Mega-Momentum

Die kreativen Ideen der Werber oder die objektiven Zahlen der Marktforscher – was zählt beim Branding? Darüber diskutierte McKinsey-Director Hajo Riesenbeck mit Werbepapst Holger Jung.




McK: Herr Jung, Herr Riesenbeck, wussten Sie eigentlich, dass Sie beide bei Unilever angefangen haben?

Holger Jung: (zu Hajo Riesenbeck) Ach. Wann waren Sie denn da? Hajo Riesenbeck: Von Anfang 1976 bis 1979. In welcher Abteilung waren Sie? Jung: Ich war bei Union Deutsche Lebensmittelwerke, heute Unilever Best Foods. Riesenbeck: Ich war bei Lever Sunlicht, heute Lever Fabergé, zuletzt als Produktmanager auf Sunil: „Gutes kann so preiswert sein“. (lacht)

Was haben Sie damals gelernt?

Jung: Die Basis des Handwerks. Riesenbeck: Ich habe gelernt, das Produktmanagement kritisch zu sehen. Jeder neue Produktmanager, der sich profilieren will, macht einen Relaunch. Jung: Darunter leiden wir heute am meisten: dass jeder neue Mann gleich wieder alles verändert. Das ist das größte Problem. Ständig haben wir es mit Leuten zu tun, die Nein sagen dürfen. Aber keiner darf Ja sagen.

Sie beide beraten Unternehmen in Bezug auf Markenbildung – allerdings von unterschiedlichen Seiten. Zentrale Arbeitsgebiete von McKinsey sind Strategieentwicklung und Strukturierung von Organisationen. Jung von Matt entwickelt Kommunikation. Auch wenn sich beides aufeinander zu bewegt: Werber sind etwas anderes als Unternehmensberater. Fangen wir vielleicht beim Thema Konkurrenzausschluss an.

Riesenbeck: Konkurrenzausschluss bei Agenturen ist meines Erachtens kontraproduktiv. Wir sagen unseren Klienten: „Sucht euch die Agentur danach aus, wie ihr mit deren Mitarbeitern harmoniert und wie sie in einem analogen Fall das Kommunikationsproblem gelöst hat.“ Das ist sehr viel effektiver als die gängige Wettbewerbspraxis, ein paar schöne Pappen zu zeigen, um den Kunden zu überzeugen. Das wäre so, als müssten wir als Berater die Antwort geben, bevor wir überhaupt begonnen haben, die Probleme zu analysieren. Jung: Es ist lächerlich, wenn wir einen Kunden wie Jever verlieren, weil wir Diebels gewonnen haben. Obwohl wir beide an unterschiedlichen Standorten betreuen und Jever unseren Spot nach sieben Jahren und mehrfachen Agenturwechseln immer noch schaltet. Ein Riesenproblem ist sicher auch die Kompetenzausweitung von Produkten, so dass Sie, wenn Sie für Mars Viersen arbeiten, bis zur Erdnuss gesperrt werden. Wenn Sie aber zum Thema Pitch kommen, sehen Sie den Unterschied zu Ihrem Business. Bei Ihnen geht es größtenteils um sinnvolle Prozesssteuerung. Wir müssen ein Produkt kreieren. Und dieses Produkt, die Kampagnen-Idee, die einer Marke wahnsinnig nützen kann, entsteht manchmal besser unter dem brutalen Druck einer Pitch-Situation. Riesenbeck: Aber könnte man diesen Druck nicht vielleicht auch anders erzeugen? Jung: Es ist manchmal wie beim Boxkampf. Im Ring kommt es zu einer Adrenalin-Extraausschüttung, und mit der klappt es besser. Riesenbeck: Das Problem ist, dass im Pitch oft losgelöst von strategischen Vorgaben gearbeitet wird. So sind wir als Unternehmensberater überhaupt zum Thema Branding gekommen. Wir leisten strategische Vorarbeit, definieren die Value Proposition und vieles mehr. Dann kommt der Agentur-Pitch, es treten vier Agenturen an – und am Ende entscheidet der Klient rein auf Basis der kreativen Leistung. Warum steigt man nicht gemeinsam in den Ring, nach dem Motto: Gelenkte Kreativität ist besser als freie Kreativität? Jung: Ich gebe Ihnen nur bedingt Recht. Eine geniale Idee, die der Marke wirklich etwas bringt, setzen Sie nicht mal eben so in die Welt. Bei einer zu engen Prozesssteuerung bleiben die Juwelen gern mal links und rechts am Wege liegen. Riesenbeck: Das ist natürlich die Kunst. Wenn Sie die Korsettstangen zu eng ziehen, entstehen langweilige Anzeigen: Die Aussagen sind zwar richtig, aber nicht faszinierend. Blättern Sie mal Wirtschafts- oder Nachrichtenmagazine durch, da finden Sie reihenweise solche Anzeigen. Man fragt sich, warum sie derart langweilig sein müssen.

