Grün war die Hoffnung

Wäre der Deal nicht wochenlang durch die Presse gegangen, hätte vermutlich niemand etwas gemerkt.
Das norddeutsche Traditionsbier Beck’s heißt immer noch Beck’s, obwohl es inzwischen dem belgischen Braukonzern Interbrew gehört. Auch sonst hat sich in der Bremer Traditionsbrauerei Beck & Co wenig verändert. Gerade deshalb ist der Eigentümerwechsel ein gelungenes Beispiel für professionelles Markenmanagement.




Die neuen Herren sind unsichtbar. Wer heute eine Führung durch die Brauerei Beck & Co in Bremen macht, erfährt viel über die Geschichte des Biers, über obergärige und untergärige Braumethoden, über Fanartikel, Marke und Umsatz. Nur den Clou erfährt er nicht. Auch auf der Homepage www.becks.de muss sich der Besucher weit durchklicken, bis er endlich entdeckt, dass die Bremer Brauerei vor knapp einem Jahr von Interbrew gekauft wurde, dem drittgrößten Braukonzern der Welt mit Sitz in Belgien. Gerade so, als ob der spektakulärste Deal der deutschen Zunft nie stattgefunden hätte.

Das ist schon ungewöhnlich in einer Zeit, in der Fusionen und Übernahmen alltäglich sind und die neuen Hausherren sich in der Öffentlichkeit nicht selten sofort als die besseren Markenmanager profilieren wollen. Angesichts eines so sensiblen Produkts wie deutschem Bier ist die Zurückhaltung bei Beck und Interbrew besonders bemerkenswert – und klug. Denn dass die Übernahme einer deutschen Brauerei durch einen ausländischen Konzern besonders argwöhnisch verfolgt wird, haben die Belgier erst kürzlich wieder erlebt.

Im November dieses Jahres machte Interbrew der Brauergilde Hannover AG ein Übernahmeangebot in Höhe von 491 Millionen Euro. Der Widerstand formierte sich sofort. Vom niedersächsischen Ministerpräsidenten Sigmar Gabriel bis zum Brauergilde-Betriebsratsvorsitzenden Werner Brünig protestierten mehr als 30.000 Menschen mit ihrer Unterschrift gegen den Verkauf. Das 1609 gegründete Unternehmen dürfe nicht in fremde Hände fallen. Die Stadt Hannover, die Anteile an der Brauergilde hält, wollte den Verkauf gar gerichtlich anfechten. Dass Interbrew zuvor garantiert hatte, die 850 Arbeitsplätze an den Standorten Hannover, Braunschweig und Wernigerode zu erhalten, besänftigte die Protestanten nicht. Betriebsratschef Brünig fürchtete, nach der Übernahme würden Regionalmarken wie Gilde Pilsener oder Wolters Pilsener über kurz oder lang vom Markt verschwinden. Inzwischen hat sich die Aufregung gelegt, die Stadt will ihren Zehn-Prozent-Anteil an der Brauerei verkaufen, die Brauergilde Hannover AG wird bald den Belgiern gehören.

Natürlich lässt sich über die Zukunft der Traditionsbrauerei nur spekulieren. Wie es scheint, werden sich Management und Mitarbeiter jedoch kaum sorgen müssen. Dafür sprechen die Erfahrungen von Beck & Co und deren jüngste Unternehmensgeschichte, die Experten nicht ohne Grund als Paradebeispiel für gelungenes Markenmanagement anführen.

Und als Ausnahme, denn die Sorge um das Überleben eingeführter Brands nach einer Firmenübernahme ist nicht unbegründet – ungeschicktes Vorgehen bei Mergers & Acquisitions trifft häufig auch die Marke.

Ist der Zusammenschluss erst in trockenen Tüchern, wird der Herrschaftsanspruch gern unterstrichen. Das eingeführte Produkt erhält einen neuen Namen. Oder es wird die Markenführung optimiert – durch vermeintlich modernere Kampagnen, die den Käufer irritieren. Neigt das Management zu Aktionismus, werden nicht selten auf die Schnelle Produkte verändert, Verantwortungen verschoben, alte Experten durch neue ersetzt oder Vertriebs- und Marketingbudgets beschnitten, um die hohen Investitionen zu refinanzieren.

