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Die Besten für die Schlechtesten

Sie sind Einserkandidaten, haben in Oxford und Cambridge studiert und hätten beste Chancen auf lukrative Jobs in der Wirtschaft. Und was machen sie? Sie verdingen sich als Lehrer in sozialen Brennpunkten. Teach First heißt die Bewegung, die immer mehr Elitestudenten dazu verführt, ihrer Karriere erst einmal zwei Jahre Sozialdienst voranzustellen – und die langfristig die britische Gesellschaft verbessern soll.
Ein Bildungsprojekt der besonderen Art.




Dass die Probleme des englischen Schulwesens das Leben des Unternehmensberaters Brett Wigdortz umkrempeln würden, konnte im Herbst 2001 noch niemand ahnen. Die britischen Wirtschaftsverbände London First und Business in the Community hatten damals seinen Arbeitgeber kontaktiert, McKinsey & Company in London. Das Anliegen der beiden Vereinigungen, die mehr als 700 der wichtigsten britischen Unternehmen repräsentieren: McKinsey sollte untersuchen, wie die Wirtschaft dabei helfen könnte, das Bildungsniveau an den Schulen des Landes zu verbessern. Und sich dabei vor allem auf Einrichtungen konzentrieren, die in sozial schwierigen Gegenden lagen. Weil sie aus dem Kreislauf aus überfüllten Klassen, Armut und Gewalt kaum ausbrechen können, haben die Schüler dort die geringsten Chancen, ihre Talente zu entfalten. Ein Drama für jeden einzelnen. Aber auch für die britische Gesellschaft, die wichtige Potenziale brachliegen ließ.

Ein paar Wochen dauerte das ehrenamtliche Beratungsprojekt, dann präsentierten Wigdortz und seine Kollegen ihr Ergebnis: Nicht neues Lehrmaterial oder eine bessere Ausbildung der Pädagogen könnten am ehesten das Niveau der Schüler heben – sondern zusätzliche, junge und hoch motivierte Lehrer. Im Idealfall rekrutiert aus den besten Absolventen der besten Universitäten, aus Oxford, London oder Cambridge. Aus Studenten der unterschiedlichsten Fachrichtungen also, die normalerweise nach ihrem Studium unter einer Vielzahl gut dotierter Angebote auswählen können. „Sie haben eine hohe Fachkompetenz, können sich gut motivieren und dienen selbst als Vorbilder für erfolgreiches Lernen“, meinte Wigdortz.

Kritische Einwände, irritierte Fragen und pessimistische Prognosen angesichts der Idee wischte der Berater beiseite. Schließlich arbeiteten auch in den USA Elitestudenten im Projekt Teach for America als Lehrer. Das war doch der Beweis, dass es nur der richtigen Anreize bedurfte, um die besten Köpfe des Landes für die Idee zu gewinnen. Warum sollte man die für Großbritannien nicht finden?

Wigdortz ließ sich ein halbes Jahr von McKinsey freistellen, um sie zu suchen. Er wollte erst eine Strategie und dann einen Businessplan für sein Projekt ausarbeiten, das er Teach First nannte. Und anschließend zurück in die Beratung. Doch das Projekt nahm Formen an. Und mit der Kontur wuchs die Überzeugung des Projektleiters, dass Teach First nicht nur einzelnen Schulen helfen und erfolgreich sein würde. Es hätte das Potenzial, die britische Gesellschaft nachhaltig zu verändern.

Die neuen führenden Köpfe in Großbritannien

Im Juli 2002 kündigte Brett Wigdortz seinen Job bei McKinsey. Kurz darauf wurde er CEO von Teach First. Teach First – Learning to Lead richtet sich an Studenten, die nach ihrem Bachelor-Abschluss zwei Jahre an Schulen in London als Lehrer arbeiten sollen. Und zwar an Schulen, deren Schüler mindestens zu einem Drittel unterhalb der Armutsgrenze leben. Im ersten Jahr werden die Teach-First-Teilnehmer durch einen sechswöchigen Einführungskurs und regelmäßige Seminare an der Canterbury Christ Church University zu klassischen Lehrern mit staatlichem Abschluss ausgebildet. Im zweiten Jahr bekommen sie begleitend zu ihrer Lehrertätigkeit eine fundierte Managementausbildung von der Tanaka Business School am Londoner Imperial College. Die Ausbildung beinhaltet ein vierwöchiges Praktikum in einem renommierten Unternehmen. Ein Mentorenprogramm. Seminare zu Themen wie Organisationsanalyse, Strategieplanung oder Businessplan. Speaker Events, bei denen Unternehmergrößen über eigene Fehler berichten. Und die Umsetzung einer Innovation im Schulalltag. Nach den zwei Jahren können die Teach-First-Absolventen entscheiden, ob sie weiter Lehrer sein oder, wie ursprünglich geplant, in der Wirtschaft Karriere machen wollen.