Was ist nun besser? Gemeinsam planen und entwickeln? Oder Druck ausüben und auf die Kreation hoffen?

Jung: Schwer zu sagen. Wenn Sie sich einmal die beeindruckendsten Markenleistungen anschauen, werden Sie feststellen, dass die kreativen Köpfe dahinter immer auch geniale Strategen waren. Sixt, das Schulbuchbeispiel Nummer eins, war nur deshalb so perfekt, weil dort alles aus einer Hand kam. Erich Sixt traf die strategische Grundentscheidung, indem er sagte: „Ich setze auf Geschäftsreisende als mein Potenzial der Zukunft.“ Das war die entscheidende Feststellung. Danach haben wir losgelegt. Ohne diese Grundentscheidung wäre alles nichts geworden. Riesenbeck: Und ohne Ihre kreative Leistung auch nicht. Insofern kam eines zum anderen. Es gibt immer den einen Genialen, der in der Badewanne die Superstrategie erfindet. Das kennzeichnet zwar viele Unternehmer, aber wir wollen auch aus dem normalen Menschen einen guten Strategen machen und ihm zu guter Werbung verhelfen. Dem Mittelmaß zur Exzellenz zu verhelfen, das muss auch der Anspruch der Agenturen sein. Jung: Die Sache hat nur einen Haken, nämlich den Produktmanager, von dem wir eingangs sprachen. Der wartet an der Schnittstelle von Strategie und Inszenierung mit einer Liste von dem, was er darf und was er nicht darf. Hollywood hat es zwar geschafft, per Marktforschung bis zu sechs unterschiedliche Filmenden zu entwickeln, hat damit aber die Floprate nicht verringert.

Der Trend bleibt: Controlling verankert sich in den Marketingabteilungen. Herr Riesenbeck prognostiziert Strukturwandel. Macht Ihnen das Angst, Herr Jung?

Jung: Im Gegenteil. Wenn ein Unternehmen aus unserem Kundenkreis das Thema Markenführung bis ins Detail definiert und den Vorständen klar macht, welchen konkreten, bewertbaren Beitrag Markenführung zum Wohl der Organisation leistet, dann bedeutet das eine rationale und emotionale Wertschätzung unserer Arbeit. Wir gehen daher mit dem Versprechen in den Markt: „Wenn du mit uns eine Kampagne machst, bezahlst du gemessen nach Aufmerksamkeit weniger als bei anderen Agenturen.“

Awareness ist aber nur eine von vielen messbaren Größen. Die unterschiedlichen Werkzeuge der Werbewirkungsforschung sprechen nicht einmal dieselbe Sprache, geschweige denn passen sie in die Bilanz. Wie können Sie als Präsident des Gesamtverbandes Kommunikationsagenturen (GWA) helfen, die Verwirrung zu beheben?