Dieter Ammer kennt viele dieser traurigen Geschichten und wird doch nicht müde zu wiederholen, dass sie nichts, aber auch gar nichts mit dem zu tun haben, was er seit einem Jahr erlebt. Interbrew, sagt der alte und neue Vorsitzende der Geschäftsführung der Brauerei Beck & Co, habe keinen einzigen dieser Fehler gemacht. „Wir sind absolut glücklich darüber, wie die Übernahme gelaufen ist.“

Der neue Besitzer ließ alles beim Alten

Die Fakten geben Ammer Recht. Nachdem Interbrew das deutsche Premiumbier 2001 für die bis dahin in der Branche unvorstellbare Summe von 1,8 Milliarden Euro gekauft hat, ließ der neue Besitzer nahezu alles beim Alten. Die Arbeitsplätze in Bremen blieben ebenso erhalten wie alle regionalen Biermarken. Interbrew bestätigte Ammer nicht nur in seinem Amt, sondern ernannte ihn auch zum Regional President Deutschland und übertrug ihm die Interbrew-Geschäftsbereiche Export und südliches Europa. Der bisherige Marketing-Director Andreas Hilger avancierte zum Global Brand Director Beck’s in der Konzernzentrale in Leuven. Die schon vor der Übernahme auf den Weg gebrachten Innovationen, etwa ein Bierkasten mit weichen Griffen, wurden fortgeführt. Das Bier selbst blieb unangetastet. Alles in allem offenbar das richtige Rezept. Der Beck’s-Bierausstoß für den deutschen Markt wuchs im ersten Halbjahr 2002 um 17,8 Prozent.

Auf dem Dach des Verwaltungsgebäudes in Bremen steht in großen Leuchtröhren noch immer der alte Name. Und dort, bei Beck & Co, residiert auch der Chef. Dieter Ammer, 52 Jahre alt, etwa 1,90 Meter groß, Brille, Glatze, wirkt wie einer dieser jovialen Bosse aus US-Spielfilmen.

Und das Bild passt ja auch zu dem Mann, der den spektakulärsten Deal der deutschen Brauereigeschichte eingefädelt hat.

Ammer kam vor fünf Jahren von Nordzucker zu Beck & Co. Ex-Deutsche-Bank-Sprecher Hilmar Kopper, beim Bierbrauer Chef des Beirats, hatte den Neuen geholt. Der Brauerei ging es damals ziemlich gut. Die Marken waren hervorragend geführt, laut einer Umfrage aus dem Jahr 1998 ordneten 75 Prozent der Bevölkerung das grüne Segelschiff der Marke Beck’s zu. Die Unternehmenszahlen konnten sich sehen lassen: Die Bremer erwirtschafteten mit mehr als sechs Millionen Hektoliter Bier einen Umsatz von 787 Millionen Euro. Schon damals floss die Hälfte des Beck’s-Biers ins Ausland – keine andere deutsche Brauerei exportierte mehr.

Nachdem Ammer seinen neuen Posten bezog, merkte er jedoch bald, dass er sehr viel investieren musste, um das hohe Niveau zu halten – schon damals sank der Bierverbrauch kontinuierlich. Zwar rangiert Deutschland weltweit mit 123 Litern Bierkonsum pro Kopf noch immer auf Platz drei, nur die Iren (125 Liter) und die Tschechen (159 Liter) trinken mehr. Aber 1993 trank jeder Deutsche noch knapp 136 Liter Bier jährlich – ein Minus also von zehn Prozent.

„Wir hatten wenige Märkte, die hochprofitabel waren, Deutschland, Großbritannien, die USA und Italien“, erklärt Ammer, „dazu kamen etwa 120 Länder, in denen wir zwar profitabel arbeiteten, aber relativ kleine Mengen absetzten.“ Und in den hochprofitablen Märkten begann die Konkurrenz die Vertriebswege zu kontrollieren. Ein Kampf mit harten Bandagen: „In Italien kauften Carlsberg und Heineken unsere Importeure auf“, erinnert sich Ammer. „Ich bekam immer häufiger Briefe, in denen stand: ,Guten Tag, Mr. Ammer, wir sind gerade gekauft worden‘.“ In Frankreich und Belgien gehörten der Konkurrenz bereits so viele Großhändler, dass es selbst die bekannte Marke Beck’s nur noch schwer in die Supermarkt-Regale schaffte. Und in den USA schluckten sich die Großhändler gegenseitig – das Geld für die Übernahmen stellten die Brauereien. Ammer musste zusehen, wie die Vertriebsmärkte aufgeteilt wurden. „Und wir blieben außen vor.“

Um selbst auf Einkaufstour gehen zu können, fehlten Beck & Co die Mittel. Von den Eignern war kein Geld zu erwarten. Über die 1873 von den Braumeistern Lüder Rutenberg, Heinrich Beck und dem Kaufmann Thomas May gegründete ehemalige Kaiserbrauerei entschieden mittlerweile 67 Eigentümer, darunter 25 Adlige ohne große Vermögen. Die meisten ließen sich in der Vergangenheit einen Großteil des operativen Gewinns der Brauerei auszahlen. Manche lebten vom regelmäßigen Scheck.