Die Chancen für Letzteres stehen gut. „Wer es schafft, 30 Schüler aus sozial schwachen Verhältnissen zu motivieren und sich bei ihnen durchzusetzen“, sagt Wigdortz, „der hat nicht nur gelernt, schwierige Situationen durchzustehen, sondern sich auch wichtige Managementfähigkeiten angeeignet.“ Fähigkeiten, die die Absolventen qualifizieren, die neuen, führenden Köpfe in Großbritannien zu werden – egal, ob als Politiker, Wissenschaftler oder Unternehmer. Glaubte Wigdortz und überzeugte mit dem Konzept nicht nur Regierungschef Tony Blair, sondern auch Unternehmen wie Deloitte, Citigroup oder Goldman Sachs, die für das Vorhaben Praktika und Geld zur Verfügung stellten. Fast 1,1 Millionen Euro, die Hälfte der Summe, die Teach First für Personalkosten, Verwaltung und Managementausbildung pro Jahr braucht, sammelte der ehemalige Unternehmensberater bei den Unterstützern ein. Die andere Hälfte und die Gehälter der Teach-First-Lehrer übernehmen die teilnehmenden Schulen. Die Regierung zahlt die Lehrerausbildung in Canterbury.

Brett Wigdortz – dunkle Haare, Bartschatten, Typ Ben Stiller – sitzt im Teach-First-Besprechungsraum hoch oben über London, im 29. Stock eines eleganten Bürogebäudes im Geschäftsviertel Canary Wharf – die Miete für das Büro übernimmt die Canary Wharf Group. An den Wänden hängen Fotoausdrucke von Absolventen, mit Nadeln in Styropor gesteckt. Noch ist nicht entschieden, wer von ihnen als Nächster in einer Anzeigenkampagne das Projekt repräsentieren soll. Favoritin ist momentan eine attraktive blonde junge Frau. Beim letzten Mal war es ein dunkelhaariger Surfer-Typ mit Dreitagebart. Neben dessen Gesicht stand der Satz „I taught first“. Coole Lässigkeit und soziale Verantwortung sind kein Widerspruch, war die Botschaft.

Steiler Aufstieg zum Wunscharbeitgeber

Die Uni-Absolventen in Großbritannien haben sie anscheinend verstanden. Und es hat sich bei ihnen herumgesprochen, dass sie von Teach First profitieren: Sie erhalten einen Lehrerabschluss und eine Managementausbildung, knüpfen gute Kontakte, schulen sich in Kommunikations-, Durchsetzungs- und Motivationsfähigkeit. Sie üben eine sinnvolle Tätigkeit aus. Und sie erhalten die Möglichkeit, vor dem Berufseinstieg noch einmal etwas völlig Neues auszuprobieren, ohne dabei ihre Karriere zu gefährden. Im Gegenteil: Wer bei Teach First mitmacht, ist für viele der besten Arbeitgeber Großbritanniens besonders attraktiv, egal aus welchem Sektor.

Von den acht Absolventen, deren Fotos in Wigdortz’ Büro hängen, hat Deloitte allein drei übernommen. Mehr als 100 Unternehmen und Organisationen wie die Citigroup, The Royal Society, HSBC oder Unilever unterstützen das Projekt offiziell. Kein Wunder, dass die angehenden Lehrer inzwischen Schlange stehen. Schon 2003 bewarben sich fünf Prozent der Top-Absolventen aus Oxford, Cambridge und dem London Imperial College bei Teach First. In der renommierten jährlichen Umfrage der Times unter mehr als 15.000 Studenten im letzten Uni-Jahr hat das Lehr-Projekt einen beeindruckenden Aufstieg hinter sich: Von Platz 63 der Wunscharbeitgeber im Jahr 2003 kletterte das Projekt innerhalb eines Jahres auf Platz 41. In diesem Jahr belegte Teach First Rang 19 der beliebtesten Arbeitgeber. Den Absolventen erscheint es mittlerweile attraktiver, zwei Jahre Problemschüler zu unterrichten, als direkt nach der Uni bei Masterfoods oder Clifford Chance zu arbeiten. Und das sogar für deutlich weniger Geld. Als Lehrer verdienen die jungen Hochschulabsolventen rund 29.000 Euro jährlich – das Gehalt eines Berufseinsteigers in Top-Unternehmen ist mit 58.000 Euro doppelt so hoch.

