? Und mehr noch: Wie verwandelt man dieses Phantombild in einen funkelnden Diamanten, der Menschen bewegt, berührt, begeistert?
Wie eine solche Metamorphose aussehen könnte, haben Wissenschaftler vom Marketing Centrum Münster, Deutschlands wohl renommiertestem Marketing-Forschungsinstitut, zusammen mit einem McKinsey-Projektteam erforscht. Ergebnis der Zusammenarbeit ist ein Set von Werkzeugen, mit denen sich erstmals nicht nur die Konturen einer Marke nachzeichnen und ihre Umsatzpotenziale belegen, sondern auch Mittel und Wege identifizieren lassen, mit denen sich das Potenzial effektiv ausschöpfen lässt. Impact-based Brand Management nennt sich dieses neuartige System der Markenanalyse und -führung, das unter anderem bei Karstadt zum Einsatz gekommen ist.

Am Anfang jeder Markenanalyse steht eine umfassende Konsumentenbefragung, wobei nicht direkt nach der Marke gefragt (was angesichts des diffusen, in Teilen unbewusst wirkenden Markencharakters zu verzerrten Ergebnissen führen würde), sondern um die Ecke geforscht wird. Statt beispielsweise zu fragen, „Halten Sie VW für eine starke Automarke?“, würden Marktforscher ihren Probanden fünf Automarken vorstellen und fragen, welche Charakteristika sie mit jeder von ihnen verbinden.

Aus den Antworten lassen sich zuverlässige Aussagen über Relevanz, Wert und Ausprägung einer Marke extrahieren. Zusammengefasst werden die Ausprägungen einer Marke im so genannten Markendiamanten, einem Modell, das ein ganzes Set aus rationalen und emotionalen, tangiblen und intangiblen Charakteristika abbildet.
Wer dieses Markenprofil an die fünf Stufen anlegt, die üblicherweise zu einer Kaufentscheidung führen, kann exakt feststellen, wo im Kaufprozess die Marke scheitert. Ist sie schlicht zu unbekannt – oder kennt man sie zwar, aber vertraut ihr nicht? Was ist mit jenen, die sie schon mal gekauft haben – warum entscheiden sie sich nicht ein zweites Mal für sie? Und so weiter.

Zusammen mit den gewonnenen Erkenntnissen über Käufer-Typologien und empirischen Daten lässt sich so eine effektive Strategie entwerfen, die Schwächen einer Marke gezielt ausgleicht und ihre Stärken herausstellt. Dabei lassen sich genau jene Faktoren – die so genannten relevanten Treiber – identifizieren, die das Markenbild am effektivsten voranbringen, es in die Köpfe der Menschen zurückspiegeln. Werbung, Sortiment, Präsentation, Mitarbeiter – alle Faktoren, die ein Markenbild erzeugen, lassen sich so strategisch nachjustieren.

So weit jedenfalls die Theorie.
In der Praxis entscheidet sich der Erfolg jeder Marke letztlich an der Konsequenz, mit der sie gelebt wird. „Erfolgreiche Markenführung“, so McKinsey-Berater Jesko Perrey, „besteht aus dem Dreisprung Art, Science und Craft, wobei Science für das Erschließen der Potenziale und das Entwerfen wirksamer Konzepte, Art für die kreative Umsetzung steht. Craft meint die Übersetzung der Strategie in alle Einheiten des Unternehmens. Mit anderen Worten: Craft verlangt einen langen Atem.“