Jung: Der Markt der Demoskopie, auf dem die Werbewirkungsforschung tätig ist, ist ja auch ein Markt, auf dem es ein großes Differenzierungsbedürfnis gibt. Gleichzeitig behaupten die Anbieter, Sicherheit zu verkaufen. Das schürt vor allem die Unsicherheit. Der zweite Punkt ist, dass der GWA bereits ein Instrument zur Messung der Werbewirkung besitzt, den Effie. Den müssen wir bezüglich seiner Validität und Anwendungsvielfalt mit Blick auf das Thema Integrierte Kommunikation allerdings sicherlich noch mal abprüfen. Riesenbeck: Das müssen Sie tatsächlich. Wenn Dinge schon messbar sind, sollte man sich auf eine Messgröße einigen. Nichts ist schlimmer, als wenn jeder einen anderen Sextanten benutzt und dann alle in unterschiedliche Richtungen fahren. Hier denken Demoskopen und Agenturen zu wenig in integrativen Zusammenhängen. Jung: Alles, was den Markenmehrwert erhöht, ist uns recht. Aber alle Schablonen, die die Aufgabe nicht präziser machen, alles Ausbalancieren im Vorwege, hassen wir. Das erstickt Kreativität. Was Kreative lieben, sind präzise Vorgaben. Riesenbeck: Das sehen wir bei Branding-Projekten als unsere Aufgabe an. Wir wollen und können keine Kreativität liefern. Für den GWA scheint es mir nicht verkehrt, Best-Practice-Standards zu definieren. Wenn ich überhaupt ein Problem mit Agenturen habe, dann, dass sie zu viel Wert auf Awareness legen und zu wenig auf die anderen Stufen des Kaufentscheidungsprozesses. Der daraus resultierende ineffektive Einsatz von Werbemitteln ist für viele Kreative immer noch attraktiver als zum Beispiel die Käufertreue mit anderen, weniger spektakulären Kommunikationsmitteln zu verstärken. Jung: Auf der Rückseite der Visitenkarte, die ich Ihnen gegeben habe, steht „Momentum“. Das ist der Titel unseres Buches. Wir haben uns dort bemüht, eine Definition für den Moment zu finden, an dem ein Interesse umgemünzt wird in einen Aha-Effekt. Ein Beispiel dafür ist unser alter Film für Audi: „Wo ist der Tank?“ Der wäre beinahe nicht produziert und gesendet worden. Erst lehnte ihn der Kunde ab, dann gefiel er den Testern nicht. Weil ihn angeblich niemand verstehen würde. Dabei war die Botschaft völlig klar: Der verbraucht wenig Sprit, ist ein Diesel. Und siehe da: Am Ende strahlte der Spot auf die Gesamtmarke ab. Audi wurde mit Sparsamkeit assoziiert. Riesenbeck: Das Instrument Marktforschung liefert keine Lösungen. Es veranlasst Sie aber zum Beispiel, über Ihre Ziele nachzudenken. Es bestätigt oder entkräftet Hypothesen. Vor der Marktforschung müssen Sie eine gewisse Anzahl intelligenter Antworten festlegen. Kreativität können Sie nicht testen. Ich würde bis zur strategischen Vorgabe an die Kreativen testen. Damit sie nicht völlig frei kreativ sind, sondern in gewissen Bahnen denken. Am Ende muss ein Entscheider sagen, ob Briefing und Wertversprechen der Marke in der Werbung konsistent wiedergegeben wurden.

Die globalen Holdings wollen sich von den klassischen Angeboten der Werber unabhängig machen. Der Trend geht zur Kommunikationsdienstleistung. Das wird neue Abrechnungsmodelle nach sich ziehen. 

Jung: Für ein globales Agentur-Network geht es nicht darum, welche Markenerfolge seine einzelnen Standbeine produzieren. Es geht darum, welche Marge sie abliefern. Ich behaupte, die klassische Werbung ist nicht gut genug bezahlt. Wissen Sie, dass wir die einzige Kommunikationsdisziplin sind, die seit Jahren ständig mit den Margen runtergeht?

Es gibt schon sonderbare Modelle. Allein die Koppelung des Agenturhonorars an die Dimension des Mediaetats erscheint fragwürdig.

Riesenbeck: Im Grunde genommen funktionieren nur input- oder output-orientierte Modelle. Modelle, die sich an der reinen Etatgröße festmachen, halte ich für problematisch. Jung: Ich würde auch überall Cost Plus machen, wenn es nicht einen Punkt gäbe, der mich stört. Das ist noch ein Unterschied zwischen unseren Jobs: Wir kreieren etwas, das einer Marke dauerhaft etwas mitgibt. Das ist etwas anderes, als Arbeitszeit nach Sollgröße abzurechnen. Aber inwieweit partizipiere ich von der Wertschöpfung dieser Erfindung? Wenn sich ein Kunde von uns eine Top-Kampagne machen lässt und uns dann nach einem Jahr rausschmeißt, um sie für zehn Prozent weniger von jemand anderem weiterführen zu lassen – was durchaus passiert –, aber die ganze Wertschöpfung einkassiert, ist das höchst unfair. Das ist der Punkt. Riesenbeck: Verstehe ich. Man müsste eine Art Copyright-System auf das geistige Eigentum einführen. Jung: Das ist schwierig für Agenturen.

Procter & Gamble schließt Verträge, die an Verkaufserfolge gekoppelt sind. Ist es vorstellbar, dass eine Agentur für die Markenwert-Steigerung honoriert wird?

