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Eine Frage der Zeit

Jugendliche im Jahr 2003: Mit einer Dose Coke in der Hand stehen sie Schlange für den neuesten Harry-Potter-Film, tragen Levi’s-Jeans, Calvin-Klein-Shirts, Jacken von Tommy Hilfiger, Turnschuhe von Adidas. Vertreiben sich die Zeit mit Rap aus dem MP3-Player von Sony oder dem Versenden von Nachrichten über ihr schickes Nokia-Handy. Und sprechen amerikanisch ... oder japanisch ... oder russisch ... oder ...




Für die Marketingmanager vieler Unternehmen ist das seit Jahren die Wunschvorstellung: eine Welt, in der sich Verbraucher hinsichtlich Geschmack und Gewohnheit ähnlich sind. Schon 1983 prophezeite Theodore Levitt in seinem Aufsatz „The Globalization of Markets“ die Notwendigkeit weltweit vereinheitlichter Marketingaktivitäten. Seine damalige These: Die Weltmärkte werden sich zunehmend ähnlicher, und das wird sich auch in einer Angleichung des globalen Verbraucherverhaltens ausdrücken.

Levitts Idee einer zunehmenden Nachfragekonvergenz folgten schon Mitte der achtziger Jahre zahlreiche Unternehmen. Sie erkannten die beschriebenen Potenziale und positionierten ihre Brands neu. Weltmarken wurden geboren.

Ein Blick in die jährlichen Reports der 100 stärksten Marken scheint den Erfolg dieses „globalen Markenaufbaus“ zu bestätigen. Seit Jahren nehmen weltweit präsente Marken wie Coca-Cola, Nokia oder Marlboro in den Rankings die vorderen Plätze ein. Erfolgreiche Markenführung wird also offensichtlich ganz wesentlich von Internationalisierung getrieben. Die Strategie ist verständlich. Aus Unternehmenssicht geht der Aufbau globaler Marken mit zahlreichen Effektivitäts- und Effizienzvorteilen einher. So kann – eine weltweit einheitliche Produktqualität vorausgesetzt – ein positives Image auf andere Produkte desselben Herstellers ausstrahlen und somit helfen, Markteintrittsbarrieren zu umgehen. Durch einen weltweit standardisierten Auftritt sowie durch die Umsetzung von Lern- und Erfahrungs-Effekten entstehen zudem erhebliche Kostenvorteile.

Wie aber funktioniert Global Branding? Was sind die Erfolgsvoraussetzungen des globalen Marken-Aufbaus, und ab wann sind Marken eigentlich global?

Tops und Flops globaler Markenführung

Die Strategie von Red Bull kann hier als nahezu idealtypisch gelten. Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens begann vor 15 Jahren mit dem Vertrieb des Energy Drinks in seiner Heimat Österreich. Mittlerweile gilt Red Bull mit einer Präsenz in mehr als 50 Ländern als Global Brand. Das Produkt wird weltweit in einer einzigen Geschmacksrichtung und nur in 0,25-Liter-Dosen mit einheitlichem Design verkauft – und alle Gebinde werden bis heute ausschließlich in Vorarlberg abgefüllt.

Die konsequente globale Ausrichtung schlägt sich in beeindruckenden Zahlen nieder: Wurden im Jahr 1987 noch eine Million Dosen verkauft, erwartet das Unternehmen für 2002 einen weltweiten Absatz von 1,5 Milliarden Dosen. In Deutschland hat der Konzern im Markt für Energy Drinks einen Marktanteil von 76 Prozent. Und wenig ernst zu nehmende Konkurrenz: Mehr als 170 so genannte „Me-too“-Produkte waren dem Vorreiter auf der Spur, die Mehrzahl ist wieder vom Markt verschwunden.

Ein schöner Erfolg – und ein Beleg für die Frage nach den Erfolgsvoraussetzungen des Global Branding. Die Antwort ist nämlich denkbar trivial: Die Führung einer globalen Marke unterliegt denselben – oft einfachen – Anforderungen, die grundsätzlich an eine erfolgreiche Markenführung zu formulieren sind. Ausgehend von einem klaren Verständnis der angesprochenen Zielgruppen, braucht eine Marke ein widerspruchsfreies Leistungsversprechen, das über sämtliche Marketing-Instrumente konsistent umzusetzen ist. Denn jedes einzelne Instrument – egal, ob Preis, Produktgestaltung, Qualität oder Kommunikation – wirkt sich auf die Markenwahrnehmung des potenziellen Kunden aus.

Die Führung einer globalen Marke folgt dem gleichen Prinzip und erfordert demnach die (möglichst vollständige) Standardisierung aller Marketing-Instrumente über sämtliche Ländermärkte hinweg. Denn die globale Marke kann nur erfolgreich sein, wenn die Verbraucher sie immer gleich wahrnehmen, und zwar länderübergreifend.