Am liebsten gleich noch ein Jahr als Lehrer

Auch im Verlauf der beiden Lehr-Jahre vollzieht sich nicht selten ein ungewöhnlicher Prozess. Von den 186 Teilnehmern des ersten Teach-First-Jahrgangs haben 164 im Juli 2005 das Programm beendet. Alle hatten mindestens ein Angebot von einem Arbeitgeber aus der Wirtschaft – und rund die Hälfte hat sich entschlossen, noch mindestens ein weiteres Jahr als Lehrer zu arbeiten. Auch wer sich gegen die Lehrerstelle entscheidet, bleibt dem sozialen Bereich manchmal treu. So haben einige Teilnehmer etwa beschlossen, eine Stelle im karitativen Bereich zu suchen, andere gründen eine Schule in Thailand oder sind als Entwicklungshelfer nach Uganda aufgebrochen.

Simal Patel geht einen Mittelweg. Die 23-Jährige mit einem Abschluss des Londoner King’s College in Biochemie und Pharmakologie hat sich unter Tränen von ihren Schülern verabschiedet. Sie kann sich durchaus vorstellen, später in den Lehrerberuf zurückzukehren. Zunächst aber hat sie sich beim National Health Service beworben, einem der größten Gesundheitsversorger Europas und laut Times-Liste auf Platz 7 der beliebtesten Arbeitgeber in Großbritannien. Als Patel beim Vorstellungsgespräch vom Teach-First-Konzept und ihren persönlichen Erfahrungen damit erzählte, war der Personalchef, der das Projekt nicht kannte, so begeistert, dass er ihr sofort eine Stelle anbot.

Brett Wigdortz musste inzwischen 21 Mitarbeiter einstellen, die im Teach-First-Büro die vielen Presseanfragen und Organisationsaufgaben bewältigen – und helfen, aus der Flut der Bewerbungen die Besten herauszusuchen. Verantwortlich für den Entscheidungsprozess ist Personalchef James Darley, der früher für die Deutsche Bank angehende Investmentbanker auswählte. Wie die jungen Banker müssen sich auch die angehenden Lehrer in einem komplexen zweistufigen Prozess inklusive Online-Befragungen und einem eintägigen Assessment-Center bewähren. Grundvoraussetzung sind sehr gute Abschlussnoten und das Studium eines Fachs, das zu einem großen Teil mit demjenigen übereinstimmt, das man als Lehrer unterrichten möchte. Als Betriebswirt kann man zum Beispiel Mathematik unterrichten, als Mediziner Biologie und als Jurist das neue Fach Citizenship. Darüber hinaus zählt bei der Auswahl der Kandidaten der „Humanity“-Aspekt. Also die Frage, wie empathisch der Bewerber ist und inwieweit er gewillt und im Stande ist, sich in andere hineinzuversetzen, mit ihnen zu fühlen. Im Idealfall hat er das in seinem bisherigen Leben auch schon gezeigt – durch ehrenamtliches Engagement beispielsweise.

„But ...“, „I think ...“, „No!“

Was soll einer, der so viel mitbringt, bei Teach First eigentlich noch lernen? Canterbury, Südostengland, anderthalb Stunden Entfernung von London, Grammar School for Boys, Englischunterricht im 6th Degree, vergleichbar mit einer zwölften Gymnasialklasse in Deutschland. Hellgrüne Wände, an denen eine dunkelgrüne Tafel und eine Europakarte hängen. Ein Regal mit Atlanten und Lexika in einer Ecke. Ein Wandschrank. Braune Tische aus laminierter Spanplatte und braune Stühle aus Plastik. Zehn Schüler, alle um die 17 Jahre, sollen heute mit Teach-First-Einsteigern in Kleingruppen lernen. Die Jungs tragen allesamt weite Hosen, die tief auf der Hüfte hängen und den Blick auf die Gummibündchen ihrer Boxershorts freigeben. Die Mädchen sind dezent geschminkt und damenhaft wie die Protagonistinnen der Fernsehserie „Sex and the City“.

Zu zweit sitzen sie an einem Tisch, zusammen mit jeweils einem der Junglehrer. Die angehenden Pädagogen, nur wenige Jahre älter als die Schüler, haben gerade erst in unterschiedlichen Fächern ihren Bachelor-Abschluss gemacht. Jetzt werden sie mithilfe der Universität von Canterbury sechs Wochen Unterrichten üben, bevor sie in ihre Schulen nach London wechseln. Schulen, in denen nicht wie hier in Canterbury Schüler aus der Mittelklasse sitzen. Sondern Schulen, die einen Migrantenanteil von bis zu 95 Prozent aufweisen und in denen nicht selten Hindi die Alltagssprache und Englisch die erste Fremdsprache ist. Noch sind sie zu fünft. Und noch greift die reguläre Englischlehrerin im Notfall ein. Die heutige Englischstunde ist ihre erste offizielle eigenständige Stunde.