Jung: Das ist ein noch junges Feld und viel zu schwammig. Wir wollen in einer Art Bonussystem an den Leistungen gemessen werden, die wir selbst beeinflussen: also an der Kommunikation. Wir sagen nicht, dass Marktforschung blöd ist. Man muss aber damit umgehen können. Die meisten Menschen können das nicht.

Wie berechnen Sie Ihr Bonussystem?

Jung: (geht zum Flipchart und zeichnet zwei Säulen auf) Wir verlangen grundsätzlich zwei Dinge, bevor Sie mit uns arbeiten. Machen Sie bitte ein Werbe-Monitoring und ein Imagetracking. Getrennt voneinander. Fragen Sie nie die gleichen Leute, denn sonst verknüpft sich das im Kopf und wird zum Werbeleitersyndrom. Es dauert ein, zwei Jahre, bevor Sie mit so einem Instrument umgehen können, aber wenn Sie das bei null starten, können Sie prognostizieren, wo Sie mit Ihrer Markenkommunikation landen.
Wir hatten bereits Kunden, mit denen wir in Abstimmung mit Budget und Zeitraum bestimmte Bekanntheits- und Imagewerte als Ziele vereinbart haben. Wenn Sie die erreichen, gibt es Geld obendrauf. Riesenbeck: (nimmt den Stift und malt eine Stufenfunktion darüber) Wir würden noch einen Schritt weitergehen. Der Kaufentscheidungsprozess ist eine Art Treppe, deren Stufen sich messen lassen. Von der Bekanntheit über die engere Auswahl, den Erstkauf bis hin zur Loyalität. Für uns ist es wichtig, die Ausgangspunkte festzuhalten und dann nach Zielen und Mitteleinsatz zu fragen. Wir reden hier also über integrierte Kommunikation.

Seit 20 Jahren bieten Agenturen nun integrierte Kommunikation. Und Kunden sehnen sich noch immer nach dem einen Berater.

Jung: Sie haben auch auf Kundenseite mit verschiedenen Menschen zu tun. Aber selbst wenn: Diesen omnipotenten, supererfahrenen Typen, den Sie nach vorn schieben könnten, gibt es einfach nicht. Und wenn, könnte ich ihn nicht bezahlen. Der Kunde gibt mir das Paket so auch gar nicht, denn er zweifelt ja zu Recht an meiner Omnipotenz. Riesenbeck: Dennoch ein Riesenproblem. Im Mobilfunk-Bereich werden beispielsweise Promotion-Aktivitäten entfaltet, die nichts mit dem Produkt zu tun haben, das gerade in der klassischen Werbung europaweit beworben wird. Da gibt es Sponsoring-Aktivitäten, bei denen der Markenname am Ende anders dargestellt ist als auf dem Produkt und der Verpackung. Weder beim Klienten noch auf Agenturseite wird die Kommunikation in irgendeiner Form integriert geführt. Deshalb sind ja häufig kleine Unternehmen so erfolgreich, in denen der Chef selbst die Marke führt.

Herr Riesenbeck, was sind derzeit die Probleme Ihrer Klienten?

Riesenbeck: In den vergangenen Jahren kommen zu uns vermehrt Unternehmen mit typischen Fusionsproblemen nach Mergers & Acquisitions. Sie finden etwa schlagartig mehrere Marken in ihrem Portfolio, die sich überschneiden. Die Fragen sind: Behält man alle Marken, wie entzerrt man die Kommunikation, welche Wertversprechen werden für welche Zielgruppen definiert, integriert man eine Marke in eine andere? Wir beantworten die Fragen systematisch und quantitativ mit Hilfe von Marktforschung und Analysen. Hier beziehen wir die Mitarbeiter genauso ein wie die Kunden. Gerade die interne Seite wird gern vergessen. Wenn aber der Außendienstmitarbeiter oder die Filialmannschaft einer Bank die Marke ablehnt, dann ist sie zum Tode verurteilt. 

Interne Kommunikation, Herr Jung: für Sie ein Thema?