Im Juni 2002 dachte Ammer an einen Börsengang, er plante, zunächst nur 24,9 Prozent der Aktien zu veräußern. Weil derartige Entscheidungen laut Statut jedoch einstimmig gefällt werden mussten und einige Besitzer sich dagegen sträubten, blieb nur der Verkauf der GmbH. Aber wer sollte sie kaufen? Es sollte eine Brauerei sein, erklärt Ammer, die weltweit gute Vertriebswege vorzuweisen und gleichzeitig kein Bier hatte, das Beck’s zu ähnlich war. Andernfalls, fürchtete er, dass die neuen Eigentümer die Marke nicht mit der „nötigen Sorgfalt und Liebe“ behandeln würden. In einem ersten Schritt nahm er vier große Brauereien in die engere Wahl: Anheuser-Busch (USA), South African Breweries (heute SAB Miller) und Scottish & Newcastle, beide aus Großbritannien, und eben Interbrew.

Der belgische Konzern war der ideale Partner

Ammers Suche nach einem Käufer sprach sich in der Branche herum, und es hagelte Anrufe von Konkurrenten, die mitbieten wollten. Einer, den Ammer nicht in die engere Wahl gezogen hatte, bot an, die Marken nach einer Übernahme auf verschiedene Länder aufzuteilen. Für Ammer keine gute Idee: „Unsere Marken hätten viel zu nahe beieinander gelegen. Ein defensives Angebot ist niemals ein gutes Angebot.“

Interbrew erschien dem Beck-Chef dagegen als idealer Partner. Die Belgier haben zwar rund 200 Biermarken im Portfolio, darunter aber nur eine globale Marke, die mit Beck’s vergleichbar wäre: Stella Artois, die Ammer jedoch nicht als ernste Konkurrenz betrachtete. „Inhalt und Positionierung sind in vielen Ländern völlig unterschiedlich“, sagt Ammer. „Wo wir stark sind, zum Beispiel in den USA, ist Stella Artois sehr klein. In Großbritannien dagegen, dem zweitwichtigsten Markt, ist Stella fünfmal so groß wie wir, das tut uns auch nicht weh. Stella ist außerdem in Belgien und Frankreich stark, in beiden Ländern spielen wir fast keine Rolle. Bei Interbrew passt alles wunderbar.“

Interbrew: Die Brauerei mit Sitz im belgischen Leuven versteht sich als „The World’s Local Brewer“ und trat bis vor drei Jahren international kaum in Erscheinung. Erst seit September 1999, seit der in Indien geborene Manager Hugo Powell zum Vorstandsvorsitzenden bestellt wurde, expandiert der Konzern. Im November 2000 brachte Powell Interbrew an die Brüsseler Börse, nahm Eigenkapital in Höhe von 2,9 Milliarden Euro ein und ging im selben Jahr auf Einkaufstour. Er kaufte Diebels, Whitbread, Bass und Beck’s und gab in kürzester Zeit weit mehr als sechs Milliarden Euro aus. Unter Powell wurde Interbrew zum drittgrößten Braukonzern der Welt mit 9,7 Millionen abgefüllten Litern Bier und 7,3 Milliarden Euro Umsatz in 2001. Mehr Bier verkaufen nur noch Anheuser-Busch und SAB Miller. Beck’s war für die Belgier reizvoll – zum einen als zweite Premiummarke neben Stella, zum anderen aus Kostengründen. Interbrew erwirtschaftete mit mehr als sieben Prozent zwar ordentliche Umsatzrenditen, auf Dauer aber, das wusste Powell, würde der Konzern mit seinen 65 lokalen Brauereien nicht so effizient produzieren können wie etwa Heineken.

Die Macht bleibt bei der Brauerei vor Ort

Beck’s Bier war da genau das Richtige. „Eine Marke, die noch sehr viel Potenzial hat“, sagt Interbrew-Sprecher Corneel Maes, zudem eine, um das die meisten anderen Brauereien Interbrew beneiden dürften. Die Bremer haben mit ihrem Segelschiff und der Farbe Grün ein Image geschaffen, das mit jung, aktiv und frisch assoziiert wird. Ein Gute-Laune-Bier mit Lifestyle. Seit 1995 röhrt Joe Cocker den Marken-Song „Saaail awaaay“ so hingebungsvoll, dass man ihm zur Belohnung sofort eine Flasche aufmachen möchte. Beck’s und Cocker sind ein Klassiker geworden, beständig und zeitlos, akzeptiert von Vertretern aller Altersklassen.