Erstaunlicherweise sind es nicht die zentralen Marketing-Instrumente wie Preis oder Produkt, die den globalen Markenaufbau in einzelnen Ländern erschweren. Es sind viel häufiger die vermeintlichen Kleinigkeiten wie etwa der Markenname selbst, die den Weg zum neuen Kunden versperren.

So blieb etwa die Einführung des Limonadengetränks Seven Up in China erfolglos, weil der Name dort so viel wie „Tod durch Trinken“ bedeutet. Der Fiat Uno fand in Finnland keinen Zuspruch, weil der Name für Trottel steht, Lada Nova wird im Spanischen mit „funktioniert nicht“ übersetzt, der Austin Metro erinnert die Franzosen eher an eine U-Bahn in Paris.

Auch Procter & Gamble musste schon einmal Lehrgeld bezahlen. 1992 führte der Konzern das Spülmittel Fairy erfolgreich in den deutschen Spülmittelmarkt ein. Zu Gunsten von Synergieeffekten in Produktion und Werbung beschloss der Markenartikler Ende der neunziger Jahre, den in den USA etablierten Markennamen Dawn auch nach Deutschland zu transferieren. Der umgekehrte Weg verbot sich: Im Amerikanischen steht Fairy für das Wort „Tunte“.

Der vermeintlich bessere Weg erwies sich jedoch auch als Sackgasse. Dem Namenswechsel folgten drastische Marktanteilsverluste. Dawn stieß bei den deutschen Verbrauchern offenkundig auf geringe Akzeptanz. 2002 wurde dem Spülmittel in Deutschland deshalb sein alter Name wiedergegeben. Ein teurer Irrtum – und eine sichtbare Abkehr von der globalen Markenstrategie.

Der weltweite Einheitskonsument ist ein Marketing-Traum

Was also bleibt als wesentliche Erkenntnis für die (globale) Markenführung?
Die viel zitierten Global Brands in ihrer Reinform existieren höchst selten, der weltweite Einheitskonsument ist vor allem ein Marketing-Traum. Auch die Musterbeispiele globaler Marken wie McDonald’s oder Coca-Cola, stets gern als Gegenargument angeführt, schaffen die Reinform nicht. Bewusst: Beide Marken sind gerade deshalb erfolgreich, weil sie lokale Unterschiede zulassen. So gibt McDonald’s seinen regionalen Niederlassungen zwar die Außengestaltung der Restaurants und das Angebot bestimmter Kernprodukte vor, lässt den Regionalmanagern gleichzeitig aber zahlreiche Freiheiten, ihre Spezialangebote auf nationale Gegebenheiten abzustimmen (etwa der „Maharadscha Mac“ in Indien). Pringles präsentiert seine Chips in weltweit einheitlichen Verpackungen, passt den Geschmack jedoch an nationale Vorlieben an. Visa bietet seine Kreditkarte auf allen Kontinenten an, agiert jedoch mit unterschiedlichen Logos, und Coca-Cola schmeckt in einigen Ländern Südeuropas süßer als zu Hause.

Ohne Anpassung der Marke an nationale Kundenwünsche geht es nicht

Was daraus folgt? Die ständige Diskussion um Pro und Contra des Global Branding greift zu kurz. Angesichts der Frage internationaler Markenführung geht es für ein Unternehmen viel weniger um das „Ob“ als um das „Wie“. Dabei kann eine länderübergreifende Positionierung auf Grundlage eines gemeinsamen Markenkerns sicherlich als Erfolgsfaktor gesehen werden. Letztlich werden jedoch nur die Unternehmen mit ihren Marken erfolgreich sein, die kontinuierlich die Kundenvorlieben überprüfen und ihre Marken an nationale Gegebenheiten anpassen.

Der Vorzeigekandidat Red Bull wird sich über kurz oder lang vermutlich auch mit dieser Erkenntnis auseinander setzen müssen. Mit der globalen Markenstrategie in Reinform lässt sich auf Dauer sicher nicht genügend Wachstum generieren. Lokale Anpassungen werden nötig. Und sind vermutlich nur eine Frage der Zeit.

Professor Heribert Meffert übernahm im Oktober 2002 den Vorsitz des Präsidiums der Bertelsmann Stiftung. Seinen Ruf als Marketingpapst begründete der Wissenschaftler 1969, als er an der Universität Münster das erste Institut für Marketing an einer deutschen Hochschule aufbaute. Mit einer Reihe von Lehr- und Beratungsaufträgen sowie hunderten wissenschaftlichen Publikationen erwarb sich Meffert, der mehreren Aufsichtsräten und Beiräten angehört, zahlreiche Ehrungen und Ehrendoktorwürden.