Jung: Das ist grundsätzlich ein wichtiges Thema. Wer nicht motiviert ist, kann nicht mitspielen. (zu Riesenbeck:) Stellen Sie sich vor, Sie kommen zu einem Klienten und sagen, wir machen aus einem ehemalig breiten Organisationsaufbau eines Unternehmens eine schlagkräftige Truppe mit Jasagungs-Gewalt in den einzelnen Funktionen. Das machen Sie mit Ihrer Beraterkompetenz. Und wir sehen zu, dass wir ein Produkt gebären, das mit der Kraft einer Idee alles mit sich zieht, was an Integrations- und motivatorischen Möglichkeiten vorhanden ist. Wenn das so aufeinander träfe, das gäbe eine Urgewalt. Riesenbeck: (lacht) Eine Art Mega-Momentum. Dann müssen Sie aber neue Visitenkarten drucken.

Aber für den ersten Job reichen die alten. Sie haben ja welche ausgetauscht. Herr Jung, Herr Riesenbeck, vielen Dank für das Gespräch. 

GLOSSAR

Awareness:
Auf Deutsch: Bewusstsein. Damit bezeichnet man ganz allgemein die Bekanntheit und Wahrnehmung einer Marke innerhalb einer Zielgruppe.

Best Practice:
Der beste Weg, eine Leistung zu erbringen. In der Kommunikationsbranche, deren Sparten wenig interdisziplinäre Standards kennen, ein Problem.

Cost Plus:
Internes Werkzeug bei Jung von Matt zur Erfassung der Werbewirkung und erfolgsabhängigen Vergütung der Agentur. In Zusammenarbeit mit dem Kunden werden vor Beginn einer Kampagne quantifizierbare demografische Ziele für die Marke festgelegt. Über einen Zeitraum von mindestens zwei Jahren wird die Werbewirkung der Kampagne (Image und Bekanntheit) gemessen. Und bei Erreichen der Ziele entsprechend vergütet.

Effie:
Preis des Gesamtverbandes Kommunikationsagenturen (GWA) für effiziente Werbung, der die Werbewirkung einer Kampagne belohnt. Berücksichtigt werden Verkauf, Marktanteile und Imagewerte der beworbenen Marke. Gewinnt für Kreativagenturen zunehmend an Bedeutung. Goldene Effies gingen dieses Jahr an Saatchi & Saatchi für Audi und an Heimat für ihre Kampagne für die Baumarktkette Hornbach.

Value Proposition:
Das Werteversprechen einer Marke. Damit werden allgemein die immateriellen, emotionalen und oft bindenden Faktoren einer Marke bezeichnet. In Produktgruppen, deren Qualität sich immer mehr angleicht, übernimmt die Value Proposition die Funktion des USP, der Unique Selling Proposition: „Alleinstellungsmerkmal“ und „Verkaufsargument“ einer Marke.

Werbe-Monitoring, Imagetracking:
Zwei Begriffe aus der Werbewirkungsforschung. Der erste bezeichnet den Mediaeffekt, also ob, wann und wie oft eine Kampagne überhaupt in der Zielgruppe wahrgenommen wird. Der zweite Begriff verfolgt die Entwicklung der Beliebtheit einer Marke.

Beides kann über quantitative wie qualitative Methoden erhoben werden. Die Befragungen sollten jedoch getrennt voneinander stattfinden.

Hajo Riesenbeck

studierte Wirtschaftswissenschaften in Münster und begann nach dem Diplom 1976 als Trainee bei Unilever in Hamburg. Bis 1978 arbeitete er für Lever Sunlicht, 1979 wechselte er zur Unternehmensberatung McKinsey & Company.
Seit 1991 ist er Director und einer der Leiter der europäischen Marketing-Practice. Seine Beratungsschwerpunkte sind funktionale Marketing-Projekte in diversen Branchen, etwa in der Konsumgüterindustrie, im Handel und in der Medien- und Transportindustrie.

Holger Jung

studierte Jura in Hamburg und Münster und begann 1979 als Kontakter bei Lintas. 1980 wechselte er zu Unilever, kehrte aber zwei Jahre später zu Lintas zurück. 1984 wurde er Managing Supervisor bei Scholz & Friends und wechselte 1987 als geschäftsführender Gesellschafter zu Springer & Jacoby. Im Juli 1991 gründete er zusammen mit Jean-Remy von Matt die Agentur Jung von Matt, die heute zu den führenden Kreativhäusern in der deutschen Werbebranche zählt. Im Frühjahr 2002 veröffentlichten die beiden das Buch „Momentum – Die Kraft, die Werbung heute braucht.“ Seit Oktober 2002 ist Jung Präsident des Gesamtverbands Kommunikationsagenturen (GWA).