Das mag ein Grund gewesen sein, weshalb sich die Belgier nach der Übernahme in Bremen nicht als neue Machthaber aufgespielt haben. Leises Auftreten gehört jedoch auch zum Stil des Hauses. Es sei der Grundsatz der Local-Brewer-Philosophie von Interbrew, die Macht über die Brauereien bei den lokalen Managern zu belassen, erklärt Unternehmenssprecher Maes. Deshalb sitzen in der Konzernzentrale in Leuven auch nur 400 Mitarbeiter, die sich um Finanzen, Personal und Marketing der internationalen Biermarken kümmern. Die restlichen 37.000 Interbrew-Mitarbeiter kümmern sich vor Ort um die Marken des Konzerns. Und es sind jeweils die, die auch schon vor einer Übernahme dort waren, „denn die verstehen die Marke sowieso am besten“.

Autonomie statt Gängelung

Die Internationalisierungs-Strategie werde auch künftig am lokalen Interbrew-Konzept nichts ändern, versichert Maes. 90 Prozent des Bieres, das weltweit getrunken wird, ist lokales Bier. Die bekannten Marken machen nur zehn Prozent aus. Wer das lokale Bier vernachlässige, grabe also am eigenen Fundament.

Um den Konzernbereich in Bremen besser kennen zu lernen, richtete der neue Eigner allerdings Projektgruppen ein, in die auch Kollegen aus Belgien entsandt wurden. 21 Teams, erzählt Beck-Chef Ammer, hätten sie gebildet – eine Task Force zur Bestandsaufnahme, „um herauszufinden, was wir noch besser machen können“. So wurden Einkauf, Marketing, Finanzen, Technik, Verkauf und Vertrieb durchforstet, aber, und das hält Ammer für das Wichtigste, mit dem Grundgefühl der Bremer: „Wir werden nicht gestaltet, sondern wir gestalten uns selbst.“

Natürlich war Ammer zunächst besorgt, dass die Traditionsmarke Schaden nehmen könnte. Ein Berliner Student hatte auf einer eilig eingerichteten Website, www.rettet-becks.de, bereits eine Unterschriftenkampagne gestartet, „um den guten Qualitätsstandard des Bieres zu erhalten“. Aber Ammer fürchtete noch mehr: „Dass nach der Übernahme vielleicht so ein übereifriger Neuling für die Marke verantwortlich gemacht werden würde.“ Einer, der sagen könnte: Och, Segelschiffe sind out, lass uns doch mal was mit Skysurfing machen. Beck’s sei ja nicht zuletzt deshalb so erfolgreich, weil man seit fast 20 Jahren an der Segelschiff-Kampagne festgehalten habe.

Dass Interbrew-Chef Powell problemlos Ammers Vorschlag akzeptierte, den Marketingmanager Andreas Hilger in die Leuvener Zentrale zu holen, wertete er als positives Zeichen. Mit dessen Ernennung zum Global Brand Director Beck’s und Ammers eigener Berufung ins Operating Committee von Interbrew waren schließlich die letzten Zweifel ausgeräumt. Der neue Eigentümer würde die Marke Beck’s nicht tangieren.

Als Marketingdirektor in Bremen verantwortete Hilger früher eine Abteilung mit 20 Mitarbeitern, in der belgischen Zentrale leitet er die Marken-Geschicke mit zwei Kollegen. Sie achten darauf, dass die Marke nicht zerfleddert, erklären den einzelnen Ländern, was Beck’s im Kern ausmacht, laden die Mitarbeiter aus dem Ausland zum Werksbesuch nach Bremen ein und versuchen, sie „grün einzutauchen“. Weil Hilger davon überzeugt ist, dass die Mitarbeiter erst dann eine Beziehung zu Beck’s aufbauen, wenn sie die Brauerei besichtigt, mit dem Braumeister gesprochen und den Begriff Reinheitsgebot kennen gelernt haben.

Interbrew-Chef Hugo Powell hält derweil schon wieder nach neuen Marken Ausschau. Die Konsolidierungsphase auf dem deutschen Markt, sagt er, habe nämlich gerade erst begonnen. Das klingt nur wie eine Drohung: Wer sich wehrt, werde nicht gekauft, lässt sein Sprecher Maes ausrichten, „feindliche Übernahmen kommen für uns nicht in Frage“. Einen Dämpfer gibt es aber auch für die eine oder andere unter den knapp 1300 deutschen Brauereien, die vielleicht ganz froh wäre, eine ähnlich gute Geschichte wie Beck’s zu erleben. „Wir rechnen sehr genau, ob sich eine Investition rechnet.“ Mit einem so spektakulären Deal wie im Fall der Bremer sollte lieber keiner kalkulieren. Denn Beck’s, das wusste man in Belgien von Anfang an, ist eine ganz besondere Marke.