Sie wollen mit den Schülern in Kleingruppen ein Gedicht besprechen. Vor jedem im Raum liegt das kopierte Werk. Das der Lehrer ist mit Textmarkern in verschiedenen Farben und handschriftlichen Anmerkungen bereits ausführlich bearbeitet. Das der Schüler noch unberührt. Nach kurzer Lesephase sieht man die Lehrer um Verständnis ringen. Mal mit den Händen gestikulierend, dann mit dem Stift auf Unterstreichungen auf dem eigenen Blatt deutend und immer wieder verstummend, wenn die Schüler etwas offensichtlich Überraschendes sagen. Es folgt so mancher hektische Blick in den mitgebrachten Laptop. Suchen nach Worten. Oder ein unsicheres Lächeln, das im günstigsten Fall in einem befreienden Gelächter mit den Schülern endet.

An jedem Tisch hört man „but“, „I think“ oder ein energisches „No!“. Und auch wenn am Schluss die Zeit für eine gemeinsame Diskussionsrunde fehlt, weil sich die Lehrer in der Zeit verschätzt haben, hat der Besucher einen Eindruck mitgenommen: Hier lernen beide – Schüler und Lehrer. Die einen, weil sie spüren, dass jemand an ihrer Sicht der Dinge Interesse zeigt. Die anderen, weil sie ganz neue Erfahrungen machen. Und vor einer Herausforderung stehen, an der sie um keinen Preis scheitern wollen. „Das Ertragen einer Niederlage – beispielsweise, wenn einem niemand zuhört, egal, wie sehr man sich bemüht – ist mit das Wichtigste, was die Elitestudenten lernen müssen“, sagt John Moss, der Leiter des Lehrerausbildungsprogramms an der Universität von Canterbury. Die Lehrer-Neulinge müssten nicht nur lernen, mit dieser Frustration umzugehen, sondern sich auch kreative Strategien überlegen, um die unmotivierten Zuhörer zu begeistern. Viele hätten zudem Schwierigkeiten damit, ihr ausgezeichnetes Fachwissen auf das Niveau von langsam lernenden Schülern herunterzubrechen. „Es ist für sie häufig ein Problem, das eigene Lernen und die eigenen Lerntechniken zu reflektieren und in Worte zu fassen, um sie den Schülern zu vermitteln“, sagt Moss. Und, so die Beobachtung von Moss, dessen Institut die neuen Lehrer das ganze erste Jahr über wissenschaftlich und pädagogisch begleitet und ihre Erfahrungen evaluiert: Viele haben Schwierigkeiten, das Disziplinierungssystem, das an der Schule gilt, zu verstehen und es konsequent anzuwenden. Gleichzeitig jedoch Belohnungen und Strafen so flexibel und individuell einzusetzen, dass die Schüler besser aufpassen und sich stärker konzentrieren.

„Meine größte Angst ist es, vor der Klasse zu weinen“, sagt eine der Teach-First-Teilnehmerinnen in der Kaffeepause nach ihrer ersten offiziellen Stunde. Ein anderer sorgt sich darum, dass ihm der Enthusiasmus, den er jetzt noch spürt, im Laufe der zwei Jahre abhanden kommen könnte. Ein dritter macht sich Gedanken darüber, wie er reagieren wird, wenn er einmal die Kontrolle über die Schüler verliert. Was die fünf eint, ist der Grund, weshalb sie sich für Teach First entschieden haben: Sie wollen etwas gesellschaftlich Sinnvolles mit persönlichen Interessen verbinden. „Früher“, sagt einer, „fuhren die Leute nach Lateinamerika zur Mitarbeit in der Entwicklungshilfe – jetzt gibt es die Möglichkeit, auch der eigenen Gesellschaft etwas zurückzugeben.“

Tatsächlich? John Moss, der Mann der das Projekt evaluiert, kennt viele Anekdoten über die Wirkung der enthusiastischen Junglehrer, die mit ihren unkonventionellen Methoden die Leistung und die Motivation an den Problemschulen verändert haben sollen. Geografielehrer, die mithilfe von echtem Sand das Phänomen der Erosion erläutern zum Beispiel. Oder Geschichten wie jene, die der Teach-First-Personalchef Darley erzählt: Auf einer seiner Veranstaltungen an der University of Oxford sei ein 15-jähriges Mädchen aus einer Problemschule aufgestanden, die es zu einem guten Abschluss gebracht hat. Erst habe sie den angehenden Oxford-Absolventen erklärt, dass sie ohne Teach First niemals so weit gekommen wäre. Um dann in die Menge zu rufen: „Macht mit bei Teach First!“

„Schule ist zu komplex, um von A auf B zu schließen.“

Sind das überzeugende Beweise? Hat sich wirklich eingestellt, was einst das Ziel des Projektauftrags war? Haben sich die Schulen oder die Leistungen der Schüler tatsächlich verbessert? Mit Statistiken kann Projektbegleiter Moss nicht dienen. Schon, weil die Zahl der Teach-First-Absolventen noch viel zu klein und die Laufzeit des Projektes noch viel zu kurz ist. Auch mit Kausalitäten tut sich der Wissenschaftler schwer. „Schule ist ein viel zu komplexes soziales Gebilde, als dass man von A auf B schließen könnte“, sagt er. Aber es lassen sich Entwicklungen beobachten. Einzelne Schüler sind weniger aggressiv. Wer seinen Schulabschluss schafft, bringt den Erfolg – wie die 15-Jährige in der Oxford-Runde – manchmal mit Teach First in Verbindung. Und auch die regulären Lehrer scheinen zu profitieren. Etwa wenn sie die Jungkollegen anleiten und dabei ihre eigenen Lehrmethoden reflektieren. Das beobachtet Moss viel häufiger als Neid, Ablehnung und Eifersucht gegenüber den Teach-First-Teilnehmern. Gegenüber vermeintlichen Überfliegern also, die vielleicht denken, sie könnten den alten Hasen erklären, wie man Schüler unterrichtet.

Das kommt kaum vor, weil sich die Ausbildungen der Teach-First-Kandidaten gar nicht so sehr von denen der regulären englischen Lehrer unterscheiden. Anders als in Deutschland müssen sich die Studenten in England nicht schon zu Beginn ihres Studiums für die Pädagogenlaufbahn entscheiden. Noch nach dem Bachelor, also ungefähr nach drei Jahren Studium, kann sich jeder Student dazu entschließen, Lehrer zu werden. Ein weiteres Jahr spezieller Ausbildung genügt für die staatliche Anerkennung als Pädagoge. Der Unterschied zwischen regulären Junglehrern und den Teach-First-Lehrern ist also nicht sonderlich groß. In Deutschland könnte ein Programm wie Teach First genau an diesem Unterschied scheitern. Schließlich stünden hier zu Lande nicht nur die Ausbildung, sondern auch das komplette Selbstverständnis des Lehrerberufs auf dem Prüfstand.

In seinem Büro lässt Teach-First-Leiter Brett Wigdortz seinen Blick noch einmal über die Fotodrucke der Absolventen schweifen. Er hat gerade eine Anfrage aus Israel auf seinen Schreibtisch bekommen, wo Nachahmer nun auch ein Teach-First-Programm aufbauen wollen. Wigdortz soll dabei helfen, aber das ist nicht so leicht. Die israelischen Uni-Absolventen haben wegen des langen Militärdienstes ein ähnliches Problem wie die deutschen: Sie sind nach ihrem Hochschulabschluss vergleichsweise alt, was zwei weitere Lehrjahre in einem gänzlich anderen Sektor erschwert.

In England dagegen geht es voran: Schon rund 40 Londoner Schulen haben junge Kollegen über das Programm angefordert. Noch in diesem Jahr werden die ersten Teach-First-Lehrer in Manchester arbeiten. Und der britische Finanzminister Gordon Brown hat erklärt, dass ab jetzt jedes Jahr bis 2010 eine neue Großstadt des Landes in das Programm aufgenommen wird. 2010 könnten schon rund 650 Absolventen jährlich bei Teach First anfangen. 650 intelligente und motivierte Menschen, die später entweder gute Lehrer werden oder Schlüsselpositionen in der britischen Gesellschaft besetzen. Wigdortz hofft, dass sie als Botschafter mit Teach First verbunden bleiben und das Image des Lehrerberufs aufpolieren. Dass sie mehr Verständnis für benachteiligte Menschen haben werden. Und dass sie vor allem nicht aufhören werden, auf die Bedeutung von Bildung hinzuweisen. Dann wäre seine Vision einer nachhaltig verbesserten britischen Gesellschaft irgendwann tatsächlich Realität.